2014.4.11精益生产管理

在不同历史阶段，企业获得利润的方法是不 同的。
售价=成本+利润（计划经济时代）
售价-成本=利润（市场经济时代） 售价-利润=成本（精益思想TPS） ຫໍສະໝຸດ Baidu保利润的成本保留法
如何增加经营利润
——扩大生产规模 （高投资、高风险） ——提高价格 （破坏市场，降低竞争力） ——降低成本 （无需投资，回报率高） 成本降低10%，等于经营规模扩大一倍！！！
团队工作法Team work

团队成员强调一专多能，要求能够比较熟 悉团队内其他工作人员的工作，保证工作 协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评 定受团队内部的评价的影响。团队工作的 基本氛围是信任，以一种长期的监督控制 为主，而避免对每一步工作的稽核，提高 工作效率。
并行工程Concurrent Engineering
精益生产的好处

精益生产主要研究时间和效率 , 注重提升系 统的稳定性 。 50 多年来精益生产的成功案例已证实：
●精益生产让生产时间减少 90% ●精益生产让库存减少 90% ●精益生产使生产效率提高 60% ●精益生产使市场缺陷减少 50% ●精益生产让废品率降低 50% ●精益生产让安全指数提升 50%
6S管理精要
（1）全员参与：董事长——一线员工，
所有部门：生产、技术、行管、财务、后勤；
（2）全过程：全产品研发——废止的生命 周期 人人保持改善——保持管理活动 （3）全效率：综合效率，挑战工作极限。 只有起点没有终点。
6S管理精要




整理整顿清扫 ——做事 清洁素养 ——作人 安全 ——做事作人 做事中育人 作人促做事 既做事又作人
例如，由于品质不良而作业发生延迟 时，应立即着手处理延迟的部分。此外， 除了先使装配线恢复运转后，必须去了解 为什么会发生品质的不良，其次再观察移 动至此的产品更逆向的往前工序去发掘其 导致不良的原因并采取适当的对策。
停止方式追求的目标：


1、首先是发现问题 2、用异常警示灯显示停线 3 、管理者行动解决问题并进行再发生 防止通过循环使生产线安定 ——我们最终目标
此处省略很多很多……
精益生产的两大支柱
精益生产方式 自 动 化 准 时 化
定义
自动化是当生产有问题时，设备或生产 线具有自动停止或作业员使之停止的能力。
自动化的有效工具 ——异常警示灯
定位停止方式
目标 生产线安定 解决问题防止再发 管理者行动 警示灯显示停线状况 发掘问题
定位停止系统：
是在生产线上每一位员工都被“授权”， 当异常时可以停止生产线，线内人员在异常 时实施停止、呼叫、等待三个步骤，确保问 题的充分暴露。 就定位“停止方式”的运用说明如此， 生产线作业员发现异常时，按上“ON”开关， 警示灯即会亮，监督人员即迅速到达亮灯工 程之处，能够马上掌握异常之状况。 还有，装配线在停止的状态时，就先做 好准备工作，让装配线能恢复运转为首要之 工作。
品管圈（小团体），指的是由同一个工作场所 的人（6人左右），为了要解决工作问题，突破工作 绩效，自动自发的合成一个小团体，然后分工合作， 解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善的目标。 通常的小团体讨论会，大致一个月聚会两次， 一次约1-2小时，可利用上班时间或下班以后。一般 来说每一个改善主题，从提出至问题解决，达到初 定目标，时间以不超过6个月为宜。达到的结果及改 善的过程，均以品管手法里的图表表示。成果卓越 的小团体可在公司的小团体发表会上参加竞赛。
准时化定义
在必要的时间 按必要的数量 生产必要的产品
库存是百害之首
库存的危害： ★增加利息负担 ★占用场地厂房 ★管理人员增加 ★出入库的搬运 ★除锈等工作浪费 ★长时间失效的浪费 ★最大的问题是：完全掩盖了工厂 里的问题
库存——冰山之下的暗礁 库存水平 供应商问题 停机 质量问题 转换 生产率 废 工艺 产品 问题 品 问题 时间长 生产线失衡 维修问题
6S

安全（SECURITY）——重视全员安全教育， 每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。
目的：建立起安全生产的环境，所有的工 作应建立在安全的前提下。

6S
6S管理实施原则： （1）效率化：定置的位置是提高工作效率的 先决条件； （2）持久性：人性化，全球遵守与保持 （3）美观：作产品——作文化——征服客户 群。管理理念适应现场场景，展示让人舒 服、感动。
执行6S的好处
（1）提升企业形象——整齐清洁的工作环境，吸引客户， 增强信心； （2）减少浪费：人员 门口的展品区、时间 取分子筛、场 地 杂物乱放，其他东西无处放。 （3）提高效率：良好环境，心情，摆放有序，省时省力， 减少搬运作业。 （4）质量保证：做事认真严谨，杜绝马虎，品质 可靠 （5）安全保障：通道畅通，宽广明亮，人员认真 负责， 事故少。 （6）提高设备寿命：清扫、点检、保养、维护； （7）降低成本：减少跑冒滴漏，减少来回搬运； （8）交期准：一目了然，异常现象明显化，及时调整作业
精益生产的核心


其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把 目标确定在尽善尽美上 通过不断地降低成本、提高质量、增强生 产灵活性、实现无废品和零库存等手段确 保企业在市场竞争中的优势 同时，精益生产把责任下放到组织结构的 各个层次，采用小组工作法，充分调动全 体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪 费及时地消灭在每一个岗位。
精益生产的发展背景
● 1949年丰田销售受挫，由于裁员引起长 时间罢工，直至社长丰田章一郎引咎辞 职才告结束。 ● 丰田汽车经历了13年的努力，到1952年 共生产了2685辆汽车，而福特的鲁奇厂 一天就生产7000辆汽车。 ● 用常规的方法不能生存。


1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公 司的轿车厂。 当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比丰田公司一年 的产量还要多。 但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体 制还有改进的可能”。
第一招：U型布局的八大原则



★ 进出料一人担当，组成一个流生产的布局 ★ 按工序排布生产线 ★ 生产速度的同步化 ★ 多工序操作不是多机器操作 ★ 作业员多能工化 ★ 移动式作业方式 ★ 机器设备小型化 ★ 把U型线连起来，消除孤岛
第二招： 选用适合U 型布局的设备




★ 三不原则：不落地生根，不寄人篱下， 不离群索居 ★ 容易差遣原则：小型化、流动化、有 弹性、变换快 ★ 买裸体设备：只具基本功能、门当户 对，不用巨舰大炮 ★ 设备要流动：管线不象葛藤，像“快 餐车”，出入口同位置
品管圈（Quality Control Circle)
50年代，统计手法逐步在日本企业界收到重 视，并对基层员工进行使用方法的教导。60年代 开始问题改善技术、目标管理及激励管理的一些 做法，日本企业加工巧妙予以结合成一种挑战游 戏，品管圈也就因应而生。在日本，品管圈的盛 行，已不光是在企业里，几乎任何行业都有它的 存在，而且也产生巨大的意义与效果。 品管圈是一种自主改善的小组活动，每一个 成员要能积极主动，才能达到鼓舞士气、解决问 题、挑战目标的目的。
精益生产方式的特征 彻底消除浪费
◆消除浪费可以有效降低成本 ——（精益生产方式的特征） ◆消除浪费的前提是如何改变我们的思路 和观念，使用精益思想发现浪费
工厂中的七大浪费
1、制造过剩的浪费,人员过多的浪费 2、等待的浪费 3、搬运的浪费，动作的浪费 4、加工的浪费 5、库存的浪费 6、工作的浪费 7、生产不良的浪费
精益生产有哪些特征呢？
拉动式准时化生产


传统生产控制是由前端制程生产后，将物件送 往下一道工序，采用推的方式进行生产。 大野耐一提出由后端制程依据需求向前段制程 提出生产要求，主导权在后段制程拉的方式进 行生产，就是拉式系统 以最终用户的需求为生产起点. 按照下道工序要 求（数量/时间）加工，强调物流平衡，追求零 库存 。 生产线指令依靠看板的形式。由看板传递下道 工序需求的信息（形式不限，关键在于传递信 息）。生产中的节拍人工干预、控制，重在保 证生产中的物流平衡（每一道工序保证对后工 序供应的准时化）。
精益生产管理
艾普：谢圣良 2014.5.5
企业的基本经营理念
●为股东创造利润—维系企业生存
●向社会提供好的产品——占领市场空间 ●企业和员工共同的发展
企业的经营目的
制造产品? or 制造利润？ 企业运营的真正目的在于制造利润， 因此在企业的整个运营过程中如何获得 最大的利润是企业运营的头等大事！
全面质量管理


强调质量是生产出来而非检验出来的， 由生产中的质量管理来保证最终质量. 生产过程中对质量的检验与控制在每一 道工序都进行。重在培养每位员工的质 量意识，在每一道工序进行时注意质量 控制，保证及时发现和解决质量问题. 如果在生产过程中，可以根据质量问题， 立即停止生产，直至解决问题，从而保 证防止对不合格品的无效加工。
6S

清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与 看不见的地方清扫干净，保持工作场所干 净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少 工业伤害。
6S

清洁（SEIKETSU）——维持上面3S成果
6S


素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好 的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动 的精神（也称习惯性）。 目的：培养有好 习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。 态度决定行为 行为决定习惯 习惯决定性格 性格决定命运
产生库存的根源
1、 “时代错误”的库存 2、 “积习难改”的库存 3、 “产能不均”的库存 4、 “工序集结”的库存 5、 “消化不良”的库存 6、 “候鸟作业”的库存 7、 “讨厌换模”的库存 8、 “月底赶货”的库存 9、 “基准没改”的库存 10、“顾及安全”的库存
实现精益生产的核心问题 ——缩短制造周期

在产品的设计开发期间，将概念设计、 结构设计、工艺设计、最终需求等结合 起来，保证以最快的速度按要求的质量 完成。 各项工作由与此相关的项目小组完成。 进程中小组成员各自安排自身的工作， 但可以定期或随时反馈信息并对出现的 问题协调解决。依据适当的信息系统工 具，反馈与协调整个项目的进行。

精益生产基础
第一招：流程式生产的U型布局 第二招：选用适当流程式制造的设备 第三招：实施一人多产的标准作业 第四招：用TDM防止机器故障 第五招：确保生产的现场品质
第六招：用5S和目视管理管理现场 第七招：流程制造的基础平准化生产 第八招：小批量多频次生产快速换模具 第九招：快速信息传输看板拉动系统 第十招：不断追求完美持续改善活动



丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索 和实验，根据日本的国情，提出了解决问题方案。 经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式， 使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆， 占世界汽车总量的30％以上。
精益生产的发展历史



精益生产方式源于丰田生产方式，在1985年 美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专 家、学者，花费5年时间，耗资500万美元， 对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调 查研究后总结出来的生产方式。 1990年著作《改变世界的机器》，第一次把 丰田生产方式定名LeanProduction即精益生产 方式 1996年经过四年的“国际汽车计划”（IMVP） 第二阶段著作《精益思想》。
长的制造周期带来的问题： 生产情况需要预测 对订单内容估计不足 按照计划进行生产 前工程向后工程送 大批量制造使时间不均衡 解决问题的方法——连续统一的生产
河流与水库

在连续流生产过程中，一定设法使物流、 信息流、价值流使其不断流动，切切不可 停止，停止的东西不能创造附加价值。
物流≠物留
实现精益生产的十大招数

现场管理及班组建设
5S/6S/7S QCC活动
6S

整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品 区分为有必要和没有必要的，除了有必要 的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出 空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的 工作场所。
6S

整顿（SEITON）——把留下来的必要用的 物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标 示。目的：工作场所一目了然，消除寻找 物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除 过多的积压物品。