成本管理的黑洞
项目成本增高“黑洞”剖析及风险控制
“ 自然黑洞”是项 目管理者 将长距离钻眼、支护改为短距离
自 无 控 而 致 目 损 钻 、护 人 钻 、护如 【 、 造 洞’ 身 法 制 导 项 亏 的 眼支 或 工 爆 支 ， 二 “ 黑 ’ 人
１ ． 投标“ 黑洞”
止 且 ， ｕ ， ｆ Ｈ ｌ １ 州 队 ｌ ｒ ／ 。 Ｉ ｌ。
３施工技术投入“ ． 黑洞”
Ⅲ Ｊ ｒ Ｉ又 疋 钠 侣 垲 Ｉ Ｔ
任何外部影响时 由于 自己控制不
／ Ｊ ｌＩ Ｊ坦 Ｊ 肌 口 ７ 日 ＴＨ 『 ０ Ｊ 土
标“ 利器”往往在编制标 书时 ， ， 减 变化 ， 都可能增加施工技术难度 ， 要包括如下几种 ：
由于投标与施工现场实际的 重。 ３分包工程“ ． 黑洞” 对劳务分包队伍 ，没有实行
死 ，这无疑将材料涨价 的风险都 差异 ，工程项 目的施工组织设计 由自己全部承担 了；承诺设备不 往往存 在与实际脱节 的现象 ， 比
提取折旧费 ，这对业主是一种实 如对人员、 材料 、 设备 的计划和安 严格的定额发料制度 ， 造成材料 实在在的承诺 ，但对项 目施工方 排出现误差 ，对个别分项工程或 超支 ；对分包 队伍施工的工程数 则是一种 自我撒谎、 自我欺骗。 ２地质变化“ ． 黑洞” 工序的工期、 质量考虑欠缺等， 这 量存在重复计价现象 ；不考虑 中 些都可能使项 目部 的成本费用增 标价格 ，把工程 以高于中标价 的 价格分包出去 ， 形成巨额亏损 ； 让
，
发 现 该段 的石 质 为次 坚石 ，这 就 工 的社 保 费用 、闲置设 备 的折 旧
［ 一、 然 ’ “ 黑洞’ 自
“ 黑洞 ” 。大致 有如 下几 种 ：
】 使 目 得 改 施 方 ， 费 ， 续 项 部 担 迫 项 不 不 变 工 法 用将 由 目 承 。 继
浅谈项目成本管理的问题及对策
的多，实际落实少 ，检查走过场 ，考核走形式 ，奖 罚不兑现 ；有的节 约意识不强 ，讲排场 、摆阔气 、搞攀比的现 象比较严重 ；有的重事后 轻事前 ，特别是有些主管领 导只看一时效益 高低不问效益来源、不管
过程如何 。 （ ）系统环 节松散 。成本管理 是一个系统工程 ，需要 各个 环节 ２ 来 协同完成 ，成本预 测 、计划制 订 、过程控 制 、方案优 化 、活动 分 析 、经济核算 、绩效考核等 ，需要 构建一个 完整的运行系统。对每一 个环节的放松 ，都有可能导致成本管理指标发生重大变化 。某些 施工 企业在运行过程 中，常常是某个环节众人抓 、某个环节无人问 ，放松
之堤溃于蚁穴。
（ ）成本观念淡薄 。受传 统成本管理观念束缚 ，一 施工企业 １ 领导成本管理意识不强 ，重视不够 。有的总让 “ 成本无法再降低”的
观念束缚思想 ，致使推行成本管理 的决心不够坚 定，一遇到困难就打 退堂鼓 ；有的认为成本管理 是项 目经理 和计划财务的事 ；有的 Ｅ头讲 ｌ
随着市场经 济的发 展 ， 筑市场竞争愈加激烈。为提高 中标率 ， 建 施工企业把标价一压再压 ，导致企业盈利空间越来越小 。如果项 目管 理 滞后 ，成本控制 不严 ，就很容易造成 “ 越千越 亏”的被动局面 。所 以， 目 项 成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题 。
１ 项 目成本管理存在的 问题
“ 黑洞 ”和 “ 死角”。
（ ） １ 建立 内部 价格体 系 。工程项 目开工后 ， 司成本管理 部门 公
依据施 工定额 、设计的施工 组织方 案和调查或招 标确定的材料 、劳 务、机械价格等 ，制定科 学的内部 价格 ，作为责任成本计算 、计量与
考核评价的依据 。 （ 建立 定量 指标体 系 。从成 本 目标 的制 定到完成 目标 的考 ２） 核 ，整个过程都要有完整科学合理 的定量指标体系作 为平 台。要将变 更索赔增加净收益 ，材料 、设备 、劳务招标节约成本 ， 施组方案优化 节约成本 ，节省工程数量节约成本 ，缩短施 工工期节约成本等指标逐
企业经营管理中的八大黑洞
企业经营管理中的八大黑洞在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得持续的成功和发展，有效的经营管理至关重要。
然而，在实际的企业运营中，存在着一些容易被忽视却又极具破坏力的“黑洞”，它们会悄悄地侵蚀企业的资源、效率和竞争力。
下面就让我们来逐一探讨这八大黑洞。
黑洞一：战略规划的缺失许多企业在经营过程中，没有明确的长期战略规划，只是盲目地追求短期利益。
缺乏对市场趋势、竞争对手和自身优势的深入分析，导致企业在发展方向上摇摆不定，无法集中资源进行有效的市场拓展和产品创新。
没有清晰的战略目标，企业就如同在黑暗中摸索，容易陷入跟风和盲目扩张的陷阱，最终失去核心竞争力。
黑洞二：组织架构的不合理一个不合理的组织架构会导致部门之间职责不清、沟通不畅、协调困难，从而严重影响工作效率和决策质量。
比如，部门之间存在职能重叠，容易出现推诿责任的现象；或者部门之间缺乏有效的协作机制，信息流通受阻，使得企业无法快速响应市场变化。
此外，层级过多的组织架构会导致决策流程冗长，降低企业的灵活性和创新能力。
黑洞三：人力资源管理的失误人力资源是企业最宝贵的资产，但很多企业在人力资源管理方面存在诸多问题。
招聘环节把关不严，导致员工素质参差不齐；缺乏完善的培训体系，员工能力无法得到提升；绩效考核不公平、不科学，无法激励员工的积极性和创造力；薪酬福利体系不合理，留不住优秀人才。
这些问题都会影响员工的工作满意度和忠诚度，进而影响企业的整体绩效。
黑洞四：财务管理的漏洞财务管理不善是企业经营中的一大隐患。
资金预算不合理，导致资金链紧张，影响企业的正常运营；成本控制不力，造成资源浪费，降低企业的盈利能力；财务报表不准确、不及时，无法为决策提供可靠的依据；此外，还存在财务风险防范意识淡薄，如应收账款管理不善、投资决策失误等，可能使企业陷入财务危机。
黑洞五：市场营销的偏差市场营销是企业与市场连接的桥梁，但有些企业在市场营销方面存在偏差。
市场定位不准确，无法满足目标客户的需求；营销策略单一，缺乏创新，无法吸引消费者的关注；品牌建设投入不足，品牌知名度和美誉度不高；对市场变化反应迟钝，不能及时调整营销方案，导致市场份额逐渐被竞争对手蚕食。
项目成本管理中存在的问题及对策
维普资讯
Ａｃｃｏ ｕ ｎｔ ｇ ａ ｄ Ｍａ ａ ｅ ｅ ｔ ｉ ｎ ｎ ｇ ｍ ｎ ｎ
． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． —
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一
量化 标准 ，考核 兑现无依 据戒依 据不 充分 。项 目节约 多 质 量与 财 务计划 没关 系”的落 后观 念 ，要 树立 资金 、成 工期 、 全 、 安 质量 、 环保 ・ 体化 的 系统 集成理 念 ， 要 少该 奖 多少 ， 亏损 多少该 罚多 少 ， 缺少一 个具体 的 “ 都 参 本 、 正 确处 理好 资金 、成本 与质 量 、安 全 、规模 、方 案 、预 照物 ” 可 能会产生赢 利项 目比亏损项 目浪 费的资源还 要 ， 多的现象 ，导 致该罚 的没罚却 给予 了奖励 ，该 奖 的没奖 测 、决策 等 各个 因素之 间 的关 系 ， 全 力 以赴 地抓 好成 要
（ ）系统 环 节松散 二
测、计划 制订 、过程控 制 、方案优 化 、活动分 析 、经济
的重 “ 揽”轻 “ ，以 “ 管” 包”代 “ ，在一定程 度上妨 管”
成 本管理 是一个 系统工程 ，需要各 个环节 （ 成本 预 碍 了工程项 目成本 管理工作 的有效推进。
（ 四）指标 没有 量化
打退 堂鼓 ；有 的认 为成本 管理 是项 目经理 和财务 人 员的 事 ；有的认 为控制 成本 只要依 靠行政 手段 就能 实现 ；有
（ ）管理手段落后 三
在开展 成本管 理活动中 ，不少单位墨守 陈规 ， 管理落
的口头讲 的多 ，实际落实 少 ，检查走过场 ，分析讲 客观 ， 后。有的凭 经验管理 ，死抱 着过时 、落后的思想和做法不 考核走形 式 ，奖罚不兑现 ；有的节约意识 不强 ，讲排场 、 放 ，好的做法不能及 时吸收应用 有 的在学 习先进单位 的
施工企业成本分析及管理
施工企业成本分析及管理初探中图分类号：f406.72文献标识码： a 文章编号：施工企业的发展一是靠科技，二是靠管理。
财务管理是企业管理的基础，成本管理则是财务管理的核心。
施工企业的成本管理存在两大分支：1、企业财务成本----以国家规定的财务会计准则和企业财务制度为基础的成本核算。
2、项目成本------依据工程项目管理和决策需求进行的成本核算。
“企业是利润中心，项目是成本中心”这是施工行业中广为流传的一句话。
任何一个企业的发展和壮大都离不开“企业利润”这一源泉，施工企业也不例外。
不管您的施工资质有多高，不管您能揽下多少工程，不管您的预算做得有多准确，不管您做了多少个优良工程和获得多少个各种奖项，如果脱离了对基层项目部工程成本的有效管理和控制，无论什么样的企业也不可能获得丰厚的利润和长足地发展。
施工企业基层项目部相当于生产企业的车间，如果产品的生产成本无法得到有效的控制，企业将到哪里去寻求利润呢？因此，工程成本管理与控制是施工企业的核心问题。
成本分析是成本管理中的重要工作，成本分析不仅为成本绩效考核提供依据，也是为未来的成本预测与成本计划编制指明方向。
项目经理是成本控制的中心。
首先项目经理部首先成立以项目经理为中心的成本控制体系，其次按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。
项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。
施工企业的成本划分为五大类：前期成本、生产成本、质量成本、工期成本及不可预见成本。
1、前期成本前期成本是指施工企业为获得某项工程而发生的费用。
我国招投标法已颁布并开始实施，今后我国建设项目一般都要通过招投标形式。
因此施工企业获得工程将不得不参与竞争，参加投标。
要参加投标活动就得事先组织有关人士从各种途径获得招投标信息，并组织人员编写投标文件。
但投标后不一定会中标，若未中标则企业为编制招投标文件的费用将无法挽回。
最新版合同范本范文模板-关于负金额合同
关于负金额合同作者：明源地产研究院王勇负变更也就是合同预算减少的一种变更，但管理中预算责任施工方常常不会积极上报或是漏报，造成房企成本多付，形成成本管理黑洞。
要堵住这个黑洞，关键看两招：明确主责管理部门和解决流程割裂。
负变更也就是我们所说的“减预算变更”，即通常是在甲方按照施工图或合同清单签署施工合同后，由于材料调差（降级）或工程量减少等因素引发合同预算减少的一种变更。
常见的减预算有两种情况：第一种是甲方与乙方签署一份施工合同后，单独对合同预算进行扣减，对于甲方来说意味着节省了成本；第二种情况是甲方分别和供应商A、供应商B签署了施工合同，由于供应商A的施工问题，导致供应商B工程量增加，需要对供应商B增加预算，再从供应商A处将预算扣回。
这种情况对于甲方来说成本不变，是供应商与供应商之间的预算调整，部分企业也称为有责任单位的预算扣减。
以上两种预算扣减和调整的共同特征是预算责任施工方不会积极上报，非常容易遗漏。
L企在2012年的巡检中发现，全集团各项目下变更金额平均占工程合同总额的6%，其中直接减预算(含有责任单位的预算扣减金额)占总体变更额的41%。
其中某个项目的工程成本13亿，减预算甚至达到了3千万，占整体变更额的70%。
但在各项目实地巡检中发现，减预算管控中存在重大漏洞，有很多工程是要取消或者要对责任单位预算扣减的，竟然没有发起减预算流程，施工方对减预算的变更也不会积极上报，造成了大量的成本多付。
就因为这种漏洞，即便项目上做了大量的设计优化来节约成本，但结果很可能是应该节约的成本不一定能省下来。
负变更成了不可忽视的成本黑洞，如何能够很好地监控减预算漏报，防止成本多付？这是堵住负变更管理黑洞的关键。
一、负变更管控黑洞的源头如果要挖掘黑洞源头，就需要首先对L企目前引发减预算的场景进行分析。
在2012年减预算（含责任扣减）变更构成中，设计优化占58%，现场确认、取消施工占33%，发包范围调整、委托施工占6%，其它类占3%。
注意合同预算“负变更”
注意合同预算“负变更”！作者：明源地产研究院王勇负变更也就是合同预算减少的一种变更，但管理中预算责任施工方常常不会积极上报或是漏报，造成房企成本多付，形成成本管理黑洞。
要堵住这个黑洞，关键看两招：明确主责管理部门和解决流程割裂。
负变更也就是我们所说的“减预算变更”，即通常是在甲方按照施工图或合同清单签署施工合同后，由于材料调差（降级）或工程量减少等因素引发合同预算减少的一种变更。
常见的减预算有两种情况：第一种是甲方与乙方签署一份施工合同后，单独对合同预算进行扣减，对于甲方来说意味着节省了成本；第二种情况是甲方分别和供应商A、供应商B签署了施工合同，由于供应商A的施工问题，导致供应商B工程量增加，需要对供应商B增加预算，再从供应商A处将预算扣回。
这种情况对于甲方来说成本不变，是供应商与供应商之间的预算调整，部分企业也称为有责任单位的预算扣减。
以上两种预算扣减和调整的共同特征是预算责任施工方不会积极上报，非常容易遗漏。
L企在2012年的巡检中发现，全集团各项目下变更金额平均占工程合同总额的6%，其中直接减预算(含有责任单位的预算扣减金额)占总体变更额的41%。
其中某个项目的工程成本13亿，减预算甚至达到了3千万，占整体变更额的70%。
但在各项目实地巡检中发现，减预算管控中存在重大漏洞，有很多工程是要取消或者要对责任单位预算扣减的，竟然没有发起减预算流程，施工方对减预算的变更也不会积极上报，造成了大量的成本多付。
就因为这种漏洞，即便项目上做了大量的设计优化来节约成本，但结果很可能是应该节约的成本不一定能省下来。
负变更成了不可忽视的成本黑洞，如何能够很好地监控减预算漏报，防止成本多付？这是堵住负变更管理黑洞的关键。
一、负变更管控黑洞的源头如果要挖掘黑洞源头，就需要首先对L企目前引发减预算的场景进行分析。
在2012年减预算（含责任扣减）变更构成中，设计优化占58%，现场确认、取消施工占33%，发包范围调整、委托施工占6%，其它类占3%。
管理中关于成本控制的创新思考
浅谈管理中关于成本控制的创新思考【摘要】成本管理是企业管理的关键部分，每个企业都会对成本管理倾注较多的关注与精力。
不过，当前市场经济中的竞争异常激烈和紧张，诸多企业的成本管理并没有得到较好的管理与控制，虽然可能这些单位也做了相关的工作与努力，但是效果并不像想象的那样理想，原有的方式与方法已经不能达到预期的效果。
所以，对于成本管理方面要进一步研究与探讨新的管理策略与方法，以期能够使管理具有相对较高的效用。
成本管理是企业管理的核心内容，对成本管理进行实时的创新是当前所以建筑企业亟待研究与解决的重要课题。
本文着重分析当前施工企业一些成本管理的创新情况，并相应的提出具有借鉴意义的建议与意见，以推进成本管理的不断进步与创新。
【关键词】施工企业；成本管理；创新一、使企业内部各个成员的成本管理意识不断增强，并适应时代趋势与潮流架构新的成本管理体制。
通常状况下，企业都比较重视对员工进行成本管理思想的培养与教育，有的企业甚至在全员推行成本管理，使每一个员工都能了解成本管理的关键性与重要性，并相应的明白自身的责任，不过，上述种种好像都没有使成本管理的作用得到很好的发挥。
针对上述问题，要逐步将成本管理作为一项制度加以执行，但实际操作中应该着重注意以下环节：（1）对员工进行成本管理方面的教育与引导，使每一个员工理解到自己在成本管理中的角色与作用，并积极承担其应用的责任与义务。
（2）加强对成本管理的体制建设。
传统的国有企业施工项目的经营模式是项目经理实行或承包经济责任内部考核，但不管是哪种考核方式，不对称的权利与义务和不对等的利益与风险是其共同存在的问题。
存在一些现象就是项目经理的个人素质而不是财务成本管理在很大程度上决定了项目的盈亏，有些项目经理的权利大，风险小，从而导致包盈不包亏的结果出现。
因为存在着这些现象，所以项目经理根本不重视各项成本，也不进行精心管理，甚至有可能出现“黑洞”现象，同时，由于项目成本与员工的切身利益关系不大，所以员工并不关心项目成本，从而导致成本管理无法落实，也无法完成项目利润目标。
企业内部的成本“黑洞”探讨
品价值， 为此，将买方的生产内部化可以充分实现产品的价值。 ５ （） 通过内部市场上定价可以合法避税。总之，企业内部市场规避了不 完善的外部市场，避免丫市场失灵导致的低效率，进而产生内部化 利益。Ｒ ｇ ａ ｕｍ ｎ甚至认为，可以建立企业 内部市场 以替代外 部市场 ， 企业不 同，现代企业通常 以股权分散的公司制形式出 现，企业的所有者 即股东往往并不直接充任经营者，而是聘用专职 的管理人员 （ 经理） 委托其来经营， ， 这在企业产权方面是一次深刻 变革，其结果是企业所有权和经营权的分离，在历史上首次把 “ 有 钱人”和 “ 有才人 ”真正结合起 来了。无疑，股份制在企业发展史 上是一次伟大革命，它迅速推动了企业的发展壮火，甚至也达成一 种劳 资双方的双赢博弈。然而，随之问题也出现了：并不直接 参与 三 、组织边界问题 经营的企业所有者如何对经理人员的行为进行控制，从而使其从维 科斯把 企业 比喻成 “ 意识力量 的小 岛” 这些 “ ， 小岛 ” 为什么存 护股 东的利益 出发行事 ？对这一 问题的答复是代理成本的产 生。 在，科斯通过对市场交易的成本和企业 内部协调的成本进行 比较分 在所有权和经营权分离的条件下，企业股东扮演的是所有者和 企业必须 以较低成本行使 自己的职能，因为他可 以比 委托者的角色，经理人员充任代理者，两者之间的效用函数往往并 析，得出了 “ 他 所取代 的市场 交易更低 的价格 获取 生产 要素，如果他做不到这一 不完全一致，这就很难保证他们以股东利益为重，因为：（ ）当经 １ 理对工 作尽 了力，他 们可能承担 全部成本 而仅获得－ ｄ部分利润 。 点，他总可以回到公开市场上去 ”的结论。在此，科斯把企业和市 － ＇ （ ）当他们 消费额外收益时 ， 以得到全部好处， 只承担 －ｄ部 场看 成了对资源进 行优化 配置的两种替代机 制，这在企业与市场之 ２ 可 但 ， 分的成本 。（）由于信息悖论和道德风 险，经理 人员往往倾 向于追 间划 定了界限，在 企业边界 内，资源 的配置通 过企业主的指导活动 ３ 而在组织边界外 ， 资源的配置通过价格机制的作用来实现。 求额外消费，而工作的努力度不够。这样，势必使得委托人和代理 来 实现 ， 在组织 边界 内部，由于行 为主体之 间存 在个体差序性， 因而管 人之 间的目标价值发生偏差， 二者之间的差额我们称之 为代理成本 ， 具体来说 ，Ｊ ｓｎ Ｍｅｔ ｎ 把 代理成本 分为三个部分 ：（）委托 理 者要通过 自己的指导活动来实现对 资源 的优化配置 ，组织边界的 ｅｅ和 ｎ ｅｉ ｇ １ 人的监督费用 。（ ）代理人的担保 费用 。（）剩余损失 ，即委托人 作用 就是把 一个 企业与 企业 区分 开来 了，使 得一个企业 内部形成分 ２ ３ 因代理人决策而可能遭受的损失。我们或许企图通过契约的不断完 工 明确 ，上下有序 的相互关系 ，使得企业 内部的指 导与被 指导者之 善从某种程度上来 更好地 约束经理阶层 ，但事实上合约带来的约束 间在 心里上形成 了一种共 同体 的默契 ，大家 都愿意 为企业 目标的实 成本和合约 自身的不可完美性决定了代理成本仍要发生 ： 另一方面， 现作 山自己的贡献和牺牲 。 然而 ，组织边界在给企业带来效率 的同时，也成为企业发展的 市场的不断健全也可能降低代理成本 （ 颖一，１８） 包括经理人 钱 ９９ ， 市场、产品市场 、资本市场在 内的市场体系的完善确实对不尽职尽 种桎梏 。在组织 内部，存在着垂直边界与水平边 界，垂直边界通 责的经理人员构成 了巨大 的压力 ，但是信息的不对称 、虚假信息 以 过组织 中的等级 、层次 、头衔和身份等把组织成 员分隔开米 水平 及监管不力仍然使得对代理人的约束发生软化。事实上，我们应该 边界则通过职能业务单元或部 门把组织成 员分隔开来 ，从 事不同职 也可 以减少代理成本 ，但是要消除这一效率损耗却不太现实 ，这就 能活动的部 门，有不 同的 目标追求，不 同的考核与激 励办法，不同 的办事程序与规则 ，甚至还会有不 同的主张 。实践 当中，由等级、 成为企业内部成本黑洞的源头之一。 头衔等形成 的垂直边界造成 了组织 内部官僚主义作风 ，造 成 了企业 二、企业内部效率的外溢 而 诚然，用企业替代外部市场，在一定范围使市场内部化，这无 内部办事效率低下 ， 由不同职能活动或业务单元形成的水平边界， 则割断了组织内部各部门之间的横向联系，造成了企业内部的信息 疑是有利的，内部化论者 Ｂ ｃ ｅ ｃ ｓｎ（９６ ｕＭ ｙ和 ￣ ｏ １７）认为，至少存 在五种类型的市场不完善会产生显著的内部化利益：（ ）当缺乏协 沟通不畅。我们认为，在动态竞争的条件下，企业内部垂直边界刚 １ 调生产活动所需要的期货市场时，企业有足够的动力创建 自己的内 性太 强将会有损组织 的竞 争力 。企业应 该在可渗透��
作业成本法典型案例范文
作业成本法典型案例范文在当今竞争激烈的商业世界中，企业都在想方设法降低成本、提高效率，而作业成本法就成为了不少企业的“秘密武器”。
今天，我就来给您讲讲一个有关作业成本法的真实且有趣的案例。
有这么一家制造企业，咱们就叫它“XX 制造公司”吧。
这家公司主要生产各种电子产品，像手机充电器、蓝牙耳机啥的。
一开始，他们用的是传统的成本核算方法，可这却让他们陷入了不小的困境。
他们生产的产品种类繁多，生产流程也挺复杂。
每个产品都要经过设计、采购原材料、生产加工、质量检测、包装出货等多个环节。
在传统成本核算方法下，成本是按照直接人工工时或者机器工时等单一的标准进行分配的。
这就导致了一些问题，比如说，那些生产工艺复杂、耗费资源多的产品，成本没有被准确核算，价格定低了，公司赚得少；而那些相对简单的产品，成本又被高估了，价格定高了，在市场上没了竞争力。
这可把公司的老板急坏了，每天愁眉苦脸的。
后来，公司的财务经理听说了作业成本法，觉得这可能是解决问题的良方。
于是，他们开始着手实施作业成本法。
第一步，就是对公司的各项作业进行详细的梳理和划分。
比如说，设计环节被划分为不同的作业，像产品外观设计、电路设计等；生产加工环节也细分了，有注塑作业、组装作业等等。
然后，他们建立了一个成本库，把每个作业所消耗的资源，比如人工、材料、设备折旧等，都准确地记录下来。
这可真是个细致活儿，财务人员们天天拿着小本本在车间里跑来跑去，和工人们交流，了解每个作业的具体情况。
举个例子吧，就说那个注塑作业。
他们发现，不同型号的产品在注塑时，所需要的模具、原材料、注塑机的运行时间都不一样。
以前，这些差异都被忽略了，现在通过作业成本法，都被清晰地核算出来。
原来，有一款比较小众的充电器外壳，因为形状特殊，注塑时需要频繁更换模具，而且注塑机的调试时间也长，这就导致它的注塑成本比其他常规产品高出不少。
如果按照传统方法核算，根本发现不了这个问题。
还有采购原材料这个环节。
TCD
TCD时代背景随着全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，企业面临前所未有挑战。
面对今天激烈、残酷的市场竞争环境，产品价格一降再降，能源和材料价格一涨再涨；利润空间越来越小，成本压力越来越大这样一个不争的事实，企业如何面对高成本时代，如何能走出高成本的泥潭，全线出击，降低成本，从自己手中重新夺回利润，提高竞争能力，保持旺盛的生命力,已经成为一个不可回避且必须要解决的难题。
不全面降低成本（Total Cost Down）就会没有获利的空间。
未来的企业管理，全面降低成本（TCD）是关键。
降低成本是企业永恒的话题。
通过对企业成本管理的现状进行分析，发展企业成本管理的“黑洞”，制定企业成本改善的目标，选择合理的成本改善对策，实施成本改善降低措施，对实施后效果进行评估，对降低成本的效果进行标准化。
TCD概述全面成本降低（TCD）活动是一个全公司全面性的活动，在推展的过程中必需仰赖各部门的通力合作，透过相关支柱的通力协调，以及事务局的居中沟通，使得各部门能打破藩篱，以公司最大的战力，迎接所有的问题挑战。
而其中最大的功能（工作），就是以下的工作「全面损失调查」「全面损失调查」，不仅仅只是「个别改善」的工作，它是「相关分科会」的责任，更是全公司各部门的责任；一般而言在公司内的相关成本低减活动推展，大多不知其改善对成本的贡献有多大，而对「成本低减的活动」，若不彻底地了解阻碍「成本」的损失情况，则难以对「成本低减」有具体的贡献，故各部门欲想低减成本，则对各部门内的损失调查；并拟相关的方策、日程，以利改善活动的进行及相关支柱的活动推展。
全面成本降低（TCD）活动包括以下内容：TCD的意义我们知道，成本指标是一项综合性的经济指标，要想采取相应的措施来降低成本，就必须由企业的主要领导亲自做，否则，任何一项降低成本的描述措施方案都不能贯彻下去。
在企业增加利润的各种措施中，降低成本应是一种最行之有效的办法。
现在有一些企业由于经济效益较好，因此没有认识到成本的重要性，认为现有效益已经不错了，降低成本的余地不是很大，因而，没有采取相应措施降低成本的积极性。
企业运行中的黑洞——“铺张、浪费、消耗”
企业运行中的黑洞——“铺张、浪费、消耗”——“成由俭、败由奢”，铺张、浪费、消耗是企业衰败不可忽视的因素铺张浪费是极大的犯罪。
教育引导干部员工，树立勤俭节约理念和行为习惯，是一项长期的工作。
当前，要立足岗位查摆铺张、浪费、消耗现象，通过整改浪费行为、固化整改成果的往复循环，不断优化措施，创新管理，探索形成公司精细管理的长效机制，促进勤俭节约行为习惯的养成，持续不断地消除铺张、浪费、消耗现象，最终达到管理的精细化和管理效率、效益的最大化，促进公司持续、稳定、健康、有效发展。
一、“铺张、浪费、消耗”的含义1、铺张——是一种财、物不尽其用的行为。
如：项目不能按计划完工，不能实现按时运营、实现效益，增加了成本；投资整合企业不考虑产权和经营权；手续不能按项目建设的要求及时办理；抓施工，不及时做结算、核算，不知道形成资产的价值和数量；钱花了，后续应该做的工作没有做，没有达到预期的目的，没有实现预期的效果；办事虎头蛇尾，遇到困难就退缩，等、靠、拖，忘了上项目时的初衷；不结算、不核算，手续不完善，形成了风险；只知道向集团要钱搞投入，不完善手续、盘活资产搞融资，把自己当成“乙方”，把集团当成“甲方”。
2、浪费——无益地消耗财物、人力、时间等的行为。
企业员工产生浪费的根源是：没有主人翁意识，不热爱公司，从骨子里没有把公司的事当成自己的事。
只投资不管回报，不算账，不做经营分析，办事情遇到问题不求进取，讲客观；不爱护公司的财物，不在计划的单位时间内完成应完成的工作等。
3、消耗——低质易耗品使用上的“无节制、不监督、不管理”，管理上的“没规范、不规范”，人们头脑中的“无所谓、不以为然和麻木”的思想意识。
二、“铺张、浪费、消耗”的危害铺张、浪费、消耗的行为会给公司造成损失或重大损失，会使干部不负责任、失职、渎职和犯罪。
因此，铺张浪费是极大地犯罪，其危害主要表现在以下几个方面：1、在经济上，铺张浪费耗费了大量的财物，浪费了公司的资源，缩短了设施、设备的使用周期，延缓和阻碍了企业的发展，使企业失去了发展的机遇。
建筑工程成本管理实施方法总结
建筑工程成本管理实施方法总结建筑工程的成本管理，说实话，真的是一项让人又爱又恨的活儿。
看似简单，做起来却是一堆琐碎的事儿。
这不就像做饭一样，表面上是个大锅菜，结果做起来一会儿得切菜，一会儿得加调料，一会儿还得把火候控制好，要是控制不好，整个菜就变味了。
所以说呀，建筑工程的成本管理，也是个大工程，得好好规划、精心把握才行。
可别小瞧了这点儿工作，管理不好，浪费可不止一点点。
首先啊，成本管理其实就跟做生意一样，啥事儿都得先有个预算。
这预算一出，大家心里就有数了，知道能做多大的工程，能用多少材料，能花多少钱。
预算这东西啊，得细心，不能随便估估，就随便写个数字。
要是光想着“差不多行了”，那等到实际施工时，才会发现，材料根本不够，工人也没雇够，钱不够花，工程就完蛋了。
大家都知道，做预算其实就是个心细活，要把每一分钱都捏在手里，别让它白白溜走。
然后，执行过程中的监控也得严密。
你要是想着预算定了就万事大吉，那可就大错特错了。
建筑工地上那些看似不起眼的小问题，往往都能成为成本上涨的“黑洞”。
比如说，工人偷懒，施工周期一拖再拖，材料采购价格一涨再涨，这些都不是你预算里能预见的。
这个时候，如果你不时刻盯着，随时调整，那等到最后结账时，就会发现自己超支了，或者出现浪费。
就像你去超市购物，买了一堆看似优惠的商品，结果发现买了好多根本用不上的，最后只能摆在家里吃灰。
所以，成本管理就得像老妈看孩子一样，事无巨细地把关，生怕漏掉一分钱。
还得说到工程变更问题。
你建个房子，谁能保证一开始的设计就完全没有问题？设计师可能一不小心漏了个细节，施工中可能有意想不到的困难，这些变化都会影响成本。
像这个时候，变更管理就特别重要了。
如果你不小心，啥变更都不管，最后变得一团糟，那可真的是“白忙活一场”。
所以呀，管理者得时刻关注变更情况，看看是不是符合预算，能不能在合理范围内调整。
没有哪个工程能一开始就顺风顺水，变动是常有的事儿，关键在于你能不能及时发现问题，做出调整。
注意六种黑洞吃掉你的利润
注意六种黑洞吃掉你的利润一、引言黑洞，是宇宙中最神秘和最震撼的天体。
在物理学上，黑洞是物质塌缩的结果，质量极大、密度极高的天体，其引力异常强大，吞噬周围星系的星球、星云、甚至光线等物质，成为宇宙中最危险的物体之一。
在经济领域中，黑洞主要指那些能吞噬企业资源、利润、市场份额等最宝贵的东西。
企业如果不及时警惕黑洞的存在，其利润很容易被吞噬殆尽。
本文将详细介绍六种黑洞，以便企业及时建立风险意识，制定相应的管理策略和措施，推进企业可持续发展。
二、无序的组织结构黑洞企业无序的组织结构是造成黑洞的主要因素之一。
无序的组织结构特别容易导致信息不流通，工作分工不明确，管理层次混乱等问题，从而导致内部业务协调不一致、生产效率低下、成本偏高等问题，长期下去，会极大地威胁企业的商业利益。
针对无序的组织结构，企业应该建立合理的组织结构，为企业内部业务的协调和资金的合理流通打通渠道，提高生产效率、降低成本、提升市场竞争力。
建立科学的组织结构，让企业内部的信息、资源、流程、业务等事项更透明，更健康。
企业内部的组织结构越严谨、可掌控，企业的核心竞争力就越强、生产效率就越高。
三、恶意竞争黑洞恶意竞争——企业之间互相攀比、挖墙脚、恶意诋毁、损害他人形象、冷落客户、搞垄断等现象，都会给企业带来极大的压力和损失。
恶意竞争常常意味着企业资源的过度浪费，市场占有率的丧失，品牌信誉的下降等一系列的不良后果。
对于恶意竞争，企业应该采取防范措施，避免过度浪费资源、努力提高自身实力和竞争力、尽快寻找替代市场，充分规避竞争与风险。
如若已经被恶意竞争击中，企业应该采取有力的反击手段，捍卫自己的市场份额、品牌形象和客户声誉。
恶意竞争的真正意图是要打击竞争对手，然而，无论遇到哪种竞争，企业均要坚守自己的品牌信誉、客户调查、渠道建设等基础工作，使企业的管理风格更加健康透明，维护自身的发展优势。
四、管理盲区黑洞企业管理盲区，是指内部管理无视外部环境、市场变化和客户需求，而仅仅以自我中心的方式行事，导致企业盲目地推出产品和服务，对于产品销售规模、质量和市场反应缺乏实际的监测和研究，减缓企业的经营效率。
可持续降低费用部分及成本管控措施
可持续降低费用部分及成本管控措施要说起“可持续降低费用”和“成本管控措施”，哎呦，这可是个老生常谈的话题了，很多公司都把它当做目标来实现，追求“花钱少、效率高”。
可一提到这两个话题，大家的脑袋就开始发懵，心里想着：咋又得做这些“捡芝麻掉西瓜”的事儿了？其实啊，别瞧这话题有点“官话”味，仔细琢磨一下，它们背后的道理其实不复杂，就是想让咱花更少的钱，做更多的事儿，尽量把每一分钱都花在刀刃上。
怎么做呢？说白了就是不断找出那些浪费的地方，把不必要的开销扔掉，剩下的都用在更重要的地方。
很多时候，做这事儿，最重要的还是“心态”，别觉得自己是捡了便宜就亏了，其实只要能做到事半功倍，才是聪明的。
咱们首先得说说那些“浪费”的地方。
你看啊，日常工作中，不少公司一不小心就容易把钱花在了“无关痛痒”的地方。
比如说吧，很多地方在采购时，买了好多“看起来很牛逼”的设备，结果用了几个月就被丢在角落里，成为了“展示品”。
还有的公司，员工的“加班费”一年到头像雪花一样飘，虽然每个人都说自己很忙，但其实大多数工作都是“盲忙”。
这样一来，时间也浪费了，钱也花了，结果啥事儿都没做成。
说白了，就是“浪费”本身就是最大的“成本”。
你看有的人以为加班了，就可以显得很“卖力”，殊不知加班费堆积成山，最后还没达到预期效果，反而成了“无用功”。
所以，咱得从源头上“动刀子”，找出哪些地方是吃掉成本的“黑洞”，把这些漏洞堵上，能省则省，能少则少。
再说到成本管控嘛，说起来也是一件很有意思的事。
说白了，管控成本就是找方法“压缩开销”，避免出现“瞎花钱”的情况。
很多时候，大家可能会觉得，成本管控就是“死死拧紧”每一分钱，但实际上不是这么回事儿。
咱们做的是“聪明的花钱”，而不是“傻乎乎的省钱”。
比如说，咱们去采购一些办公设备，肯定得选择性价比高的，而不是只看价格低。
便宜的东西不一定好，贵的东西也不一定适合咱的需要，关键是得根据自己公司的实际需求，做出明智的选择。
建设工程成本管理与审计要点探讨
建设工程成本管理与审计要点探讨建设工程的成本管理和审计，这话题一提起，许多人都会皱眉，感觉这个东西好像离自己很远。
其实不然，说白了，它就是在保证工程按预算顺利完成的过程中，如何精打细算、合理分配每一分钱的事儿。
说起工程，大家可能马上想到的是高楼大厦、宽敞的商场或者五光十色的住宅区，确实，建设工程都是大手笔，投入不小，但就是这“手笔”背后，隐藏着不少的风险和挑战。
如果我们不做好成本管理和审计工作，工程不仅可能出现预算超支的问题，甚至连最终交工时，项目质量也可能打折，甚至质量不过关，真的是给自己添麻烦。
工程成本管理听起来好像很枯燥对吧？预算、报价、合同，这些专业术语一说出来，仿佛一堆数字堆成的迷宫，谁想进去啊！不过你仔细想想，工地上的每一块砖、每一根钢筋，每一车水泥，都是花了钱的。
管理成本，最关键的就是抓住关键点。
要知道，工程一开始就是一场“烧钱”的游戏。
你不做好成本控制，前期的小小“偏差”到后期就变成了“灾难”。
比如你一开始定了每平方米多少钱做工，结果发现实际操作时，价格涨了几次，材料费贵了，人工费涨了，施工周期拖长了，最后整个工程的成本就被无形中拉高了。
你说这算不算个坑？再说了，成本管理可不是光看表面，真正的关键在于把控“每一分钱的流向”。
你想啊，工地上啥都有，啥材料都需要，工人也不止一个，管理层更是跟着一大堆公司和供应商打交道，每个环节都得一一核对，不然你以为你的钱都花得值？每个环节的控制都有可能影响最后的总成本。
假如说有个项目经理做事不细心，把账单搞错了，或者报废材料没及时清理，结果你这部分的浪费就变成了“黑洞”，直接吞噬了预算。
大家都知道，谁的钱袋子里不疼？说到审计，嘿，这可真是个让人又爱又恨的东西。
它不单单是检查账目那么简单，审计就像是工地上的“探照灯”，把所有不规范、不合理的地方都照个清清楚楚。
审计师一查账，发现的漏洞比你想象的还多。
有些老板可能觉得自己不懂审计，那不如干脆不做了，可你别忘了，审计就是为了确保你花的每一分都能值回票价。
什么是供应链黑洞
什么是供应链黑洞供应链黑洞是指由于缺少有效的供应链管理和监控，导致商品或货物在供应链中失踪或无法跟踪到其流向和位置的现象。
在现代物流和供应链管理中，供应链黑洞已成为企业不可忽视的问题，它造成了企业物流成本的增加，导致客户服务质量下降，以及商业信誉受损等不良后果。
一般来说，供应链中的黑洞不仅会对企业本身造成很大的影响，还会对供应链伙伴和最终用户产生负面影响。
因此，简要分析一下供应链黑洞的原因和解决办法对于企业和供应链伙伴之间的合作关系具有重要的意义。
首先，供应链黑洞的存在主要是由于企业在供应链管理和监控方面存在缺陷。
许多企业只专注于提高产品的质量和降低成本，并忽略了对供应链的管理和控制。
例如，在供应商的选择和审核过程中，仅仅是考虑之前货物质量的稳定性和价格，而不是考虑货物的交货时间和货物的准确性。
这样做一方面可能导致供应商交货时间延长或货物质量不稳定，另一方面可能导致货物流动速度减慢，企业的库存量增加，客户的订单延迟等不良后果。
其次，在供应链监控方面，很多企业也没有建立有效的监控机制。
例如，一个企业的工厂制造了一批产品，但这批产品并没有及时到达物流中心。
客户下单时无法预计货物到达的时间，该企业需要利用透明监控机制判断货物发生了什么事情,否则就需要与客户协商延迟发货时间或者赔偿。
如果企业没有利用有效的监控机制，就无法快速找到货物失踪的原因，工作人员需要耗费大量的人力物力和成本，才能找到挑战所在并扑灭风险。
因此，企业需要建立一个全面的监控机制，以便在发生问题时能够及时发现和处理。
然而，这些问题都可以通过下列措施来避免：1. 建立高质量的供应商关系。
企业应该与各种供应商建立紧密的合作关系，确保及时交货和良好的产品质量。
通过实施供应链杠杆策略和风险统计学策略，可以减少供应商交收的延迟，促进供应商良好的配合，并建立可信赖的供应链关系。
2. 使用统一的监管机制。
企业可以利用物联网技术和系统软件来实现全面监控供应链的环节和流程，以便在发生问题时能及时察觉和应对。
房地产行业成本管理过程中存在的主要问题
1、缺乏规范的成本管理制度和体系很多房地产企业虽然都很重视成本管理，但由于缺乏经验，公司内部⼀直没有建⽴起规范的成本管理体系，包括各类规章制度、岗位职责、控制流程等，不少企业也没有专门的部门负责成本管理。
2、设计变更、现场签证难以有效控制频繁发⽣的各类变更和签证使很多房地产企业⼤伤脑筋，⼀⽅⾯难以及时掌握最新的变更情况，另⼀⽅⾯也缺乏有效措施尽可能避免各类不必要变更的发⽣，“变更⿊洞”使很多地产公司⼗分头痛，部分公司甚⾄屡屡发⽣“倒签”的情况。
3、超合同付款时有发⽣由于合同在执⾏过程中发⽣的各类变更很多，再加上各类应扣款、保修款等，使付款⾦额的计算和审核难度很⼤，少数企业更是在最终结算时才发现已经出现了超付的情况，导致后续⼯作⼗分被动，虽然问题很严重，但这种情况却⼀直难以有效根本杜绝。
4、⽆法准确掌握项⽬建设过程中的最新动态成本⽬前⼤多数企业都要等到项⽬完成后才能核算出项⽬的实际成本，⽆法在项⽬开发的⽣命周期内随时了解最新的动态成本状况，这样也就难以在项⽬开发过程中及时发现成本控制上存在的问题并及时解决，⽽在项⽬完成后才发现问题已经与事⽆补了。
5、难以实时了解⼤量⼯程合同的执⾏进度在项⽬开发过程企业需要对外签定各类⼯程合同，特别是在项⽬规模⽐较⼤、周期⽐较长的情况下，合同数量更是可观，同时合同在执⾏过程中还会发⽣各种常见的变更情况，另外还包括合同条款、付款条件、付款申请、付款审核、合同结算等很多和合同相关的各类信息，这么庞⼤的信息量在⼿⼯管理模式下根本⽆法实现实时、精确的管理，从⽽使合同在执⾏过程中由于信息掌握不充分或难以共享⽽产⽣⼤量的重复⼯作甚⾄发⽣不必要的错误。
6、难以精确制定资⾦计划作为资⾦密集型⾏业，房地产企业都⾮常重视资⾦流的管理，在项⽬开发过程中，由于⼤量不同类型的合同都在不同阶段的执⾏过程中，这样想在短时间内精确地制定出未来⽉份或季度的资⾦计划⼏乎是不太可能完成的任务！现实⼯作中，虽然财务⼈员投⼊了⼤量的时间和精⼒制定资⾦计划，但由于各类数据每天都在变化之中，往往是刚刚⾟⾟苦苦计算出来的数据实际上已经过时了，难以有效确保数据的及时性和准确性，导致公司⾼层难以根据及时精确的资⾦计划作出正确的决策。
注意合同预算“负变更”
注意合同预算“负变更”！作者：明源地产研究院王勇负变更也就是合同预算减少的一种变更，但管理中预算责任施工方常常不会积极上报或是漏报，造成房企成本多付，形成成本管理黑洞。
要堵住这个黑洞，关键看两招：明确主责管理部门和解决流程割裂。
负变更也就是我们所说的“减预算变更”，即通常是在甲方按照施工图或合同清单签署施工合同后，由于材料调差（降级）或工程量减少等因素引发合同预算减少的一种变更。
常见的减预算有两种情况：第一种是甲方与乙方签署一份施工合同后，单独对合同预算进行扣减，对于甲方来说意味着节省了成本；第二种情况是甲方分别和供应商A、供应商B签署了施工合同，由于供应商A的施工问题，导致供应商B工程量增加，需要对供应商B增加预算，再从供应商A处将预算扣回。
这种情况对于甲方来说成本不变，是供应商与供应商之间的预算调整，部分企业也称为有责任单位的预算扣减。
以上两种预算扣减和调整的共同特征是预算责任施工方不会积极上报，非常容易遗漏。
L企在2012年的巡检中发现，全集团各项目下变更金额平均占工程合同总额的6%，其中直接减预算(含有责任单位的预算扣减金额)占总体变更额的41%。
其中某个项目的工程成本13亿，减预算甚至达到了3千万，占整体变更额的70%。
但在各项目实地巡检中发现，减预算管控中存在重大漏洞，有很多工程是要取消或者要对责任单位预算扣减的，竟然没有发起减预算流程，施工方对减预算的变更也不会积极上报，造成了大量的成本多付。
就因为这种漏洞，即便项目上做了大量的设计优化来节约成本，但结果很可能是应该节约的成本不一定能省下来。
负变更成了不可忽视的成本黑洞，如何能够很好地监控减预算漏报，防止成本多付？这是堵住负变更管理黑洞的关键。
一、负变更管控黑洞的源头如果要挖掘黑洞源头，就需要首先对L企目前引发减预算的场景进行分析。
在2012年减预算（含责任扣减）变更构成中，设计优化占58%，现场确认、取消施工占33%，发包范围调整、委托施工占6%，其它类占3%。
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在建筑市场利润率越来越低的形势下，加强项目建设成本管理，堵塞“跑、冒、滴、漏”的“黑洞”，是管理的重点。
笔者经过多年的调研，剖析了十几个项目成本管理案例。
从项目竞标、建造和构成项目成本的费用结构入手，剖析了项目成本的“黑洞”形成原因，并提出了“堵塞”的措施。
一、查准项目成本管理“黑洞”形成原因项目的建设过程涉及方方面面，是一个综合协调的系统。
项目亏损或成本增高，既有客观原因造成的“黑洞”，也有主观原因造成的“黑洞”。
我们姑且称之为“自然黑洞”和“人造黑洞”。
1、“自然黑洞”——项目管理自身无法控制而导致项目亏损的“黑洞”。
大致有如下几种：一是投标降价“黑洞”。
企业以相对低的报价作为中标“利器”，往往在编制标书时，减少临时工程的数量或降低临时工程的单价，但在实际施工中，为了工程质量、安全、工期，临时工程数量还是按实际发生，单价还是按市场价调节，根本无法降低；降低工程的间接费费率，但在实际施工中，为了维持正常管理秩序、保障职工劳保支出，并不因费率的投标降低而降低；降低计划利润；降低材料单价；未降低材料的单价、但承包工程合同中却将材料总价包死，这无疑将材料涨价的风险自己全部承担了；承诺设备不提取折旧费，这对业主是一种实实在在的承诺，而对项目施工方则是一种自我撒谎、自我欺骗。
二是地质变化“黑洞”。
在项目施工中，地质构造变化一旦出现，原成本核算就会严重失实。
若地质变化不利于成本控制，陡然增加项目成本，则是投标时总成本“捆死”项目的“梦魇”。
如某隧道进口，按照坚石设计，而在实际施工时该段的石质为次坚石，这就迫使项目改变施工方法，长距离钻眼、支护改为短距离钻眼、支护或人工钻爆、支护，必然增大工程总成本。
三是施工技术投入“黑洞”。
由于设计变更或者地质条件变化，都可能增大施工技术难度，若需要新技术，就须进行技术攻关，增大技术投入。
四是企业（业主）创优“黑洞”。
项目创优本无可厚非，但不计成本，为创优而创优，则会本末倒置。
这样必然会加大“形象”投入或者超标准施工，出现拼人力、拼设备、拼资金现象，增加成本支出。
五是施工组织设计“黑洞”。
由于投标与施工现场实际的差异，工程项目的施工组织设计存在与实际脱节的现象，比如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，这些都可能使项目部的成本费用增加。
六是项目部息工“黑洞”。
这种情况多发生在以项目部作为经济核算对象，而不是以项目作为经济核算对象的企业。
一旦工程任务衔接不上，就存在息工现象。
息工期间，其职工的社保费用、闲置设备的折旧费用，继续由项目部承担。
2、“人造黑洞”——项目部没有任何外部影响而自己控制不力造成项目亏损的“黑洞”。
其主要包括如下几种：一是成本控制总目标“黑洞”。
没有成本控制的总目标，或者虽有，但却没有严格执行，而使项目成本处于失控状态。
二是材料管理制度“黑洞”。
在亏损的项目中，购买材料无计划、超定额购买、高价购买的现象比比皆是，其结果是材料的积压、超支；进出库数量、质量把关不严，使用浪费、丢失现象严重。
三是分包工程“黑洞”。
对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，造成材料超支；对分包队伍施工的工程数量存在重复计价现象；不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去，形成巨额亏损；让多个外部单位挂靠，仅象征性地收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用全部由被挂靠项目部承担，形成巨额损失。
四是合同管理“黑洞”。
没有合同管理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、效力、履行、权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱。
五是工程质量“黑洞”。
项目若存在质量问题，将导致返工现象发生，加大工程质量成本。
六是设备利用率“黑洞”。
对工程设备使用计划不周，盲目购置或租赁大量设备，往往造成设备利用率不高，造成项目成本急剧增加。
七是安全事故“黑洞”。
同存在项目质量问题一样，项目安全事故一旦出现，直接或间接的善后支出，也会形成一个个“黑洞”。
八是项目管理费“黑洞”。
最主要的是办公费、差旅费和业务招待费失控。
高档的办公用品随意买，飞机随意坐，高档旅馆随意住。
擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准。
二、“堵塞”项目成本管理的“黑洞”1、“自然黑洞”的“堵塞”。
企业的决策和制定的各项规定，对项目部的盈亏起着决定性的作用。
因此，企业在制定政策和规定时，一定要分析项目竞标和建设时的市场变化，及时调整。
（1）不承揽潜亏项目。
潜亏项目是指投标价格核算低于成本的工程。
在核算成本时，要尽可能地以市场变化和以前施工的项目成本积累的经验定额为准。
因特殊目的承揽了这样的工程，企业应按照正常的成本控制方法，明确项目允许开支的成本目标，而不能一味地把总成本限制在中标价格以内。
（2）优化施工组织设计。
人力、材料、机械等资源的合理配置以及工序的合理优化，是项目施工资源利用的最大节约。
因此，在不降低工程质量的前提下，改变一些传统落后的施工方法，尽可能使用可替代的工程材料。
（3）经营规模要适当。
企业是以盈利为目的的经济组织，经营过程中，如果其净利润与企业经营总额的比值能够达到或者超过同行业平均水平，那么该企业的经营规模就可以认为是适度的，甚至还需要扩大经营规模。
否则，企业的经营规模可能存在偏大的问题，意味着坏账的风险、工程项目不能按期完工的风险、发生工程质量和安全事故的风险在增加。
（4）固定资产实行招标采购。
在项目成本中，固定资产折旧费约占5%左右，如果企业的设备实行招标采购，则其采购价格预计可降低10%左右。
因此，企业应在其系统内实行招标采购固定资产。
（5）实行揽干分离的经营方式。
即项目部承揽的工程任务，由企业统一分配。
但为了提高项目部承揽工程任务的积极性，要优先安排承揽该工程的项目部施工；当该项目部的管理、技术难以适应工程的需要时，企业再安排其它的项目部进行施工。
本贴得筑龙币:10等级得币:10 版主奖励:0 贴主答谢：0 献花赠币：0] 得信誉分:0本贴评定等级:3执行评定版主：sjxusjxu[引用回复][搜索][献花][顶贴]第4楼2006-9-4 11:11:002、“人造黑洞”的“堵塞”。
（1）自行施工的项目“人造黑洞”的“堵塞”。
自行施工的项目，是指由企业直接组织内部员工、农民工和劳务队伍组成项目部进行施工。
对此，“人造黑洞”应从如下几方面“堵塞”：一是确定项目总成本和盈亏目标。
成本目标是项目控制成本的基础，而盈亏目标是考核项目成本管理的能力，企业应当派出工作组对项目进行评估，确定该项目的总成本目标、分项工程成本目标以及盈亏目标。
二是材料招标采购。
前面已经谈到固定资产设备实行招标采购，其实项目施工的材料费（含机械使用费）也是工程成本的最主要组成部分，约占项目总成本的70%以上。
利用采购的规模效应，可以增加降价的谈判筹码。
要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量晚付款。
三是强化安全、质量管理。
项目部要树立安全、质量就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，减少或避免发生安全、质量成本。
四是指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的合同进行审查，不符合《合同法》规定的要与对方协商变更合同；不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订；对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。
五是项目部要结合实际，制定或完善与控制成本有关的规章制度。
要重视上述制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查。
本贴得筑龙币:10等级得币:10 版主奖励:0 贴主答谢：0 献花赠币：0] 得信誉分:0本贴评定等级:3执行评定版主：sjxusjxuΨЖ位置: 山东信誉: 287专业:（2）分包施工的项目“人造黑洞”的“堵塞”。
分包施工的项目，是指将担负的工程主体分包给外部施工队伍进行施工的项目。
对此，“人造黑洞”应从如下几个方面“堵塞”：一是按照确定总成本目标的方式，确定分包工程价款。
按照确定项目总成本的定额和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目直接费；按照分包单位的资质等级，将其应当计取的企业管理费、劳动保险费和财务费用的费率适当降低；把工程项目的计划利润率适当降低；按照国家或该工程项目特别规定的税种、税率计取税金；将上述费用相加，即为分包工程的总价款。
二是严格按照规定拨付和结算工程款。
项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月或按工序进行验工计价，结算工程款，不得对分包单位预付备料款和工程款。
要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除了验工计价报表外，还要听取各业务部门的意见。
三是严格禁止外部单位挂靠施工。
项目部必须按照企业的要求，禁止外部单位以各种形式挂靠企业对外施工。
凡是以企业名义中标的工程，必须由企业直接与建设单位签订合同，由项目部与建设单位验工计价和结算工程款。
任何项目部都不得让外部单位以企业的名义承揽工程、验工计价和结算工程款。
本贴得筑龙币:10等级得币:10 版主奖励:0 贴主答谢：0 献花赠币：0] 得信誉分:0本贴评定等级:3执行评定版主：sjxu[引用回复][搜索][献花][顶贴]第6楼2006-11-24 22:12:00楼主说的不错，把建筑工程中的不少成本漏洞都点出来了，真是不错，支持一下本贴得筑龙币:1等级得币:1 版主奖励:0 贴主答谢：0 献花赠币：0] 得信誉分:0本贴评定等级:3执行评定版主：sjxu[引用回复][搜索][献花][顶贴]第7楼2006-11-29 15:09:00[引用回复][搜索][献花][顶贴]第8楼2006-11-29 15:21:00好资料呀，支持楼主!成本管理就是向管理要效益![引用回复][搜索][献花][顶贴]第9楼2006-11-29 15:36:00以下是引用片段：以下是引用筑龙君在2006-11-29 15很好的资料，让人很有感触！我作为自己以前做的一个项目来说一下，其实这些漏洞的源泉主要就是投标中的黑洞，因为自然黑洞都是从投标中出来的，管理好投标这个源头就会控制住大部分人造黑洞。
投标中出现黑洞后就会导致项目的利润降低，或者亏损，在寻找外包队伍的时候就会寻找单价低的，单价低的队伍素质就会降低，就会出现合同安全质量黑洞，在材料上面就会想办法节约方案，但是后果就是会增加费用，最后导致着急用材料，购买高价材料。
管理费用时一个很大的漏洞，都感觉不是多少钱，但是积少成多就会形成一个大的漏洞，所以在一些招待上面标准尽量降低，做的既有面子又能办到事情，这样才是目的。