六段咨询之企业插件式管理(五)

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六段咨询之企业插件式管理（五）
1.?进取性的目标
每个人做事的动机有两个方面一是无意识的本能和习惯，再有就是有意识的达到某个目标。

当人们可以按照本能和习惯做事情时，大多数人的选择往往是轻松、快乐、符合自己利益、不劳而获、让自己有霸权等等自私自利的做法，因为这是人的本性使然。

而给定要求和目标，是使个人能够为企业、他人和组织有效工作的首要前提。

1)?无，如果一个企业没有发展方向、没有奋斗目标，只是随波逐流的遇事做事的话，这个企业的员工将会处在一种迷茫、困惑和茫然不知所措的状态下，同时对企业的未来也不报有什么信心，会采取一种有机会随时离开公司的心理。

由于没有奋斗方向的指引，企业的员工在精神状态上会萎靡不振，优秀的、愿意做事的人会觉得有劲没地方使，
道该主动的去做什么。

2)?
了一个大的方向和目标，
企业目标制定的好坏也会直接影响员工的工作状态。

3)?
4)?
外，并在此基础上攀比自己从公司得到的回
但如果公司在完成目标后又不断定新目标的的话，员工会认为公司不断的赶着自己努力，会感觉自己亏了，情绪上会有抵触情绪。

除非是将更高的目标和更多的回报结合、联系起来，或者是用新的员工来完成这个新的目标。

5)?分解，由于一个企业是由很多人在一起分工、协作才完成发展的，所以公司定出目标之后，还要分解目标到具体个人的工作要求上，当企业的发展目标分解到个人的工作要求目标上之后，员工的工作情绪会受到很大的鼓舞，他会很清楚需要自己做什么，不需要自己做什么。

6)?未分解，如果企业的目标没有分解到员工个人的具体工作目标的话，他虽然会被公司的发展目标所鼓舞，也对公司的未来发展抱有很大的信心，工作情绪也很高涨。

但是由于自己的工作要求和目标不是很明确，导致个人在工作上仍然会很茫然，这种情况下员工在工作上会采取三种状态，一种是很积极的什么事情都做，觉得自己能帮上忙的都可以做；第二种是积极的等待，等着上级或者是别人给他安排工作，只要安排了他就会高高兴兴的去
做、去完成；第三种是苦恼的失落，由于没有明确的工作目标，会感到苦恼而不知所措。

如果企业的发展目标对所有的员工都没有进行分解和下放，则整个企业的状况就是企业的负责人忙的不亦乐乎，而下属人员更多的是在领导面前不断的表现希望得到领导的重视，再次就是大家一团和气积极的等待领导安排工作，最差的情况是下属之间发生彼此的打击与排挤，具体情况要看领导的领导风格决定。

7)?什么都要，既企业在制定发展目标和各种工作目标的时候贪多求大，希望在所有的方面都达到最好：成本最低、创新最多、销量做多、利润率最高、质量最好等等。

那结果会是：员工虽然工作热情很高，结果是忙乱而没有成效。

同时也会导致员工在工作中的困惑，因为很多目标彼此之间是不可以同时实现、也是不可以兼得的。

“什么都要”的企业目标会导致员工个人工作中疲于奔命、而员工之间会为了完成自己的目标而争夺资源，两者都会造成员工的失败感和挫折感，都将造成人力的浪费。

8)?重点突出，而重点突出的企业目标会使员工工作起来有取有舍、有进有退、有张有弛，可以很好的鼓舞员工的工作情绪，
理。

2.?贡献性的用人
所以现
佣人完成被赋予的责任和任务，
的平衡，
1)?
而这种平①?
提高自己业绩的危机和需要，尽享其成
②?按业绩变动，当一个人的收入会随着他付出努力的程度以及自己创造的价值而进行变化时，他工作的积极性以及为企业创造价值的热情就会高涨。

当然这种情况也会因人而异，对于经济情况不太好的人来讲，这种变化是非常明显和突出的，但是对于经济情况本来就很好的人来讲，起作用就会打一些折扣，但是也会发生很大的作用。

因为对于经济条件好一些的人来讲，虽然他不缺钱，但是自己的收入和贡献成正比是被尊重的体现，不然的话就会被认为是一个很容易上当的傻子而没有了自尊。

经济条件好的人会以同样的热情追求收入与贡献成正比，当然他赚的更多的钱可能并不是为了自己消费，而是捐献。

而且这个社会中挣钱的多少本身也是个人价值和能力的一种体现。

③?不按业绩变动，当企业员工的个人收入也变动，但不是依据个人创造的价值和贡献时，将会出现另外一种情景，人们将会把他们的精力转向能够让他们的收入增加的事情上去，比如工龄、比如学历、比如证书、比如人情等等。

人们的热情和积极性会紧紧的追随能够让他们收入增加的东西。

这也是薪酬设计的根本原理所在。

④?基本保障，我们都知道，打工的人们大多不是冒险主义者，不然就自己创业了，人们打工的一个很重要的原因就是获得一个稳定的收入。

所以当人们的收入随着个人贡献变化的时候，虽然他们会有工作的积极性，但是他们的不安全感也会增加，当收入没有保障的时候，人们就不会在一个企业里工作了。

在收入随着个人贡献变化的同时，给人们一定的基本收入保障也是让人们安心工作的基本前提。

⑤?但问题是如果基本保障过大，而变动的部分过小，仍然会影响人们的工作积极性，消沉、得过且过仍然会占据人们的心理。

但是如果基本保障过小的话会让人们心里总是不安和不踏实，总是担惊受怕。

因为他们不敢确定自己到底能有多少收入可以支配，能否满足于自己基本生活的需要。

所以在设计分配时，基本保障部分至少要足以满足人们基本生活的需要，或者能够达到能够让人们安心工作的地步，而其他的部分可以进行变动，实现先安再搏的激励效果。

⑥?
的权力，
定他所影响的人的工作状态。

定开展采取行动，而较少愿意听从某个人的指挥。

领导决策结合的方法，公正的按照贡献大小来决定下属人员的收入变化与调整。

⑦?
差距已经超出了工作贡献的差距，
”。

所
⑧?
下属的工作做得不好时也不愿意自己拿过来
”。

企业员工间收入差距的大小要根据企业的能力布局
而那些发挥普通作⑨?
2)?人才使用，人才使用主要是指在人员的晋升、工作分配、权责匹配方面的内容。

企业如何选拔和使用人才，对员工的工作状态会有很大的影响。

①?不流动与流动，如果企业人才与岗位的配置不不变的，那就会在位的人没压力、没意思，不在位的人没前途、没希望。

一个人员不流动的企业，员工常年累月的在一个岗位上工作，员工会没有新鲜感，并且会失去警觉性。

如果在高职位上的人永远都不会下来，那他就没有什么危机感和压力感，其实也就没有了进步的动力和把工作再提升的压力，。

当然作为下属的人员也不会更加努力的工作，因为他们知道再努力的工作他们也没机会得到晋升。

②?按能力与按关系。

每个人的关注点和道德观是不一样的，所以其价值取向也是有分别的。

实力派的人会不屑于那些拍马钻营的人，而那些善于搞人际关系的人也不会把心思放在提高自己的专业能力上。

如果企业人才的选拔以为企业创造能力为主要的指导方向，则企业内部有能力的人员会受到很大的鼓舞，表现出很大的工作热情和
积极性，而那些能力不足靠钻营混饭吃的人会受到很大的打击，不敢混淆是非。

如果企业人才的选拔是按照关系的远近来进行的，那么必然会导致企业内部分帮拉派、结党营私，那些实力派的人员会被排斥到一边，因而会受到打击而离开企业。

③?有标准与没标准，但是如果人员的流动没有规划、计划和标准的话，会导致很多的问题。

人员流动的过于频繁（一年以内）会导致工作状态不稳定，流动的员工总处在熟悉新工作的状态中。

如果人员的流动没有标准，只是按照个人的感觉和喜好来决定的话，必然会出现和收入变动中同类情况的相同的现象。

因为没有标准而造成的不公平对待员工，必然导致特权人物的产生，而特权人物的出现会引起其他员工的不满和愤恨，导致企业员工关系紧张、工作情绪受影响。

④?内部提拔与外部空降，如果企业人才的选拔（特别是高级人才）完全是靠从外部进行空降，企业现有的内部人员会感到没有希望，并且自己的努力、能力都得不到公司的认可，他们为公司积极努力工作的意愿就会降低。

让内部人员与外部人员都有同样的机会，
⑤?
“不负责任、逃脱义务”
工会有很大的工作热情和积极性。

提高他们的能力时，。