花样年物业盈利模式

花样年物业盈利模式

如今物业管理行业95%亏损的情况下，包括万科、保利、龙湖等大型地产商的物管都需要开发业务来补贴，许多物业公司都要在亏损线上挣扎。那么不收物业费能够盈利吗？这就是花样年的目标，它构建了全新商业模式，利用业主平台实现多元化收入，创造新颖的盈利模式。

一、转型传统物业管理

花样年物业的物业管理费用。这些物管收费在花样年物业收入比重中越来越小。

物业管理费用都按照国家法律标准的收费计算构成。每个社区的物业收费受到的限制较多，传统物业管理存在管理落后、经营单一、成本居高不下的问题，导致了物业公司长期存在微利经营甚至是亏损经营的情况。

花样年物业主动转型，打造全新物业管理模式。然而降低物业管理收入以后，花样年物业管理公司的经营费用来源怎么解决？怎样更好服务于业主各类需求？这也是花样年全新商业模式的所在。

二、花样年物业管理公司盈利模式

1、物业服务收入

花样年物业早在2002年就创立名为“彩生活”的业务板块，率先把物业管理升级为物业服务。通过业主需求，定向提供家居生活用品团购，包括：“代业主购物”、“购买充值卡”、“送桶装水”、“订送牛奶”，甚至提供“旅游服务”以及推广“加油卡”、“百货公司消费储值卡”、“社区电信储值卡”等。

2、物业经营性收入

（1）房产保值增值服务。

经营模式是对小区进行整体改造、拉动房屋增值、提升业主满意度。小区的整体居住环境改善，更将业主所属区域的房产增值，产生房产二次交易的增值。

（2）存量房屋增值计划（物业托管）。

有类于房屋银行，通过对房屋进行修缮、改造、经营，提高房屋整体租售价。花样年所掌握的房源存量可观，在房租定价时相应地有了发言权，在为自身积累了服务增值的一部分利润外，也为业主创造了更大的价值。

（3）社区金融

花样年推出社区金融模式遵循‘大数法则’，大量业主能做大资金池。属于直接募集，其方式分为：业主募集。比如每人借5万，那么2000用户就能募集上亿款项。由花样年创造的平台用于小微额贷款、金融增值理财。特别是小微额贷款，对于业主个人而言，小额理财填补了大多银行不做50万以下贷款，但市场需求又非常大的空白。其利息、复利很高，潜在利润收入巨大。资金运作周期以中长期为主。业主充值资金。结合物业服务，对于业主所需要的各储值消费卡进行统一收费充值。从上游业主充值到款项回笼至下游商家有周期间隔，短期内可充分利用大量现金流做短期企业、个人金融服务。资金运作周期以短期为主。

（4）B2F社区电商平台（结合同城电子商务，进一步研究）

这种全新的商业模式，是以家庭为单位消费的电子商务平台。业主通过此平台可了解小区周边各种商业服务信息，并可通过智能终端下单预订商品或服务，待服务完成后才付款。

其本质是与同城电子商务相类似的区域性电子商务平台。商品消费结构主要以日用品、消耗品为主，局限性较为明显。但是，从B2F的目标客户群体来看，是以家庭为单位的消费群体。如果可以成为家庭整体消费的可信赖服务平台，那么对于类似同城电商商品消费结构的限制会有所突破。从家庭碎片化商品消费升级为整体一站式消费平台，囊括更多的商品覆盖，其盈利转化率更高。

基于数据背景分析，我们对于花样年社区电商利润做一个大致推算：按照花样年2012年物业服务人口约400万为基数，折算家庭为100万户，按年均家庭社区电商平台花费4万元来计算，全年消费额可达400亿。按照电商同品牌天猫佣金模式3%计算，收入也是10亿级别。随着花样年的发展壮大，基数上升，其佣金收入在未来将跨入百亿级别。

（5）其他

做好物业平台服务商，对于物业公司而言未来有望增加如下赢利点：

中介费：向业主收取的物业托管、出租、销售等服务的中介佣金，以及向给业主提供开锁、修理家电、快递等服务的服务提供者收取的中介佣金。

入场费：类似于沃尔玛，在小区早餐、微商圈商户、时令蔬果团购等增值服务中物业公司对商户服务、品牌商品进行筛选时，将对商户和生产者等实际供应商收取费用。

广告费：物业公司向业主推送分类的商业服务信息，向社区微商圈商户收取在便民服务平台上的广告推广费用。

服务费：在向社区业主提供小额金融服务时，物业公司从资金借贷方支付的利息当中抽取部分作为该项服务收费。

环保收益：在绿色物业管理中，通过减少碳排放积攒用电指标，可以与用电量大的企业、工厂进行碳交易，并有可能获得政府补贴支持。

探究：我们从探寻盈利模式设计的基本逻辑出发分析探究花样年的盈利点构成合理化的影响因素有以下三点。

影响因素一：交易价值。与收取物业费相比，平台增值服务产品交易种类更多，打开了市场的广阔空间；而产品种类的深度，增加了交易收益，自然其交易价值更大，投资价值也更大。影响因素二：交易成本。花样年成本构成主要分为：采购成本。和人员成本。而通过平台融合力，将渠道资源整合，大大降低了采购成本。人员成本则随着现代化设备的投入和激励机制的出现而有效控制。

影响因素三：风险承受能力。花样年脱离了物业的传统，创新组合盈利模式设计，强调收入的“关联性”和“多样化”。在这种“收入模式”下，“主营业务”和“单个盈利点”可能盈利较少，甚至不盈利，但在整个盈利模式中，依托主营业务建立起来的“组合盈利点”，为企业带来多重利润，自然抗风险能力就加强了。

从以上三点来看，在确保风险的情况下，交易成本得以良好控制的情况下，交易价值具有很好的广度和深度，交易利润巨大。以主营业务作为平台，发现平台产生的关联业务和收入，通过向客户、供应商以及合作伙伴提供多种经过整合的增值服务，实现“收入来源的多样

化”。是良性发展的盈利模式。

从物业行业大背景看，近年招商、中海、长城、万科等许多老牌物业公司纷纷推出以？社区商业？和？便民服务？为核心的增值服务，社区服务成了各大房产物业上的热门，其背后则是市场竞争策略的调整。按照？天花板？效应，房产行业在未来几年将达到触顶状态，转型深挖已开发小区资源势在必行。

花样年在行业中走在转型的前列。截止2012年，花样年物业管理公司目前管理项目已超过500个，管理服务面积超过6000万平方米。利用全新的商业模式去年成功盈利4800多万，传统物管服务加上增值服务，总营收超过1.7亿元。现今花样年集团准备对旗下物管业务拆分上市，打造国内最大社区服务运营商。

附件：花样年物业管理公司简介

花样年物业如今已经涵盖了金融服务、社区服务、物业国际、地产开发、商业管理、酒店管理、文化旅游、养生养老等八大增值服务领域，旨在成为最大的社区服务运营商。

花样年物业通过整合开发商、业主、供应商以及物业项目的优势资源，创建了独特的彩生活经营模式。“彩生活”融物业服务、物业经营为一体，规划、设计、开发服务区域整体服务功能，策划、参与、实施物业经营方案，为业主和住户提供信息发布、信息咨询、房屋增值计划、家政服务、商务服务、突发事件处理等服务，实现物业保值增值，降低住户长期居住成本。

“彩生活”--花样年物业

彩生活是花样年物业的核心业务板块。2002年，花样年物业率先突破了物业管理行业发展的空白区，把物业管理升级为物业服务，开创了彩生活客户服务中心及相应彩生活业务。彩生活在传统物业管理的基础上充分认识、解析业主需求，致力于为业主提供家居生活用品团购、房屋增值等有偿服务。目前彩生活业务已达上百个品类、服务近千万人次，成为花样年物业保有和扩大市场份额的中坚力量。

作为行业的新生事物，彩生活的可操作性和盈利能力一直令人称赞。对于全方位创新的彩生活模式而言，开创、复制的过程有如“摸着石头过河”，且歌且行，最终沉淀下来的就被证明为正确和合理。在这一探索的过程中，前无古人而后有追兵，彩生活必须为务虚的远景设想及务实的当下构架寻找生存之机。创新且不落窠臼，独树一臶又必须适者生存，彩生活有几点可称树立了行业标杆，亦是其不断发展的内驱力。

理念创新在“服务”领域精耕细作

新《物业管理条例》出台前，“物业管理企业”的名目将很多物业公司锁定在了“物的管理”层面，工作专注于门禁、清洁绿化、工程维修等物的实体管理，对业主的差异化需求视而不见。花样年物业首先认识到物业管理企业的责任不仅在管理，更在服务，而服务于业主、满足业主的个性化需求也就成为物业管理企业题中应有之义。

2002年，花样年物业成立“彩生活客户服务中心”，为业主提供24小时开放式服务。客户服务中心的成立，标志着花样年物业在“物业服务”这一领域开始精耕细作。事实上，客户服务中心的设立作为花样年物业服务理念的外化，也引领了相关业务的系统开展。