如何管理鸟人2

如何管理鸟人
鸟性分析
鸟人既然飞来了，那就非要管理好他不可，但正如我们针对于鸟人所下的定义，鉴于这种怪物的不可替代性，任何常规性的管理手段，都很难奏效的。

首先，鸟人无视公司的管理规章--因为他没必要非遵守这些不可。

更多的时候，鸟人是期望自己能够对规范进行挑战。

深圳菲洛尔电子玩具厂的那位鸟人技术员就是这样玩张先生的，他会用自己的不守规矩引导员工们迟到早退，等大家都开始效法他的时候，他老兄却忽然一本正经地严守公司规则，煞有其事地埋头认真工作，让张先生怒不可竭地忙着找员工们的别扭。

这边好不容易把员工们修理得老实了，鸟人却又飞出来折腾几下，于是张先生又得重头开始。

鸟人的第二个表现是不尊重老板，确切地说，鸟人也不是绝对不尊重老板，他只是在特定的时间段里才会相对地不尊重老板。

这个特定的时间段往往就是老板最需要尊重的时候，比如说有大客户来到。

老板在应该得到尊重的时候却得不到，失去的不是面子，而是管理的威严与效果，这是每个管理者都必不可免地会遭遇到的问题。

鸟人的第三个表现是任性淘气，以自己的喜好左右公司的正常运行。

这一点是完全可以想象的，任何人都需要一个强有力的约束以规范自我，失去了约束，人就会流于涣散，做什么事情都打不起精神来。

最糟糕的是，缺乏有效管束的人往往难以克制自己的负面情绪，难免会有“小人之心”，表现在员工关系上，鸟人的喜恶标准往往比老板更重要，与鸟人处理不好关系的员工，很难在企业里呆下去，而与鸟人臭味相投的员工，老板要想规范管理之，也要将鸟人的情绪化反应考虑在内。

在张先生这里，摆在他面前的问题就是他要开掉几个品行不良的员工，就必须先和鸟人打招呼，鸟人没意见，老板才敢“执行”，要是鸟人存心跟老板唱对台戏，那么老板就得掂量掂量了。

总之，一个鸟人的存在往往会彻底地颠覆管理的法则与规范，这个问题一天得不到解决，企业就一天不像一家企业。

鸟人管理第一法：打其软肋
张先生开始琢磨管理他企业中的鸟人，要想管住鸟人，你至少先得亮出自己的长处来，没有这么一个东西就想让鸟人俯首贴耳，难度比较高。

鸟人虽然是不可替代的，但是，有一个显而易见的事实却容易被我们所忽视，那就是老板更是不可替代的。

事实上，在中国的本土企业中，老板们--甭管那些老板们的能力是大是小--他们在公司中无论说到能力、专业、人际、财务……任何一个方面，老板都是最强的，如果他不是，他根本不可能成为老板。

这是因为本土企业大多是白手起家，老板们在开基创业之初，他一个人必须要当成十几个人用，任何一个领域里他都必须要成为最优秀的，否则公司也不可能在市场站得住脚。

至于大公司，就更是如此。

大公司中的权力博弈是如此地普遍存在，大老板们身上哪怕有一个小小的漏洞，也会遭到挑战者的强力狙击，迟早是一个败走麦城。

既然大老板在这一系列隐密的人际博弈之中站住了，那么，他自然就是最强的，这是无须争议的事实。

所以，哪怕一个员工再“不可替代”，其“不可替代的程度”也远比老板低得多，任何
一家公司离了某个员工照样经营，但如果老板撂了挑子，那麻烦事儿可就大了。

所以，对于那些无论是自恃能力、业务或是市场资源不可替代的鸟人们，管理者一定要毫不客气地将他的狂妄压下去，一旦让鸟人对你表示出惊奇和佩服，那么鸟人的麻烦，也就解决了一半。

张先生想明白了这个问题之后，他先假装懵懂无知，让鸟人技术员放松对他的戒心，然后他细心观察着鸟人技术员的流程与配方，没多久就把鸟人技术员的绝活学到了手。

然后张先生再发狠咬牙，利用自己比鸟人技术员更精深的专业度与更广博的知识面，搞出了比鸟人技术员质量更高的配方。