绩效计划是绩效管理的基础
绩效管理名词解释
名词解释：1、绩效，又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
2、绩效评价，又称绩效考核，或者绩效考评，或者绩效评估。
不论是在早期人事管理还是现代人力资源管理中，绩效评价都是其中的一个重要环节。
3、绩效计划，绩效计划是绩效管理的开始，即依据企业战略目标，制定绩效目标，并根据绩效目标制定相关的绩效标准、员工发展目标、行动计划等。
4、战略，是企业为了达成组织目标，应对外部竞争环境的计划。
它可以是产品战略、服务战略、管理战略、投资战略等，也可以是整个组织的战略。
5、愿景，是企业为之奋斗而希望达到的前景，是对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。
5、战略性目标：指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动与企业经营战略相结合。
这一目标也是将绩效管理与绩效评估相区分的一个重要方面。
6、开发性目标作为绩效管理目标，是对绩效评估中的相关目标的强化。
总之，一个绩效管理系统服务的目标是一个还是多个，最终取决于企业的实际需要和背景。
7、专家意见法，又分为专家个人意见法和专家集体意见法。
专家个人意见法主要由企业高层管理者根据个人的管理经验和认知，对员工绩效指标确定不同的权重。
这是一种简单灵活的权重确定方法，一般适合于小型企业或处于初创期的企业。
8、德尔菲法，是一种背对背的集体决策咨询方法。
它不需要成员正式出席会议，一般通过匿名的通讯联系，群体成员各自充分发表自己的观点，然后以系统的、独立的方式综合他们的判断。
德尔菲法最大的特点是匿名、反复的知识启发、去除差异、提倡群体反馈，这些都是有效的群体决策所必需的要素。
9、层次分析法（AHP）是帮助决策者在决策过程中确定优先秩序的一种灵活而有效的方法，20世纪70年代由美国宾夕法尼亚沃顿商学院沙蒂博士研究提出。
这种方法将决策者的经验判断予以量化，从而为决策者提供量化的决策依据。
绩效管理的过程是一个循环的过程
◆ 绩效考评（Performance Appraisal）
考评就是对实施结果进行跟踪记录的过程。绩效评估是一个动态的持续的过程，所以必须用系统的观念来考虑其在绩效管理系统中的作用。通常而言，绩效计划和沟通是绩效评估的基础。
绩效管理的过程是一个循环的过程，共有四个阶段，第一阶段是绩效计划，第二阶段是绩效实施，第三阶段是绩效考评，第四阶段是绩效的诊断辅导，这四个阶段结束后，绩效管理就会再回到另外一个循环。
◆ 绩效计划（Performance Planning）
绩效计划主要是制定公司各部门的岗位指标和目标，就是某个岗位、某个部门应该用什么指标考核，应该达到什么样的目标，目标对不对？一个阶段的目标能不能做好计划是这个目标能不能实现的关键。
这种循环是一个上升式的循环，第二个阶段的计划目标往往应该比第一个阶段的计划目标要高，如果前面计划订得太高，也可能需要在第二阶段适当地调低一点。
绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目的的关键点。通常，制定绩效管理的主要依据是工作目标和工作职责，绩效管理是一项协作性管理活动，由工作执行者和管理者共同承担。同时，这也是一个连续的管理过程，而不是一个管理年度中的一两次活动。
◆ 绩效实施（Managing Performance）
◆ 绩效诊断（Performance Feedback）
绩效诊断的一个重要目的是发现员工工作中的问题并进行改进。绩效反馈是绩效诊断的后继工序。总之，绩效诊断不是为了评估而评估，诊断必须能激发员工的发展并能整合为企结过程。绩效诊断辅导就是反馈环节，在绩效管理过程中是非常关键的一环。绩效管理强调的是面对面，通过这样的方式帮助员工了解自己的工作业绩及存在的问题，既有利于个人的成长，也有利于企业的发展。
绩效管理的三大基石
绩效管理的三大基石所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
如何能做好绩效管理，学者、咨询师、企业管理人员众所纷纭，笔者认为，绩效管理要想做的好，战略、管理能力、绩效文化这三大基石缺一不可。
战略是绩效管理的第一大基石作为管理者都知道，绩效管理必须要为组织、部门、个人制定绩效目标，因此战略方向正确、目标清晰是绩效管理的基础。
我们都知道管理就是要“做正确的事”和“正确的做事”，战略方向和目标是否正确，关系到是否“做正确的事”，因此尤其关键。
我们都知道手机巨头诺基亚，曾经是功能机的世界第一，但是在智能机的到来，行动缓慢，即使已经知道智能机是未来，但是选择了不成熟的windows 系统，而未选择市场上成熟的安卓系统，导致三星手机趁机做大，手机业务最终卖给微软，从此也一蹶不振。
战略不对，即使绩效管理再好，可能业绩有短暂提升，也是“回光返照”。
在错误的道路上越陷越深，背道而驰，最终的结局可想而知。
这样的例子比比皆是，如柯达胶卷、索尼的迷失等巨头企业，绩效管理水平不可谓不高，但最终结局是破产的破产，迷失的迷失。
中略咨询认为首先要有明确的战略方向，才能让绩效管理有明确的目标。
良好的管理基础是第二大基石首先在绩效管理过程中，战略目标必须分解落实到部门、个人，这就需要良好的战略分解能力。
其次绩效管理的目的是绩效改进，如果没有良好的基础数据，原先的标准、效率是什么如果都没有相应的数据积累，那么，如何能提出新的提升目标呢?中略咨询在指导一些公司的战略规划及绩效管理时，发现不少公司注重企业战略的灵活性，却缺乏对绩效管理保持充分的弹性，最终导致的结果就是绩效管理跟不上战略的步伐，反过来制约着战略规划的实施。
良好的绩效文化是第三大基石不同的企业文化造就不同的绩效管理方式。
如谷歌，作为创新型企业，以自我管理，自我设定目标，对于考核70-80分的，企业认为是优秀员工，对于考核100分的，认为自行提出的目标太低，对于完成60分级以下的，认为是提出目标过高，好高骛远。
绩效管理的主要内容
绩效管理的主要内容
绩效管理是一个持续的循环过程，主要包括以下环节：
1. 绩效计划制定：是绩效管理的基础环节，主要目标是明确员工和组织的工作计划和预期绩效。
2. 绩效辅导沟通：这是绩效管理的重要环节，涉及上级对下级的日常指导、定期的绩效会议制度、绩效指导与反馈表单等。
这个环节确保了绩效管理的实施，并帮助员工理解他们的职责和期望。
3. 绩效考核评价：这是绩效管理的核心环节，需要对员工的绩效进行客观、公正的评价。
这需要有一套科学的考核体系和方法，以及明确的评价标准和流程。
4. 绩效结果应用：这是绩效管理取得成效的关键，需要将绩效考核结果与员工的激励和约束机制相结合，以实现个人和组织绩效的持续提升。
5. 关注团队绩效提升：团队绩效的提升是整个绩效管理的目标，因此，应注重团队的整体表现，找出影响团队效率的因素，并提供相应的解决方案。
6. 绩效管理改进及保障制度：需要不断改进和完善绩效管理体系，包括对现有制度的评估、反馈和建议，以及制定新的政策和措施。
同时，需要建立相应的保障制度，确保绩效管理的有效实施。
以上内容仅供参考，如需更多信息，建议查阅绩效管理方面的文献或咨询人力资源管理专家。
绩效管理基本知识
摘要：绩效管理是企业人力资源管理的核心,本文主要分析了绩效管理在人力资源管理中的作用，并研究了当前绩效管理存在的问题，最后提出了相应的改进措施及建议。
关键词:绩效管理；人力资源;考核；激励一、绩效管理的基本原则绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。
绩效管理需要遵循以下几个原则。
首先，需要明确企业战略目标。
企业的战略目标是绩效管理的基础,这样可以保证企业各部门建立共同的意识.其次,需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。
最后,需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性,为企业带来切实的效益。
二、绩效管理在人力资源中的作用在人力资源管理中,绩效管理的作用主要体现在三个方面.1、选拔人才的依据绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系,因此是企业选拔人才的重要依据。
2、激励人才的有效手段对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容,因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。
3、调配人员的依据绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外,还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力,以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。
三、绩效管理存在的问题及改进措施3.1 存在问题当前,企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题.1、绩效管理空于形式很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导,由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。
这并没有实现绩效管理考核的内在含义。
2、过分强调“业绩”这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。
制定绩效计划的10个步骤
制定绩效计划的10个步骤绩效计划是绩效管理的初始环节。
很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。
那么如何制定绩效计划呢？店铺整理了其10个步骤，一起来学习下吧：1、全员绩效基础理念培训绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。
实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。
很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。
绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。
通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。
通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。
让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。
这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。
2、诠释企业的发展目标绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。
经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。
因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。
同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。
员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。
通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。
3、将发展目标分解为特定目标部门目标来自于企业战略目标的分解。
不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。
经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。
有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。
4、员工制定绩效计划草案在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。
绩效计划名词解释
绩效计划名词解释
绩效计划是指企业为了实现战略目标，通过设定目标、评估绩效和奖励优秀表现来激励员工的一种管理工具。
绩效计划的制定和执行对于企业的发展至关重要，它能够帮助企业明确目标、激励员工、提高绩效、增强竞争力。
首先，绩效计划的核心是目标设定。
目标设定是企业绩效管理的基础，它需要明确、具体、可衡量、可达成。
通过设定明确的目标，可以帮助员工理解企业的战略方向，明确自己的工作重点，从而提高工作效率和工作质量。
其次，绩效计划需要对员工的绩效进行评估。
评估绩效是为了了解员工的工作表现，发现问题和潜力，及时调整和改进工作。
通过绩效评估，可以对员工进行分类，激励优秀员工，帮助中等表现的员工改进，对表现不佳的员工进行辅导和调整。
绩效计划还需要制定奖励机制，激励员工的优秀表现。
奖励可以是物质奖励，也可以是精神奖励。
物质奖励可以是奖金、晋升、福利等，而精神奖励可以是表扬、荣誉、学习机会等。
通过奖励机制，可以激发员工的工作积极性，增强员工的归属感和认同感。
绩效计划的目的是为了提高员工的绩效，从而帮助企业实现战略目标。
通过设定明确的目标、评估绩效和奖励优秀表现，可以激励员工的工作动力，提高员工的工作效率和工作质量，增强企业的竞争力。
总之，绩效计划是企业管理中非常重要的一环，它能够帮助企业实现战略目标，激励员工，提高绩效，增强竞争力。
企业需要重视绩效计划的制定和执行，不断改进和完善，以适应不断变化的市场环境和企业发展的需要。
绩效管理的基本环节
绩效管理的基本环节：(1)绩效计划。
绩效计划的制订是考评者与被考评者即主管与下属，围绕计划目标，本岗位的职责、权限，工作任务量及重要程度，绩效的衡量标准，计划执行中可能遇到的困难，新技术、新技能及培训的需求，解决问题的途径和方法，上级可能提供的指导和帮助等一系列问题，共同进行探讨并达成共识的过程。
绩效计划是绩效管理活动首要和关键的环节。
(2)绩效监测。
它是运用科学的量化方法，对绩效计划执行的进度和计划目标实现的可能性，按照客观衡量标准，对上下级的行为、态度、表现和能力等进行全面监督、检查、测量和记录的过程。
(3)绩效沟通。
它是在绩效管理活动中，主管与下属之间围绕绩效计划执行情况，相互传递信息、交换意见的过程。
绩效管理是在互动中实现的，主管与下属之间通过有效的沟通，能及时地对下属的工作进行指导，帮助下属解决工作中遇到的困难和问题，这时主管的角色发生转变，由“考核者”变成下属的“同事”和“伙伴”，其结果是双方的共同进步。
由此可以看出：绩效沟通不仅是主管与下属之问保持联系、交流传输相关信息的过程，同时也是主管对下属进行全程指导，并产生互动，共同贯彻执行计戈4，根据客观环境和条件的变化，不断完善和充实计划，对计划进行必要的调整和修订的过程。
通过绩效沟通与主管的指导，从而使绩效管理建立在科学合理、切实可行的基础上。
绩效沟通的实质就在于通过持续、动态的沟通，真正提高员工的绩效，促使员工提高和发展，最终实现企业或部门的计划目标。
如果缺少员工的参与，缺少考核双方持续、动态的沟通，就背离了绩效管理的宗旨，难以发挥其应有的作用。
从这个意义上看，绩效沟通与指导是绩效管理的灵魂。
(4)绩效考评。
绩效考评与评价是绩效管理活动的中心环节，是考评者与被考评者双方对考评期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。
在组织进行绩效考评的过程中，应注意：使员工对衡量工作绩效的标准有清晰明确的认识，尽量减少歧义；以自我考核评价为主，主管和其他人考核评价为辅，真正实现自己教育自己，自己对自己有客观全面的正确的认识；在绩效考评活动中，凡事(无论是主管还是下属)都要用数据、事实、结果来证明，防止主观臆断、推测，但又不能在数字上过分地斤斤计较；绩效考评应在融洽和谐的气氛中进行，因为在平时的沟通中，员工已就工作进度和业绩情况与主管达成共识，因此，绩效考评只是对这些活动的进一步复核和总结。
绩效习题
绩效管理一、名词解释1.绩效：绩效是工作结果和工作中的行为表现二者相辅相成，结果是工作的最终目标，行为则会影响和控制目标的实现。
2.管理：计划、组织、领导、协调、控制等过程的集合。
3.绩效管理：通过把每一个雇员或者管理者的工作与集体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。
4.人力资源：愿意为社会作贡献，具体智能和体力劳动能力的人的集合。
5.团队绩效：包含个体在内的团体的绩效，一般重视的是业绩、客户满意、产品与服务质量、生产力、时间和成本等。
6.工作分析：又称岗位分析，或职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。
7.观察法：工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对像的作业活动进行观察、收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法，8.访谈法：又称面谈法，指工作分析者就某一岗位面对面的询问任职者、主管、专家等人的意见和看法。
9.岗位说明书：是对工作的目的、职责、任务、权限、任职者基本条件等的书面描述。
10.岗位任职要求：包括教育培训情况、必备知识、经验和能力、组织要求等。
11.工作日志法：通过任职者按时间顺序对实际工作与过程进行如实记录，然后经过归纳、分析，打动工作分析目的的一种方法。
12.关键事件法：指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
13.工作要素：是指工作活动中不能再继续分解的最小单位。
14.绩效指标：衡量员工绩效的依据。
15.指标权重：没理对象的不同属性进行权衡比较时的一种量上的区分判断。
16.定性指标：不能用定量数据衡量的指标。
17.定量指标：经过研究和分析，事先确定的可以进行量化考核的指标。
18.标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出的规定。
19.数量式考核尺度：用具有量的意义的数字表示不同的等级水平。
20.等级描述法：对工作成果或工作履情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。
如何制定绩效目标
如何制定绩效目标绩效目标计划作为绩效管理过程的首要环节，是整个绩效管理的基础。
如果没有明确的目标和绩效标准，不但考核无从谈起，更谈不上主管对员工进行在职辅导。
在目标计划制定过程中，经常发现以下问题：1、有的员工把绩效目标当成职位的应负责任，概念混淆。
2、有的主管没有遵循SMART原则来制定计划，目标含糊不清。
3、有的员工只列出目标项目，而没有明确的绩效考核指标或标准。
那么，主管该如何来制定有效的目标计划呢？我们从以下几个方面做些探讨：一、绩效目标和应负责任的区别应负责任是描述一个职位在组织中所扮演的角色，即这个职位对组织有什么样的贡献或产出。
应负责任无时间限制，永久存在，除非该职位本身从根本上发生变化。
目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，目标是有一定的时间性和阶段性。
以一个客户经理为例：应负责任：收集、整理市场信息，拜访客户，和客户建立良好的关系。
绩效目标：在6月30日之前（时间范围），拜访某局长两次（做什么），了解该局的需求并初步确定商务谈判时间（结果）。
应负责任针对的是职位，而不是个人。
收集、整理市场信息，拜访客户是每个客户经理的职责，无论是谁担当这个职位。
而目标是针对个人而定，一个销售经理虽领导、指挥很多个客户经理，但对每个客户经理则可能设定不同的目标，分配不同的任务，这些目标是依外部环境条件、时间、个人之经验、技能、过去的表现而有所不同。
二、绩效目标的来源部门主管应根据上一级部门的目标并围绕本部门的KPI，制定本部门工作目标计划。
这样，保证部门朝着公司要求的总体目标发展。
然后，主管根据下属职位的应负责任或KPI，将部门目标层层分解到具体责任人。
主管的目标计划也可以来源于：公司内外部客户的需求，相关部门的反馈，员工的提案、建议等。
在设定目标时，主管要考虑：1、个人目标与部门和组织目标的一致性。
2、障碍与资源，即达到目标可能会遇到的障碍，如预算限制、缺乏时间、缺乏人员、迅速改变的客户要求等，以及所需调动的资源，如信息、时间、人员、技术支持等。
如何制定员工关键绩效指标管理卡1.doc
如何制定员工关键绩效指标管理卡1如何制定员工关键绩效指标管理卡绩效计划是绩效管理的基础，是PDCA循环的第一个环节，绩效计划的成败在一定程度上决定了绩效管理的成败。
如果员工的关键绩效指标卡没有与企业的战略目标相联系，那么绩效管理不会成功，如果员工的关键绩效指标管理卡没有与员工职位相联系，那么绩效管理不会成功，如果员工的关键绩效指标管理没有让员工参与，那么绩效管理也不会成功。
所以，企业应对此项工作引起足够的重视。
如果没有为员工制定关键绩效指标或关键绩效指标制定得不好，你将很难做好员工的绩效管理工作。
在绩效管理的PDCA（Plan—计划、Do—实施、Check—检查、Action—调整）系统循环中，制定绩效计划、设定绩效目标是关键环节，它的成功与否将直接决定着绩效管理进程的成败。
而在绩效计划里，关键绩效指标管理卡的制定又是重中之重，你和员工的所有工作成果都将在这里得到体现，关键绩效指标的选取是否准确，绩效标准制定得是否合适，是否得到了员工的认可，是否可以作为绩效考核和反馈的依据，等等，一系列的工作最终都要归到这一张纸上。
一、为什么是“管理卡”，而不是“考核卡”？请注意，我这里用的词是“管理卡”，而不是通常所谈的“考核卡”。
那么，为什么不用“考核卡”呢？从概念上讲，“管理卡”是用来管理员工绩效的，而“考核卡”是用来考核员工绩效的。
这里存在一个导向的问题，“管理卡”和“考核卡”在绩效管理的导向上所发挥的作用是不一样的。
作为“管理卡”，能帮助管理者更好地认识绩效管理这个系统，把绩效计划作为绩效管理过程的起点，并贯彻始终，在绩效管理的过程中，依据“管理卡”的内容，与员工保持高效的绩效沟通，对员工进行有效的辅导，帮助员工达成和超越绩效目标；而“考核卡”则容易使管理者忘记绩效管理的意义，习惯性地认为这又是一年一次的填表“表演”，顺手放到文件筐里不再过问，由此导致管理者忽略平时的绩效沟通和辅导，只是在人力资源部提醒的时候才拿出来用，使绩效考核流于形式。
绩效管理中绩效计划的作用有哪些
绩效管理中绩效计划的作用有哪些绩效管理是组织中管理绩效表现并促进员工发展的关键工具。
在绩效管理中，绩效计划扮演着至关重要的角色，它对于确保员工工作和组织目标之间的一致性起着关键作用。
绩效计划是一个明确的框架，明确规定了员工需要达到的目标以及实现这些目标所需要的行为和技能。
在绩效管理中，绩效计划发挥着多方面的作用，下面将详细介绍。
1. 设定明确的目标绩效计划帮助员工明确工作中需要达到的目标和标准。
通过制定可衡量的目标，员工可以更清晰地了解自己的工作职责，并知道如何去实现这些目标。
这有助于提高员工的工作效率和效果，同时也为员工提供了一个明确的方向，让他们知道在工作中应该专注于哪些方面。
2. 激励员工表现绩效计划可以作为激励员工的工具。
通过将绩效目标与奖励和认可相结合，员工将更有动力去努力工作，以实现这些目标。
这种激励机制可以促使员工尽最大努力去完成任务，并提高工作质量和效率。
同时，对于表现优秀的员工，通过绩效计划也能及时地给予奖励和认可，增强员工的工作满意度和忠诚度。
3. 识别员工发展需求通过绩效计划，管理者可以更清晰地了解员工的现有能力和表现，有针对性地识别员工的发展需求。
管理者可以根据员工的绩效表现，为他们制定个性化的培训和发展计划，帮助他们提升能力，进而更好地实现工作目标。
绩效计划不仅能够帮助员工规划自己的发展路径，也为组织提供了保障，确保员工与组织的发展目标保持一致。
4. 改进绩效管理过程绩效计划也能够帮助组织改进绩效管理过程。
通过分析绩效计划的执行情况和结果，管理者可以发现绩效管理过程中的弱点和问题，及时调整和改进绩效计划和管理方法，提高绩效管理的有效性和效率。
绩效计划是绩效管理的基础，只有一个有效的绩效计划，才能保证整个绩效管理体系的顺利运行。
结语绩效管理中的绩效计划扮演着重要的角色，它不仅能够帮助员工明确目标、激励表现、识别发展需求，还能够帮助组织改进绩效管理过程。
一个有效的绩效计划不仅需要明确规定绩效目标，还需要与员工的个人发展目标和组织的战略目标相一致，以实现员工个人和组织整体绩效的最大化。
绩效计划是绩效管理的什么环节
绩效计划是绩效管理的什么环节绩效管理是组织中至关重要的一环，它直接关系到员工的工作表现、激励与奖励以及组织整体的发展方向。
在绩效管理的各个环节中，绩效计划是至关重要的一个环节。
什么是绩效计划绩效计划是指在实施绩效管理过程中，针对员工制定明确的目标、任务和标准的过程。
绩效计划需要明确规定员工应该达到的目标和标准，确保员工清楚自己的工作职责，从而有目标地工作和提升自己。
绩效计划的作用1.明确员工期望：通过绩效计划，员工清楚了解自己的工作目标和标准，知道组织对他们期望什么，从而更有针对性地工作。
2.激励员工：绩效计划中通常包括奖励机制，员工完成绩效计划中的目标可以获得相应的奖励，从而激励员工认真完成任务并不断提升自己。
3.评估绩效：绩效计划是对绩效管理的评估基准。
通过绩效计划中设定的目标和标准，可以客观地评估员工的绩效，帮助组织更准确地了解员工的工作表现。
绩效计划的制定步骤1.设定目标：制定绩效计划的第一步是设定明确的工作目标，让员工清楚了解自己需要完成的任务和达成的结果。
2.制定计划：根据设定的目标，制定详细的工作计划，包括具体的任务、时间安排和执行步骤。
3.与员工沟通：绩效计划需要与员工进行沟通，确保员工清楚了解自己的任务和标准，并明确他们的责任和义务。
4.制定绩效标准：绩效计划中需要制定明确的绩效标准，以便对员工的绩效进行评估。
5.监督和跟踪：在执行绩效计划的过程中，需要对员工的工作进行监督和跟踪，及时发现问题并进行调整。
结语绩效计划作为绩效管理的重要环节，对于组织和员工都至关重要。
通过明确的绩效计划，可以帮助员工明确自己的工作目标、提高工作效率，同时也为组织提供了评估员工绩效的依据，有助于实现组织的整体目标和发展。
只有充分意识到绩效计划的重要性，才能更好地实施绩效管理，为组织和员工的发展创造更多机会和激励。
2013绩效管理复习
《绩效管理》复习资料一、名词解释1、员工绩效：员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。
2、绩效计划：绩效计划是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法、和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标的一个管理过程。
3、组织绩效;组织绩效指的是组织在某一时期内完成组织任务的数量、质量、效率和盈利状况。
4、绩效管理：绩效管理就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。
5、绩效指标：6、360 度绩效评价方法：是由被评价人的上级、统计人员、下级或者内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价人进行全方位的评价，然后再通过反馈程序将结果反馈给被评价者，已达到改善被评价者工作行为、提高其工作绩效的目的。
7、杠杆基准法：是企业将自身的关键绩效行为与在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，并在此基础上建立企业可持续发展的程序和方法。
8、平衡计分卡：平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
9、绩效标准：是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。
10 . 晕轮效应：是指一个人工作绩效的一个方面出发，进而对其工作绩效的所有方面做出不确切的归纳评判。
11、目标管理：是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
12、关键绩效指标：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
二、单项选择题1、某商店的某售货员长期以来服务态度不好，当某一天她因再次对顾客不理不睬而被经理辞退时，她声称没有听到过有关她工作表现不令人满意的评价，这种情况可借助于何类措施来避免。
绩效管理的组成部分有哪些
绩效管理的组成部分有哪些绩效管理的组成部分有哪些随着企业管理者对绩效管理工作的重视，很多企业建立了自身的绩效管理体系。
那么绩效管理的组成部分有哪些有哪些呢，一起来了解一下!1.制定绩效计划绩效计划是绩效管理的开始，也是实施绩效管理的关键环节。
首先，确定组织的绩效目标，现在常用的方式是利用战略地图和平衡计分卡工具，确定组织的年度经营目标;其次，采用自上而下的考核模式，通过提炼组织的关键绩效指标，并根据现有水平设定年度评价标准，将绩效指标逐级分解，落实到每个部门的每个员工，责任到人。
制定绩效计划的方法是：(1)确定关键绩效指标和补充性指标。
关键绩效指标，是以企业整体经营目标为依据，由人力资源专业绩效管理人员运用战略地图工具对整体战略目标进行分解，根据各部门的工作职责，在沟通、商议的基础上建立各部门的绩效计分卡，实现战略目标的过程。
企业绩效考核的频次按照年度、季度进行，员工绩效考核的频次按照年度、月度进行。
年度目标要在季度、月度体现，互为支撑。
另外，一些虽非年度战略重点，但需要进行阶段性重点关注的，或突发性、临时性的重点工作任务设定的考核指标，采取补充性指标的方式在季度、月度考核中体现，是对关键绩效指标的有益补充。
同时，筛选指标要关注财务层面、客户层面的业绩贡献，关注提升顾客满意度、提高组织效率、持续经营创新三条主线。
(2)确定指标评价标准和权重。
每年年初，要统一组织、召集相关参与考核人员，设定年度绩效计分卡各项指标的评价标准，权重按照100%计算(指标权重可按照5%的整数倍设定)。
评价标准视企业业务的现有经营水平和提升目标情况设定，采取等级评定法进行。
现以五档分类法介绍评分等级：A等级，代表该项指标完成情况大大超过预期，效果令考核者非常满意;B等级，代表该项指标完成情况在一定程度上超过预期，完成效果令考核者比较满意;C等级，代表该项指标的完成情况在预期范围内，完成效果令考核者满意;D等级，代表该项指标完成情况未达到预期，完成效果令考核者不满意;E等级，代表该项指标完成情况远未达到预期，完成效果令考核者非常不满意。
如何理解绩效计划在绩效管理中的重要性
如何理解绩效计划在绩效管理中的重要性绩效管理是组织中至关重要的一环，它涉及到对员工工作绩效的评估、监督和激励。
而绩效计划则是绩效管理的基石，它为员工提供了明确的目标、期望和奖励机制。
理解绩效计划在绩效管理中的重要性对于组织和员工来说都至关重要。
1. 增强员工动力绩效计划为员工设定了明确的目标和期望，让员工知道自己的工作目标是什么，从而激励员工积极进取，努力工作。
当员工明确知道自己的表现将会如何被奖励和认可时，他们会更有动力去实现目标。
2. 提高工作绩效通过绩效计划，员工和领导可以共同设定目标，并定期进行评估和反馈。
这种持续的监督和反馈机制可以帮助员工及时调整自己的工作方向，提高工作绩效，从而为组织创造更大的价值。
3. 建立公平公正的绩效评价体系绩效计划中需要明确的绩效标准和评价方法，这样可以确保绩效评价的公平性和客观性。
员工不再感到绩效评价的不透明和随意性，从而建立起对绩效评价体系的信任。
4. 促进组织发展通过绩效计划，组织可以更好地管理人才，发现和培养优秀员工。
同时，通过对绩效计划的不断优化和完善，可以帮助组织建立学习型组织，不断提升整体绩效水平。
5. 建立员工发展路径绩效计划可以帮助员工明确自己在组织中的发展路径，了解在不同阶段应当具备的技能和表现。
这样可以激励员工不断学习和提升自己，为自己的职业发展打下坚实基础。
总的来说，绩效计划在绩效管理中扮演着至关重要的角色，它为组织提供了有效的绩效管理工具，为员工提供了清晰的目标和奖励机制。
只有正确理解和有效实施绩效计划，才能实现组织和员工的共同发展。
绩效计划是绩效管理的什么工具
绩效计划是绩效管理的什么工具绩效计划是一种组织内对员工表现和成果进行评估、识别优势和改进建议的关键工具。
通过制定明确的目标和标准，以及为实现这些目标提供支持和奖励，绩效计划可以帮助组织确保员工的行为与组织的目标保持一致，从而推动整体绩效提升。
绩效计划的重要性绩效计划对于绩效管理至关重要。
它通过设定明确的目标和标准，为员工提供准确的方向和期望，帮助他们更好地理解组织目标与个人目标的关联，增强工作动力和自我激励。
同时，绩效计划也为员工提供了一个公平的评价标准，使得员工可以清晰地知晓自己的表现如何被评估，从而促进员工个人和组织整体的发展。
绩效计划的关键元素一个有效的绩效计划应该包含以下几个关键元素：1. 目标设定明确的目标和期望是绩效计划的基础。
通过为员工设定具体、可衡量的目标，可以帮助他们专注于重要任务，并提高工作效率。
2. 绩效评估标准绩效计划需要明确评估员工表现的标准和方式。
这些标准应该客观、清晰，并与员工的岗位职责和组织目标相关联。
3. 反馈和改进机制一个有效的绩效计划应该包含定期的反馈和评估环节，帮助员工了解自己的表现优势和改进空间，从而制定个人发展计划并持续改进表现。
4. 奖励和认可绩效计划还应该包含奖励和认可机制，鼓励员工取得优异表现并充分发挥潜力。
这种正向激励可以促进员工的积极性和工作热情。
结语绩效计划是绩效管理的重要工具，它为组织提供了一个有效的手段来管理和激励员工，确保员工的表现与组织目标保持一致。
一个完善的绩效计划不仅可以提高员工的绩效水平，还可以促进组织整体的发展和成功。
因此，组织应该重视绩效计划的设计和实施，以确保其对于绩效管理的有效性和可持续性。
绩效计划在绩效管理中的作用包括
绩效计划在绩效管理中的作用包括在现代企业管理中，绩效管理是非常重要的一环，而绩效计划则是绩效管理的核心之一。
绩效计划在绩效管理中扮演着至关重要的角色，它不仅可以激励员工达到更好的工作表现，还能够帮助企业实现目标、提高效率、优化资源配置。
本文将详细探讨绩效计划在绩效管理中的作用。
1. 激励员工绩效计划是企业激励员工提高绩效的重要手段之一。
通过制定合理的绩效计划，可以为员工设定明确的绩效目标，给予相应的奖励和认可。
这种奖励机制可以激发员工的工作积极性，从而提高工作效率和绩效水平。
2. 促进目标实现绩效计划可以帮助企业明确目标，并将目标分解为具体的绩效指标和行动计划。
通过制定绩效计划，企业可以更好地监控目标的达成情况，及时调整工作重点，确保目标的顺利实现。
3. 提高管理效率绩效计划是绩效管理的重要工具之一，通过绩效计划可以对员工的工作绩效进行定量化评估和监控，帮助管理者更好地了解员工的工作表现，并及时采取措施进行调整，从而提高管理效率。
4. 优化资源配置通过绩效计划，企业可以清楚地了解员工的绩效表现，进而对员工进行分类和激励，优化人力资源的配置。
合理的绩效计划可以帮助企业将人才合理分配到各个岗位，提高整体绩效水平。
5. 增强员工发展动力绩效计划不仅可以激励员工提高工作绩效，还可以为员工提供发展机会和成长空间。
通过绩效计划，员工可以清晰地了解自己的工作表现，及时调整自己的工作方式，提升自己的能力和竞争力。
在绩效管理中，绩效计划的作用不可小觑。
它可以激励员工、促进目标实现、提高管理效率、优化资源配置，增强员工发展动力，为企业的持续发展提供重要支持。
企业应当重视绩效计划的制定和实施，不断优化完善，以推动企业绩效管理水平的提升。
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绩效计划是绩效管理的基础，是PDCA循环的第一个环节，绩效计划的成败在一定程度上决定了绩效管理的成败。
如果员工的关键绩效指标卡没有与企业的战略目标相联系，那么绩效管理不会成功，如果员工的关键绩效指标管理卡没有与员工职位相联系，那么绩效管理不会成功，如果员工的关键绩效指标管理没有让员工参与，那么绩效管理也不会成功。
所以，企业应对此项工作引起足够的重视。
如果没有为员工制定关键绩效指标或关键绩效指标制定得不好，你将很难做好员工的绩效管理工作。
在绩效管理的PDCA（Plan—计划、Do—实施、Check—检查、Action—调整）系统循环中，制定绩效计划、设定绩效目标是关键环节，它的成功与否将直接决定着绩效管理进程的成败。
而在绩效计划里，关键绩效指标管理卡的制定又是重中之重，你和员工的所有工作成果都将在这里得到体现，关键绩效指标的选取是否准确，绩效标准制定得是否合适，是否得到了员工的认可，是否可以作为绩效考核和反馈的依据，等等，一系列的工作最终都要归到这一纸上。
一、为什么是“管理卡”，而不是“考核卡”？请注意，我这里用的词是“管理卡”，而不是通常所谈的“考核卡”。
那么，为什么不用“考核卡”呢？从概念上讲，“管理卡”是用来管理员工绩效的，而“考核卡”是用来考核员工绩效的。
这里存在一个导向的问题，“管理卡”和“考核卡”在绩效管理的导向上所发挥的作用是不一样的。
作为“管理卡”，能帮助管理者更好地认识绩效管理这个系统，把绩效计划作为绩效管理过程的起点，并贯彻始终，在绩效管理的过程中，依据“管理卡”的容，与员工保持高效的绩效沟通，对员工进行有效的辅导，帮助员工达成和超越绩效目标；而“考核卡”则容易使管理者忘记绩效管理的意义，习惯性地认为这又是一年一次的填表“表演”，顺手放到文件筐里不再过问，由此导致管理者忽略平时的绩效沟通和辅导，只是在人力资源部提醒的时候才拿出来用，使绩效考核流于形式。
另外，“管理卡”既有管理的功能，同时也具备考核的功能，它把管理和考核有效地结合在一起，“管理卡”既明确了绩效管理的定位，又能在需要的时候帮助管理者对员工进行绩效考核，这就是“管理卡”的魅力所在！一直以来，一些企业的管理者在绩效管理的理念上都有一个误区认识，认为员工的绩效是考核出来的，认为只要进行考核了，员工就会积极工作，员工的绩效就能提高，于是大力提倡“没有考核就没有管理”的管理理念。
这种提法是不恰当的，不利于企业绩效管理工作的开展，甚至有可能把企业导向到为考核而考核的错误轨道，致使绩效管理工作表面化、形式化。
毕竟，单纯的绩效考核并不能直接产生绩效，系统化的绩效管理才能真正帮助员工提高绩效。
员工的绩效并不是哪个高明的经理考核出来的，而是员工在高绩效经理的沟通与辅导下，付出努力与辛苦，自己创造的，也就是说，员工绩效的创造者是员工本人，而不是绩效考核，也不是考核员工的经理或主管。
因此，为保证绩效管理的过程得到控制，保证管理者和员工之间绩效沟通的有效性，保证绩效管理和考核有据可依，管理者就必须为员工制定关键绩效指标管理卡，以此确立员工的绩效目标。
二、如何设计员工关键绩效指标管理卡格式？通常，一份有效的关键绩效指标管理卡的格式包括四个部分：第一部分是员工的基本信息，如：员工、职位名称、所在部门、直接上级、制定日期等。
第二部分是其主体部分，即关键绩效指标部分。
而在这一部分，又可以分成两个纬度，分别是关键业绩指标（business indicator）和关键行为标准（behavior standard），从业绩和行为两个纬度考核一个员工的绩效表现，使员工的绩效得到全面综合的衡量和评估。
这其中，每一类指标又包括绩效指标的名称、考核标准、考核等级、权重等容。
第三部分是绩效指标确认签字栏，一般由员工和其直接上级签字即可，重要岗位可以请其间接上级审核签字。
第四部分是考核结果确认签字栏，考核结束后，直接主管要和员工在这里签字确认考核结果。
以上的容基本上可以支撑起一份关键绩效指标管理卡，具体容见表1.表1 季（年）度员工关键绩效指标管理卡（格式）工作目标设定(GS)goal setting 工作目标设定general superivision绩效不仅包括结果绩效，还包括过程绩效。
工作目标设定是指员工在考核期应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责围的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评价方法。
工作目标设定能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基层员工的表现。
工作目标设定的步骤是：(1)了解公司战略；(2)部门绩效指标；(3)职务分析、设定工作要项；(4)对关键结果区域设置绩效指标。
怎样设定绩效考核指标1、以战略为导向的指标设计绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。
绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量容最终取决于公司的战略目标。
当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。
公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。
因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的容。
2、以工作分析为基础的指标设计工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。
根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
3、综合业务流程进行绩效考核指标设计以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。
但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。
绩效考核指标必须从流程中去把握。
根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。
此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
怎样设计员工绩效指标作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。
现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业谈谈个人的一些体会：要考核的到底是什么？管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。
根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：第一种存在形态是“能力持有态”。
即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。
员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。
第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。
主观能动性、职业道德水准等等。
员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。
第三种存在形态是“能力转化态”。
即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。
员工绩效管理工作要关注的考核容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。
那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。
在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。
在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。
大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。
老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。
在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。
这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。
设计考核指标的原则是什么？国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规归纳为一个英文单词：“SMART”。
其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的容。
M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。
A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之做得到的目标。
R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。
T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。
这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。
我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：一、必须注意与团队绩效的相关性现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。
而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。
必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。
这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。
对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。
鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。
第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。
它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。
第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。
因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。
所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。