研发困局--读书笔记
创新者的窘境读后感
创新者的窘境读后感的确，在鸣谢里面内容我就看了蛮久的，感谢诸多教授、同学、家人、甚至是学生，其他人算比较常见的，但学生还是比较少见的哦，然而作者却提到了在与很多学生的交流过程中思想出现碰撞，最终受益最多的还是自己，这点令我心里有点小小的波动，甚至作者自己都说“我也有点纳闷为什么领工资的是我而交学费的是他们”也令我笑了一下。
的确思想的交流是最棒的，能够给人以“升华之感”经理们能做什么来利用（或者适应）持久性的技术更新，并且留住顾客：第一条原则：公司依靠用户或者投资者来获取资源第二条原则：小市场并不解决大公司的增长需要第三条原则：不存在的市场不能被分析第四条原则：技术供应可能不等于市场需求延续性技术：大多数新技术都会推动产品性能的改善，它们都是根据主要市场的主流消费者的需求来提高成熟产品的性能。
破坏性技术：一般来说破坏性技术至少在短期内会导致产品性能的下降。
这些技术拥有边缘消费者更加看重的特性。
破坏性技术的产品通常价格更低，性能更简单、体积更小、而且通常更加方便消费者使用有一个奇怪的原则：这个原则就是：“好的经理应该始终接近他们的用户”简单的来说，最好的公司之所以取得成功，因为他们耐心地听取用户们的意见，并且对能满足其用户下一代需要的技术、产品和生产能力进行大胆的投资。
但是，令人不解的是最好的公司之所以会走向失败，也正是因为这个原因，因此，我们要做好理解：什么时候“接近你的用户”是好的建议，什么时候是坏的建议本个例子是主要以磁盘驱动器的公司为主要研究对象的，种种迹象表明：技术滑坡的假设是错误的后面举出的：磁头与磁盘的变化与变革，即使有一个公司达到了极限，它也不一定是市场份额最高的，双方（或者说是多方）的竞争攀比使得产品的质量有所上升，但市场却不一定这么表现。
已定型的公司在大多是地方都是领先的创新者，而且在该行业历史上实际于其他每一种持久性的创新中也是如此。
比如，当公司沿着14英寸平台中的22%的容量增长轨道继续往前走，而这种轨道最终被证明是14英寸驱动器制造商的致命伤！因为：大型计算机制造商并不需要8英寸驱动器总结上面磁盘驱动器的事例吧，用轨道图的术语来说就是向下的眼光和能动性，看起来好像这些领先的公司被它们的用户牵着鼻子走，在每一种突破性的技术出现时，使进攻的新加入的公司能够推翻已在位的行业领先者，但实则不然，而且这种情况经常出现。
创新者的窘境读后感
创新者的窘境读后感在读完《创新者的窘境》这本书之后，我深刻地感受到了创新者所面临的种种困境和挑战。
这本书通过丰富的案例和深刻的分析，揭示了创新者在创新过程中所遇到的各种困境，以及如何克服这些困境，取得成功的方法。
在这篇读后感中，我将结合自己的思考和感悟，谈谈我对创新者的窘境的理解和感受。
首先，书中提到的创新者所面临的第一个窘境是“技术窘境”。
这个窘境主要是指创新者在技术上遇到的种种难题和挑战。
在现代社会，科技的发展日新月异，创新者需要不断地跟进最新的技术，才能保持自己的竞争力。
然而，很多创新者在面对技术窘境时，常常感到无力和无助。
他们可能会遇到技术难题，或者是遭遇技术壁垒，导致创新的进程受阻。
在这种情况下，创新者需要有足够的耐心和毅力，不断地努力攻克技术难题，寻找突破口，才能最终取得成功。
其次，书中提到的创新者所面临的第二个窘境是“市场窘境”。
这个窘境主要是指创新者在市场上遇到的各种挑战和困难。
在现代社会，市场竞争异常激烈，创新者需要不断地寻找市场需求，满足消费者的需求，才能在市场上立足。
然而，很多创新者在面对市场窘境时，常常感到无助和困惑。
他们可能会遇到市场需求不足，或者是遭遇市场竞争激烈，导致创新的产品无法获得市场认可。
在这种情况下，创新者需要有足够的洞察力和创造力，不断地寻找市场需求，调整产品定位，才能最终取得成功。
最后，书中提到的创新者所面临的第三个窘境是“组织窘境”。
这个窘境主要是指创新者在组织内部遇到的各种挑战和困难。
在现代社会，组织结构和文化多种多样，创新者需要不断地适应组织的变化，才能保持自己的创新能力。
然而，很多创新者在面对组织窘境时，常常感到无力和困惑。
他们可能会遇到组织内部的官僚主义，或者是遭遇组织内部的抵制，导致创新的进程受阻。
在这种情况下，创新者需要有足够的胆识和韧性，不断地调整自己的思维方式，寻找组织内部的支持，才能最终取得成功。
通过阅读《创新者的窘境》，我深刻地认识到了创新者所面临的各种窘境和挑战。
研发困局
胡红卫，湖南永州人，毕业于中国科技大学，复旦大学。 国内知名研发管理专家、人力资源管理专家。 华为公司创业者之一，原高级副总裁。 深圳市汉捷研发管理咨询有限公司董事长、总经理。汉捷咨询是2004年注册成立的专业研发管 理咨询及培训机构。为美的集团、中集集团、迈瑞、方太、宇龙酷派、山特电子、国人通信、用友 软件、格尔软件、士兰微电子、兴森快捷、金发科技、中粮集团、京城股等上百家企业提供过研发 管理咨询服务，为国内2500多家企业提供过研发培训服务。
目录
第1章 中国企业的研发之困 1.1 产品研发是企业竞争的主战场 1.2 中国企业的研发困境和文化根源 1.3 中国企业研发管理落后原因及10大典型问题 1.4 研发管理的发展历程 1.5 中国企业研发管理水平评价 第2章 产品创新模式 2.1 产品创新“病症”面面观 2.2 产品创新的投入策略 2.3 产品战略及规划 2.4 基于市场的创新模式 2.5 基于平台的创新模式 2.6 快速跟随的产品创新模式 2.7 优秀的创新企业如何进行高效创新 2.8 华为坚持实事求是地进行产品及技术创新 第3章 核心技术短板 3.1 核心技术短在哪里 3.2 中国企业为什么缺乏核心技术 3.3 如何缩短核心技术差距 3.4 华为公司发展核心技术体系的启示 3.5 美的空调风机风道技术的领先之道 3.6 海信研发“信芯”的意义 第4章 都是质量惹的祸 4.1 质量惹了哪些祸 4.2 质量问题的原因分析 4.3 质量管理部门的尴尬 4.4 避免产品设计质量的低级错误 4.5 评审、评审、再评审，测试已经太晚了 4.6 中试的使命 4.7 可靠性——最难啃的骨头 第5章 打破职能化壁垒 5.1 职能化壁垒 …… 第6章 告别“大厨式”研发 第7章 打造职业化研发人才队伍 第8章 研发管理变革之路 参考文献
研发困局概述
研发困局概述研发困局是指在企业进行研发活动过程中可能遭遇的各种问题和困难。
在研发过程中，企业可能面临技术难题、资源短缺、市场不确定性、竞争激烈等多种困境，这些困境可能会阻碍企业的创新和发展，使得企业无法顺利推进研发项目，并最终影响到企业的竞争力和盈利能力。
首先，技术难题是研发困局中最常见的问题之一。
研发活动通常涉及到新技术的探索和应用，而新技术往往具有一定的风险和不确定性。
在面对复杂的技术难题时，企业可能无法迅速解决问题，导致项目进展缓慢甚至失败。
例如，在高科技领域中，企业常常需要面对涉及物理学、化学、工程学等多个学科的技术难题，这些技术难题需要大量的研究和实验来得到解决。
其次，资源短缺也是研发困局中一大挑战。
研发活动通常需要大量的人力、物力和财力资源支持，但是企业往往无法获得足够的资源来支持研发项目。
人力资源方面，企业可能缺乏具有专业知识和经验的研发人员，或者无法吸引和留住高素质的研发人才。
物力资源方面，企业可能无法获取到先进的实验设备和实验材料，或者无法获得足够的实验场地。
财力资源方面，企业可能缺乏足够的投资来支持研发项目的开展，导致项目无法顺利进行。
此外，市场不确定性也是研发困局中的一个重要问题。
在研发过程中，企业需预测市场需求并开发相应的产品，但市场需求难以预测并且存在一定的风险。
企业可能投入大量资源进行研发，但最终产品可能不被市场接受或者市场需求发生变化。
这使得企业面临着巨大的市场风险，可能导致研发项目的失败和浪费。
最后，竞争激烈也是研发困局中的一大挑战。
在当前全球竞争激烈的商业环境下，企业必须迅速推出具有竞争力的新产品才能在市场上获得成功。
但是，各行各业都存在激烈的竞争，企业很难找到差异化的创新点。
此外，企业还可能面临来自行业内外的竞争对手的技术侵害或者价格战带来的压力，进一步加剧了企业的竞争困局。
面对研发困局，企业需要采取一系列措施来解决问题。
首先，企业需要加强对技术难题的研究和探索，通过增加研发投入、建立创新平台和引进外部专业人才等措施来提高解决技术难题的能力。
研发困局读后感
《研发困局》读后感这个月有幸拜读了胡红卫先生的研发困境一书，对我感触颇深，身为一名企业中的产品研发人员，以前只知道埋头苦干，项目下来之后基本按照以前的开发思路进行开发，遇到问题基本凭自己的能力去解决，从来没有去好好的深思自己在产品研发过程中所面临的困惑。
读了研发困局后深刻的认识到了中国企业研发所面临的各方面的困境。
一、产品创新模式落后：中国文化的渊源倾向于辩证和整体思维方式，而不是西方的逻辑和分解思维，遇到问题习惯于调和和中庸。
1，研发人员未形成系统、正确的研发理念；2，缺乏具有前瞻性的、有效的产品规划；3，在研发过程中缺乏业务决策评审；4，职能化的组织结构阻碍了跨部门协作；5，不规范、不一致、接力式或串行的产品研发流程；6，项目管理薄弱；7，技术研发和产品研发未分离，缺乏技术研发体系；8，缺乏共享器件或共用零部件，缺乏知识积累及共享机制；9，缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足；10，缺乏有效的研发考核与激励机制。
作为企业的一名研发人员，我们都知道一个产品上市，都由产品市场策划、评估、研发、测试、评审、小批、批量等阶段，然后进入市场(经过销售，再到售后服务)，为公司带来销售额和利润的增长。
在这些环节中创新意味着改变市场，唯有创新才能创造新的产品、达到质的飞跃，是企业在市场竞争中立于不败之列，而落后的创新模式则极大的限制了企业的发展，使自己的产品落后，逐步被市场所淘汰。
因此一个企业要想有质的发展，必须不断的创新，并且客观的认识到自己的不足，并加以改进。
二、核心技术短板产品创新“病症”面面观：贪多求全，头脑发热，闭门造车，缺心少魂，广种薄收，先天不足，产品繁殖，指数偏执等。
书中讲到“核心技术是产品关键或基础技术，是企业独有、不可代替、对手难以模仿的；核心技术能力是企业竞争能力的重要基础，但现行企业中，都普遍存在缺战略规划，短期行为导向；资源投入不足；机会、成功多样性和知识产权弱现状”。
对于我公司而言，虽说在这方面公司重视程度较深，做的也较前面，但也存在不足情况，如以前员工对发明专利的申请都是很积极，但现在感觉热度大减。
研发困局--读书笔记
【分享】研发困局－读书笔记中国企业的6大研发困境：产品创新模式落后，核心技术短板，质量管理薄弱，职能化壁垒，“大厨式”研发，缺乏职业化人才；中国文化的渊源倾向于辩证和整体思维方式，而不是西方的逻辑和分解思维，遇到问题习惯于调和和中庸。
社会氛围浮躁，追名逐利，急功近利；”官本位“；应试教育；历史上的长期法治不健全，导致缺乏纪律性。
中国企业研发管理的10大典型问题：1，未形成系统、正确的研发理念；2，缺乏具有前瞻性的、有效的产品规划；3，在研发过程中缺乏业务决策评审；4，职能化特征面关系的组织结构阻碍了跨部门协作；5，不规范、不一致、接力式或串行的产品研发流程；6，项目管理薄弱；7，技术研发和产品研发未分离，缺乏技术研发体系；8，缺乏共享器件或共用零部件，缺乏知识积累及共享机制；9，缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足；10，缺乏有效的研发考核与激励机制。
研发管理的发展历程：第一代的研发管理以科研和发明为导向，认为研发主要是科学家和发明家的事情，研发本身没有明显的商业目的和策略，企业很少参与；第二代研发管理强调结构化研发和研发过程控制，以门径管理Stage-Gate流程及后来在此基础上提出的NPD（New Product Development）模式为代表，门径管理和NPD都过于关注产品研发流程，而对产品研发的其他关键要素如产品战略、市场分析及产品规划、技术研究等都涉及很少，只把研发定位为一项配合公司经营的活动，而没有上升到公司战略的高度；第三代是以PACE和IPD为代表的管理模式。
研发管理的5个水平等级（P24）：1级－非正式的管理（基于个人经验或不规范的实践），2级－优秀的功能（功能明确、完整，但跨功能运行困难），3级－优秀的项目（项目从概念到市场实现跨功能的有效运作），4级－优秀的产品组合（实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择与执行），5级－世界级的研发能力（形成核心技术和相关产品领域的领先地位，产品研发绩效大幅度提升）。
研发困局读后感
《研发困局》读后感一、产品创新模式落后目前传统机械行业主要依靠的是模仿跟随、改变规格或外型、低成本等相对落后的创新模式。
这些创新模式对研发投入要求不高,但弊端也越来越突出:产品没有竞争力,很多企业就算得到市场但却没有盈利，就是白忙活，结果把行业给祸害了。
研发长期投入在低附加值产品开发中，研发人员似乎并没有太多的价值感。
所以,对于我们来说,产品创新模式的升级换代已经刻不容缓。
需要加大和保障研发投入,其次要制定有效的产品技术战略,进行产品创新。
二、核心技术短板作为传统机械行业，产品设备的技术状态似乎几十年未有改变了，到现在也仅仅只是把自动化远控技术拿来应用而已，而设备本身，特别是机械本身，并没有比较核心的东西。
不仅仅我们，整个行业都缺。
我们需要一些新思路，新方案，去开发出我们的核心技术，不断深化在技术领域的布局。
三、质量管理薄弱质量不好问题多，很多时候是因为责任人没有很好的履行职责,学习积极性不高,对规范标准、标书不熟悉，对现场存在的问题没有认真对待,整改落实不到位。
项目管理事前控制不到位，方案、技术、质量交底、与施工现场不相符现象普遍。
补资料, 应付检查现象较多。
四、职能化壁垒职能式的组织结构带来的一个非常严重的问题就是部门之间的鸿沟和壁垒。
每个部门负责一小块，出现问题相互推卸责任;工作中缺乏主动性，跨部门的流程不畅，效率低下；每个部门的流程也有了，制度也有了，但是一涉及到跨部门流程，执行力就差；没有人能够对这个项目成功负责。
其实一切的原因是职责不清，另外一个就是考核机制。
五、“大厨式”研发依赖能人的研发状态十分普遍,这样研发高手就像大厨一样,只有他们才能做得出“好菜”,这样研发模式被称之为“大厨式”研发。
似乎我们目前产品的开发就是这样，每一次新品都是引进才人，开发产品，然后再无新品出现，接着在引进。
我们内部一定是缺乏一个让创意浮出的体系，包括怎样实施，如何激励。
六、缺乏职业化人才一个人基于对自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等方面内容的认知，对职业生涯进行持续的系统的规划，称之为职业生涯规划。
研发困局_精品文档
4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作
5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程
6、项目管理全面薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）
7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制
8、缺乏CBB（共用模块）及经验教训的积累和共享机制
9、缺乏有效的培养机制（尤其是针对关键人员及新进人员），研发
第三代是以PACE和IPD为代表的管理模式。
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产品创新问题
贪多求全；
头脑发热；
闭门造车；
缺心少魂；
败絮其中；
发育不良；
广种薄收；
先天不足；
产品繁殖；
技术偏执。
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引论
困局一：创新模式落后；
困局二：缺乏核心技术；
困局三：质量管理薄弱；
人力资源能力
流程能力
平台能力
文化力
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困四：跨部门
引论
困局一：创新模式落后；
困局二：缺乏核心技术；
困局三：质量管理薄弱；
困局四：部门壁垒；
困局五：牛人研发；
困局六：人才职业化缺乏
建设研发管理体系
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流程4个层次
困五：流程化
流程概览；
反映阶段和主要任务。
础。
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为什么缺乏？
创新者的窘境读书笔记
创新者的窘境读书笔记在《创新者的窘境》这本书中，作者克莱顿·克里斯坦森通过深入的研究和丰富的案例，揭示了创新过程中一些令人深思的现象和规律，让我深受启发。
书中开篇就指出，成功的企业往往会在面对破坏性创新时遭遇失败。
这并非因为它们缺乏资源、技术或者智慧，而是由于它们被现有的成功模式和客户需求所束缚。
以硬盘行业为例，那些曾经占据主导地位的企业，在面对新技术带来的小型化、低容量硬盘市场时，由于过度关注现有大客户的需求，而忽视了新兴市场的潜力，最终被新的竞争对手所超越。
这种现象让我思考，我们常常会依赖过去的经验和成功模式来做决策，但这也可能成为我们创新的枷锁。
当市场发生根本性变化时，我们能否敏锐地察觉到，并敢于打破常规，去探索新的领域呢？克里斯坦森提出了“价值网络”的概念。
企业的价值网络由供应商、客户、竞争对手等组成，它决定了企业的资源分配、流程和价值观。
在一个稳定的价值网络中，企业会不断优化以满足现有客户的需求，从而提高效率和利润。
然而，当新技术或新市场出现时，这个价值网络可能会限制企业的视野和行动。
比如，传统的胶片相机企业在数码技术崛起时，由于其价值网络中的供应商、生产流程和客户需求都围绕着胶片技术，难以迅速转型到数码领域。
这让我明白，企业要想实现持续创新，就需要不断审视和调整自己的价值网络，不能被现有的利益关系和惯性思维所禁锢。
同时，对于个人来说，我们也有自己的“价值网络”，比如朋友圈子、工作环境等，它们在一定程度上影响着我们的思维和行为方式。
我们是否也应该时常反思，自己的“价值网络”是否限制了个人的成长和创新？另一个让我印象深刻的观点是关于技术创新的分类。
克里斯坦森将技术创新分为延续性创新和破坏性创新。
延续性创新是在现有技术基础上进行改进，以满足主流客户的需求；而破坏性创新则往往从低端市场或新的市场切入，最初性能可能不如现有产品，但随着技术的发展，逐渐颠覆整个行业。
比如，智能手机的出现最初并不被传统手机巨头所重视，但它凭借着全新的用户体验和功能，逐渐取代了功能手机的市场地位。
创新者的窘境读书笔记
创新者的窘境读书笔记《创新者的窘境》这本书是由克莱顿·克里斯坦森所著，它以深刻的洞察和丰富的案例分析，揭示了创新过程中企业所面临的困境以及成功创新的关键因素。
在书中，作者指出了一个令人深思的现象：那些在主流市场中占据主导地位、管理良好的优秀企业，往往在面对破坏性创新时，会遭遇失败。
这并非是因为这些企业缺乏技术实力、资金或人才，而是由于它们被现有的成功模式和价值观所束缚。
例如，磁盘驱动器行业的发展历程就很好地说明了这一点。
在早期，大型计算机所使用的大型磁盘驱动器占据着市场主流。
然而，随着个人计算机的兴起，对小型磁盘驱动器的需求逐渐增加。
原本在大型磁盘驱动器领域占据优势的企业，却未能及时有效地响应这一市场变化，反而被一些新兴的企业所超越。
这些新兴企业没有历史包袱，能够更加灵活地适应新的市场需求，从而在破坏性创新中获得成功。
作者认为，创新分为持续性创新和破坏性创新两种类型。
持续性创新是在现有市场和技术基础上进行的改进和优化，旨在满足现有客户的需求，提高产品的性能和质量。
而破坏性创新则往往从低端市场或新的市场切入，提供一种与现有产品截然不同的价值主张。
破坏性创新的产品在初始阶段通常性能较差，但具有价格低廉、使用方便等特点。
随着技术的不断进步，这些产品逐渐改进和完善，最终能够满足主流市场的需求，从而颠覆现有的市场格局。
对于企业来说，要成功应对破坏性创新的挑战，需要具备敏锐的市场洞察力和灵活的组织能力。
一方面，企业需要关注潜在的市场变化和新兴的技术趋势，提前布局；另一方面，企业要能够打破内部的惯性思维和组织壁垒，为新的创新项目提供足够的资源和支持。
在书中，作者还提到了资源分配的问题。
在成熟的企业中，资源往往会倾向于那些能够带来高收益、高利润的项目。
而对于破坏性创新的项目，由于其在初始阶段的不确定性和较低的预期收益，往往难以获得足够的资源支持。
这就导致了很多有潜力的创新项目被扼杀在摇篮中。
此外，企业文化也是影响创新的一个重要因素。
突破创新窘境读书心得体会
突破创新窘境读书心得体会在创新的道路上，我们常常会遇到各种各样的窘境。
不管是因为资源不足、技术瓶颈、市场竞争激烈等等，这些都可能会让创新者感到困惑和无力。
而突破这些创新窘境的关键，在于不断学习和积累经验。
在过去的几年里，我一直致力于创新并投身于一个技术领域的研究与应用。
在这个过程中，我遇到了很多难题和困扰，但我也通过阅读大量相关的书籍，得到了一些宝贵的经验和体会。
首先，创新的窘境往往与内部资源有关。
因为创新需要不断地投入时间、精力和资金，所以缺乏资源会让我们感到束手无策。
但是，我通过一些专业书籍的学习，了解到创新并不一定需要非常丰富的资源，关键在于如何合理利用已有的资源。
创新者需要在市场需求和自身能力之间找到平衡点，通过巧妙地组合已有的资源，实现创新的突破。
其次，技术瓶颈也是一个常见的创新窘境。
在科技不断发展的今天，技术更新迅速，创新者需要时刻紧跟技术的脚步。
然而，技术瓶颈时常出现，让我们陷入困扰。
针对这个问题，我通过读书学习到一种应对策略，即充分了解当前的技术趋势，并主动把握技术的发展方向。
掌握一种先进的技术，能够使我们在竞争中处于领先地位，从而突破技术瓶颈。
此外，市场竞争也是创新的一大挑战。
无论创新的产品或服务有多独特和卓越，都可能会有其他竞争对手前来抢占市场份额。
面对激烈的市场竞争，力求突围并不容易。
但是，我通过读书学到了一个重要观念，即“创新是持续的”。
也就是说，创新者需要不断调整和优化自己的产品或服务，以满足市场的需求。
通过不断改进和创新，我们才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
最后，我还从读书中获得了一个重要的启示，即创新需要跨界思维。
创新者需要跳出自己的专业领域，与其他领域的专家进行交流和合作。
因为不同领域的知识和技术往往能够相互借鉴，产生新的洞见和灵感。
通过与其他领域的交流，我们才能拓宽自己的思维边界，从而找到突破创新窘境的方法。
综上所述，突破创新窘境需要不断学习和积累经验。
通过阅读相关的书籍，我们可以从中获取到一些宝贵的知识和经验，帮助我们更好地突破创新的困境。
创新者的窘境读书笔记
创新者的窘境读书笔记《创新者的窘境》是一本具有深刻洞察力的商业书籍，作者克莱顿·克里斯坦森通过对众多企业的研究，揭示了创新过程中那些令人意想不到的困境和挑战。
在书中，作者提出了一个关键的概念——破坏性创新。
这种创新并非是在原有技术基础上的逐步改进，而是通过全新的技术或商业模式，打破现有的市场格局。
破坏性创新往往始于低端市场或新市场，那些被主流企业所忽视的领域。
这些创新产品或服务在初期可能性能不如现有产品，但它们具有一些独特的优势，比如价格更低、更简单易用等。
随着技术的进步和市场的发展，它们逐渐蚕食主流市场，最终颠覆了原有的行业领导者。
一个典型的例子是磁盘驱动器行业。
在这个行业的发展过程中，新的小型驱动器不断出现，最初它们的存储容量小，不被大型计算机制造商所青睐。
然而，随着个人电脑市场的崛起，这些小型驱动器找到了自己的用武之地，并逐渐发展壮大，最终取代了大型驱动器在市场中的主导地位。
为什么成功的企业往往难以应对破坏性创新呢？其中一个重要原因是企业的资源分配流程。
成熟企业通常会将资源集中在能够带来高利润、满足现有客户需求的项目上。
对于那些看似潜力不大、风险较高的破坏性创新项目，往往得不到足够的支持和关注。
另一个原因是企业的价值观。
企业在长期的发展过程中形成了特定的价值观和决策标准，这些标准使得企业更倾向于追求可预测的、大规模的市场机会，而对那些不确定性较大的破坏性创新机会视而不见。
为了应对创新者的窘境，企业需要采取一系列的策略。
首先，企业要有意识地关注潜在的破坏性创新机会，建立专门的团队或部门来探索这些新领域。
其次，企业要学会灵活调整资源分配，不能仅仅依据现有的财务指标来决定项目的生死。
此外，企业还需要培养开放的创新文化，鼓励员工勇于尝试新的想法和方法。
对于个人来说，这本书也带来了很多启示。
在职业生涯中，我们也会面临各种“窘境”，比如新技术的冲击、行业的变革等。
我们不能固步自封，要保持学习的心态，不断提升自己的能力，以适应不断变化的环境。
创新者的窘境 读后感
创新者的窘境读后感创新是社会进步的重要推动力，而创新者则扮演着重要的角色。
然而，在现实世界中，创新者常常面临着许多困境与挑战。
近日，我读了一篇题为《创新者的窘境》的文章，作者深入分析了创新者所面临的困境，并给予了一些解决的思路与建议，让我对创新和创新者有了更深入的认识。
文章开篇，作者指出创新者往往陷入的第一个窘境是不被理解和支持。
在大多数情况下，人们更习惯于保持现状，对于创新的想法持保守态度。
创新者的新颖思路容易引起他人的质疑和怀疑，甚至遭到反对。
此时，创新者往往需要更加坚定自己的信念，积极寻找支持者，并努力寻求让他们理解的方法。
可以通过生动的案例、数据分析和提供解决问题的方案来增加信服力，争取得到他人的理解与支持。
其次，创新者还常常面临资源匮乏的窘境。
创新需要足够的资金、技术和人力等资源支持，然而，这些资源并不是随处可得的。
尤其是对于初创企业或个人创新者来说，资源的获取更是困难重重。
对此，作者提出了一些解决办法。
创新者可以通过与风投机构、孵化器以及相关领域的专家建立良好的合作关系，共享资源和经验。
此外，积极寻找投资者、寻求政府或企业的支持也是获取资源的有效途径。
创新过程中的失败和挫折也是创新者常常面临的问题。
创新不可能一帆风顺，失败和挫折是常态。
然而，失败并不意味着创新者应该放弃，相反，失败是一次宝贵的经验，可以帮助创新者更好地调整思路、优化方案。
作者建议创新者要以积极乐观的态度对待失败，从中吸取教训，并勇敢地再次尝试。
同时，寻求他人的帮助与指导也是摆脱失败困境的有效方式。
与他人交流，寻求建议和反馈，可以帮助创新者发现问题，找到解决方案。
最后，创新者还面临着被剽窃和抄袭的窘境。
创新的成功往往会引起他人的模仿和抄袭，这对于创新者来说是一种损失和打击。
文章中提到创新者需要在创新之初就谋划好自己的知识产权保护策略，例如申请专利、进行商标注册等，确保自己的创新成果不被侵犯。
此外，创新者可以通过建立品牌认知和专业声誉来减少被抄袭的风险，使自己的创新成果在市场上得到更好的保护。
创新者的窘境 读后感
创新者的窘境读后感创新者的窘境是梁文道先生所著的一本著作，通过对创新者的不同境遇、挣扎和遭遇的描绘，向我们展现了创新的残酷和困境。
这本书读后让我领悟到了创新者所面临的困境，以及如何战胜困境并获得成功的重要性。
书中提到了许多创新者在实现自己的创新理念时所遇到的困境，其中最令我印象深刻的是他们在追求创新时所面临的风险和压力。
创新者往往需要冒着失败的风险，并承受外界的质疑和挑战。
而这个过程可能是漫长而孤独的，需要付出大量的时间和努力。
这些困境往往让创新者感到沮丧和迷茫。
但是，创新者的窘境同时也代表着无限的机遇和潜力。
书中的例子告诉我们，只有在面对困难时，创新者才能真正发挥自己的创造力和想象力。
他们不断克服困境，并找到一条独特的道路来实现自己的创新理念。
正是因为这种坚持和勇气，他们最终获得了成功，并为社会带来了巨大的变革。
对我来说，这本书激发了我对创新的热情和动力。
创新者的故事让我明白，要想在现实世界中实现自己的创新理念是困难而充满挑战的。
然而，只要保持持续的努力和追求，任何人都有机会成为一名创新者。
通过创新，我们可以改变世界，为社会带来新的价值。
我也深刻意识到，创新者需要具备坚韧的心态和勇气。
他们需要面对各种风险和困境，同时保持积极的态度并坚持自己的梦想。
他们需要具备乐观、自信和不屈不挠的品质，才能在窘境中寻找到突破的机会和方法。
通过阅读《创新者的窘境》，我认识到创新不仅仅是一个个体的事情，更是一种精神和态度。
每个人都可以成为一名创新者，只要我们敢于思考、接受挑战，并在不断尝试和错误中成长。
创新者的窘境也是一种机遇，一个能够彰显自己价值的平台。
只有敢于面对困境、勇于创新的人，才能在这个不断变革的世界中脱颖而出。
总的来说，读完《创新者的窘境》给我留下了深刻的印象。
这本书通过生动的例子和故事，向我们展示了创新者所面临的挑战和困境，以及他们如何克服困境并获得成功的心路历程。
同时，这本书也鼓励我们要积极思考，勇于创新，并敢于面对困境。
创新者的窘境读后感2000
创新者的窘境与突破之道
创新者的窘境是每个有创造力和创新精神的人都会遇到的问题。
在面对新的挑战和机遇时，创新者往往会遭遇到各种困境和难题。
在《创新者的窘境》这本书中，作者克莱顿·克里斯坦森详细描述了创新者在面临窘境时的困惑和挣扎，同时也提出了一些突破窘境的方法。
首先，创新者在窘境中常常感到找不到正确的方向。
面对未知的领域和复杂的问题，创新者容易迷失方向，不知道如何下手。
然而，在窘境中，创新者需要放下焦虑和迷茫，将精力集中在理解问题的本质上。
通过深入调研和分析，创新者可以找到问题的关键点，从而找到正确的方向。
其次，创新者在窘境中往往会遭遇到资源的匮乏。
创新需要大量的时间、资金和人力资源，而创新者往往无法获得足够的资源来支持他们的项目。
然而，创新者可以通过合理规划和有效利用有限的资源，实现创新。
他们可以寻找合适的合作伙伴，共同开展创新项目；也可以通过创新的商业模式来降低成本，提高资源利用效率。
此外，创新者在窘境中还需要面对风险和失败的压力。
创新本身就是一种冒险，而窘境更是让创新者面临着更大的风险。
然而，创新者需要勇于面对失败，并从失败中吸取教训。
他们可以通过快速试错和迭代优化的方法，不断提升自己的创新能力，降低风险，提高成功率。
综上所述，创新者的窘境是不可避免的，但是创新者也可以通过一些方法来突破这些窘境。
他们需要找到正确的方向，合理规划和利
用资源，勇于面对风险和失败。
只有不断学习和探索，创新者才能在窘境中寻找到突破的道路，实现自己的创新梦想。
创新者的窘境 读后感
创新者的窘境读后感在读完《创新者的窘境》这本书后，我深受启发和感悟。
这本书着重讲述了创新者在面对挑战和困境时所面临的种种问题，以及如何应对这些问题。
通过对书中内容的反思和思考，我对创新者面临的各种困境有了更深入的理解。
首先，在创新者的窘境中，一个主要的问题是创新者往往会面临来自内部和外部的阻力。
内部的阻力可能来自于组织层面的守旧思维和传统惯性，或者来自于个人的恐惧和不确定性。
外部的阻力则可能来自于市场的竞争和压力，或者来自于社会的期望和质疑。
面对这种阻力，创新者需要勇气和韧性，要有坚定的信念和执着的行动。
其次，在创新者的窘境中，另一个关键问题是如何平衡创新与执行。
创新是推动进步和发展的动力，但创新也需要执行来实现商业化和落地。
然而，很多时候，创新者和执行者之间存在着摩擦和冲突。
创新者可能过于追求创新，而忽视了执行的重要性；执行者则可能过于注重执行，而对创新缺乏足够的支持和理解。
要解决这个问题，需要建立起有效的沟通和合作机制，让创新和执行相互促进，形成良性循环。
此外，在创新者的窘境中，还存在着市场失败的风险。
创新者在探索新的市场和尝试新的商业模式时，往往会面临着失败的可能性。
而且，创新者可能会经历多次失败才能找到成功的道路。
然而，正是这种失败与反复试错的过程，培养了创新者的韧性和智慧，使其能够从失败中吸取经验教训，并不断调整和改进自己的创新策略。
最后，在创新者的窘境中，一个不可忽视的问题是创新者自身的定位和角色。
创新者需要明确自己在整个创新生态系统中的位置和作用，要明白自己的价值和使命。
同时，创新者也需要培养自己的领导力和团队合作能力，懂得如何激发和发挥团队的创造力和创新潜能。
只有通过不断学习和成长，创新者才能在竞争激烈的市场中脱颖而出，实现创新的价值和意义。
总之，《创新者的窘境》这本书给予了我很多启示和思考。
创新者的道路并不平坦，但只有勇敢地面对困境和挑战，才能迎来更大的成功和成就。
无论是创新者还是企业家，都应该不断探索和实践，勇往直前，为推动社会进步和发展做出自己的贡献。
创新者的窘境读后感
创新者的窘境读后感在这个充满竞争和变革的时代，创新者们面临着许多困难和挑战。
他们不仅要面对市场的竞争压力，还要应对技术的不断更新和消费者需求的变化。
《创新者的窘境》这本书，深刻地揭示了创新者们所面临的困境和挑战，让人深思和感慨。
首先，创新者们常常陷入技术和市场的窘境。
随着科技的不断进步，新的技术和产品层出不穷，创新者们往往需要不断地更新自己的技术和产品，以满足消费者的需求。
然而，这种技术的更新和产品的迭代往往需要大量的时间和资源，而且往往面临着市场的不确定性和风险。
因此，创新者们常常陷入技术和市场的窘境，不知道应该选择哪种技术和产品，以及如何应对市场的变化。
其次，创新者们还常常陷入资金和人才的窘境。
创新者们往往需要大量的资金来支持他们的创新项目，包括研发、生产、营销等方面的投入。
然而，由于创新项目的不确定性和风险，很多投资者和银行都不愿意给予他们足够的支持。
此外，创新者们还需要大量的人才来支持他们的创新项目，包括工程师、设计师、市场人员等。
然而，由于人才的稀缺和竞争的激烈，很多创新者们往往难以找到合适的人才来支持他们的创新项目。
最后，创新者们还常常陷入管理和组织的窘境。
创新者们往往是技术和产品方面的专家，但他们往往缺乏管理和组织方面的经验和能力。
因此，他们往往难以有效地管理和组织自己的团队，导致项目的推进和实施受到了影响。
此外，创新者们还往往面临着管理和组织的挑战，包括如何有效地分配资源、如何有效地沟通和协调等。
通过阅读《创新者的窘境》，我深刻地认识到了创新者们所面临的困境和挑战。
他们需要不断地更新技术和产品，需要不断地寻找资金和人才，需要不断地改进管理和组织。
然而，正是这些困境和挑战，让创新者们变得更加坚韧和勇敢，让他们不断地追求创新和突破，让他们最终取得了成功。
因此，我深深地敬佩和钦佩所有的创新者们，他们是这个时代的英雄，他们是这个时代的领军人物。
希望他们能够不断地创新和突破，为我们的社会和经济发展做出更大的贡献。
《研发困局》读后感
《研发困局》读后感毕业后一直在公司做的是品质工作，只知道埋头苦干，学一些技能做好手中的工作，没有思考过研发方面的困局和中国研发所面临的各种困境。
这次有幸能够进入研发部门；学习这些知道感到很高兴，也为自己以前了解得太少，学习的太少感到紧迫，希望能努力多学习一些东西，为公司贡献自己的绵薄之力。
下面说一下，我读这本书的一些感想吧。
一、核心技术缺点首先公司投入在核心基础技术研究方面的资源不够多，我们都是在PVD和外观漆已有的基础上进行一些改良。
我在品质部的时候，同事间说笑，经常谈论道，其实我们过去也是可以做研发工程师的，无非就是把几个已有的产品混在一起就是一个新产品。
虽然这是句玩笑话，但这也暴露出我们公司应用研发工程师太多，PVD这个产品迟早要走向衰落；而我们的基础研发工程师却处于短缺状态，如我们的战略愿景里面有发展汽车内饰和白色家电漆，我们的工程师队伍相对比较薄弱。
二、质量管理漏洞做为曾经的一名质检人员，我的感触还是比较多。
首先我们的质量管理的一些制度没有建立起来，质量管理流程不规范，不完整，不清晰。
比如新产品生产出来时，竟然连一个标准都没有，还要去催工程师半天才能要到标准，而且给过来的标准也是随便找了个模版稍微改了一下，很多关键指标没有给出来。
像这种情况我认为应该规定工程师在录入配方的同时需要给出相应的标准，施工工艺文件等相应的文件才能成功录入。
第二点，我们的产品标准和工艺都很简单，简单的几个字就完成了。
我们只能按照标准上给予的要求进行一些检测；而这些要求是模糊不清的，所以检测的结果也是靠个人的经验去判定是否合格。
作为一个松井这样一个大公司，我认为这些都应当是很规范的文件，每一项都应该很清楚，用事实和数据说话，而不仅仅是靠检测人员的经验来完成检测项目。
第三点，生产工艺控制方面。
我们缺少相应的监督人员，经常出现加错料，或者露加料等情况，而且当检测异常时，还要花很长时间去调查到底什么加错了，或者露加了，或者那些操作出现错误，也经常无据可查。
研发工作中遇到的问题和困难
在研发工作中，可能会遇到以下问题和困难：
1. 技术难题：研发工作需要掌握一定的技术知识和技能，但是随着技术的不断更新和发展，新的技术和工具不断涌现，需要不断学习和更新知识。
同时，研发过程中可能会遇到一些技术难题，需要不断研究和探索解决方案。
2. 项目管理：研发工作需要进行项目管理，包括制定项目计划、分配任务、跟踪进度、控制成本等。
但是，由于研发工作的特殊性质，往往需要在短时间内完成高质量的工作，因此需要具备一定的项目管理能力和经验。
3. 团队协作：研发工作需要团队协作，需要与不同领域的人员进行合作，包括工程师、设计师、产品经理等。
但是，由于不同人员的背景、技能和工作习惯不同，需要进行有效的沟通和协作，以确保项目的顺利进行。
4. 资源限制：研发工作需要一定的资源支持，包括资金、设备、人力等。
但是，由于各种原因，资源可能会受到限制，需要进行合理的资源分配和利用，以确保项目的顺利进行。
5. 风险管理：研发工作存在一定的风险，包括技术风险、市场风险、竞争风险等。
需要进行有效的风险管理，包括风险评估、风险控制和风险应对等，以确保项目的成功实施。
以上是研发工作中可能遇到的一些问题和困难，需要进行有效的应对和解决，以确保项目的顺利进行和成功实施。
创新者的窘境读书笔记
创新者的窘境读书笔记最近读了一本超级有意思的书，叫《创新者的窘境》。
这本书真的让我大开眼界，也让我对创新这个事儿有了全新的认识。
书里提到的很多观点都让我深有感触，尤其是关于那些成功的大公司为啥有时候在面对新的创新时，反而会栽跟头。
这就好像一个武林高手，在自己熟悉的领域里称霸多年，结果突然来了个新的武功流派，高手一下子就懵了，不知道该怎么应对。
比如说柯达，当年那可是胶卷行业的霸主啊！他们的技术和品牌在当时都是顶尖的。
可当数码摄影技术出现的时候，柯达却没能及时转型，最后落得个破产的下场。
这就好比你一直是村里跑步最快的人，突然大家都改骑自行车了，你还在那拼命跑，能跟上才怪呢！还有诺基亚，曾经手机界的巨头。
他们的手机质量那叫一个好，能砸核桃的那种！但当智能手机的浪潮来袭，诺基亚的塞班系统就显得力不从心了。
他们没能抓住这个新的趋势，结果被苹果和安卓系统的手机打得落花流水。
这就像你一直在做传统的糕点做得特别好，突然大家都喜欢吃西式蛋糕了，你还在那使劲研究怎么把传统糕点做得更精致，不凉凉才怪。
这些例子让我想起了我自己的一次经历。
有一次，我和几个朋友打算一起做个小生意，卖手工饰品。
一开始，我们按照传统的方式，在街边摆个小摊，卖一些常见的手链、项链啥的。
生意嘛，还算过得去，能赚点小钱。
但过了一段时间，我们发现生意越来越不好做了。
因为周围出现了好多类似的摊位，竞争太激烈了。
这时候，有个朋友就提议，咱们得创新啊，不能再这么老一套地干下去了。
于是，我们开始琢磨新的点子。
有人说，咱们做那种个性化定制的饰品吧，根据客户的需求来设计独一无二的款式。
还有人说，要不咱们开个网店，把东西卖到网上去，扩大客户群体。
经过一番讨论，我们决定两个方法都试试。
先说个性化定制这一块，刚开始真的挺难的。
因为要跟客户沟通他们的想法，然后把这些想法转化为实际的设计，这可需要不少的功夫和创意。
有时候客户的要求特别奇葩，比如说要把自己的宠物猫的样子做成项链坠子，这可把我们难住了。
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【分享】研发困局－读书笔记中国企业的6大研发困境：产品创新模式落后，核心技术短板，质量管理薄弱，职能化壁垒，“大厨式”研发，缺乏职业化人才；中国文化的渊源倾向于辩证和整体思维方式，而不是西方的逻辑和分解思维，遇到问题习惯于调和和中庸。
社会氛围浮躁，追名逐利，急功近利；”官本位“；应试教育；历史上的长期法治不健全，导致缺乏纪律性。
中国企业研发管理的10大典型问题：1，未形成系统、正确的研发理念；2，缺乏具有前瞻性的、有效的产品规划；3，在研发过程中缺乏业务决策评审；4，职能化特征面关系的组织结构阻碍了跨部门协作；5，不规范、不一致、接力式或串行的产品研发流程；6，项目管理薄弱；7，技术研发和产品研发未分离，缺乏技术研发体系；8，缺乏共享器件或共用零部件，缺乏知识积累及共享机制；9，缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足；10，缺乏有效的研发考核与激励机制。
研发管理的发展历程：第一代的研发管理以科研和发明为导向，认为研发主要是科学家和发明家的事情，研发本身没有明显的商业目的和策略，企业很少参与；第二代研发管理强调结构化研发和研发过程控制，以门径管理Stage-Gate流程及后来在此基础上提出的NPD（New Product Development）模式为代表，门径管理和NPD都过于关注产品研发流程，而对产品研发的其他关键要素如产品战略、市场分析及产品规划、技术研究等都涉及很少，只把研发定位为一项配合公司经营的活动，而没有上升到公司战略的高度；第三代是以PACE和IPD为代表的管理模式。
研发管理的5个水平等级（P24）：1级－非正式的管理（基于个人经验或不规范的实践），2级－优秀的功能（功能明确、完整，但跨功能运行困难），3级－优秀的项目（项目从概念到市场实现跨功能的有效运作），4级－优秀的产品组合（实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择与执行），5级－世界级的研发能力（形成核心技术和相关产品领域的领先地位，产品研发绩效大幅度提升）。
产品创新“病症”面面观：贪多求全，头脑发热，闭门造车，缺心少魂，败絮其中，发育不良，广种薄收，先天不足，产品繁殖，指数偏执等。
企业的战略愿景需要回答三个问题：Where－我们要到哪里去？How－我们如何到达那里？Why－我们为什么会成功？产品战略愿景主要为以下各级方面的目标服务：1，为产品决策提高明确的方向指引，2为产品平台战略建立了一个框架，3知道产品和技术研发的活动，4，为客户、员工和投资者树立共同目标。
产品平台就是系列产品所共用的基本组件及基本技术。
产品创新模式：基于市场的创新模式（市场管理及产品规划，创意管理，市场需求平台），基于平台的创新模式（基于平台的异步研发模式，杠杆利用产品平台），快速跟随的产品创新模式。
优秀创新企业的产品创新实践：明确的产品战略和组合管理，与客户直接接触，激发创意的产生，技术和知识产权管理，合作研发，平台化建设，跨部门合作，流程和知识管理，资源与能力管理，利用IT系统更好的支持创新活动，营造创新文化。
导致产品失败的问题所发生的百分比：市场分析不充分（24％），产品的问题和缺陷（16%），缺乏有效的营销活动（14%），成本高的超出预期（10%)，竞争优势或者反应能力（9%)，引进的时机不当（8%)，技术或者生产问题（6%)，其他的原因（13%)。
$APPEALS方法是IBM在IPD总结和分析出来的客户需求分析的一种方法。
它从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位。
具体如下：$-产品价格（Price）；∙A-可获得性（Availability）；∙P-包装（Packaging）；∙P-性能（Performance）；∙E-易用性（Easy to use）；∙A-保证程度（Assurances）；∙L-生命周期成本（Life cycle of cost）；∙S-社会接受程度（Social acceptance）。
质量问题的原因分析：缺乏认真负责的精神，不重视质量，质量控制过程漏洞百出，质量保证体系薄弱。
质量问题反映的是一个民族的素质。
如何避免产品设计质量的低级错误（P150）：以客户为中心的设计，测试，技术评审，重用，问题反馈，流程及组织保障。
在打造研发质量管理体系的过程中，不能像实施ISO9000体系一样片面的强调要素，也不能像CMMI一样只关注过程域，而应该系统思考，结合企业业务需要和实际情况，可以从领导、结构、流程、人员及文化4个层面构建系统化的研发质量管理体系。
职能化壁垒是制约产品研发效率的顽症。
打破职能化壁垒，关键在于实施产品管理和产品经理制、建立矩阵式组织结构及运行机制。
为了有效运行矩阵结构，要求惬意健全全流程意识，产品研发团队必须对产品的市场成功负责，职能部门需呀蜕变为能力中心。
职能部门需要从人力资源能力、流程能力、平台能力和文化力4个方面进行能力建设，以真正体现能力中心的定位和作用。
职能化壁垒对产品研发的负面影响：1压力传递减弱，2研发与市场脱节，3需求不充分，4效率低下，5质量失控，6对文化的伤害。
产品管理是对产品进行全生命周期的管理，按顺序包括4个环节：产品战略管理，产品市场管理（或产品营销管理），产品研发管理和产品生命周期管理。
产品经理的典型职责：市场研究，产品规划，产品研发，产品上市，生命周期管理。
在IPD模式下，产品管理分两个层次的团队来运作：高层管理团队就是公司级或产品线级的集成组合管理团队（Integrated Portfolio Management Team，IPMT）；执行团队：PMT（Portfolio Managem ent Team,组合管理团队），PDT（Product Development Team,产品研发团队），TDT（Technol ogy Development Team 技术研发团队）。
在研发流程建设中，除了建立主流程、阶段流程以及相应的自流程外，还需要加强项目管理、需求管理、质量管理等支撑性流程的运行，并持续努力地推进流程的执行落地。
研发流程涉及需求市场、研发、测试、采购、生产、销售、服务、财务等部门的共同参与，在构建研发流程是，除了要遵循业务流程设计的一般方法外，还要着重考虑研发流程的结构化和并行工程。
一般所谈到的研发流程除了产品研发流程外，还包括产品战略流程、市场管理及产品规划流程、技术研发流程、产品或技术研究流程等等。
以产品研发流程为例，一般可以分为流程概览、阶段流程、子流程或支撑性流程、模板或指导书4个层次。
要取得产品研发流程的结构化和非结构化的合理平衡，需要考虑一下因素：企业的发展阶段，组织规模和产品特点。
项目特点是裁剪的依据和出发点。
项目特点包括：项目规模，项目类型，项目技术复杂度，项目周期和产品种类等因素。
市场需求管理流程分为5个阶段：收集阶段，分析阶段，分发阶段，实现阶段和验证阶段。
在产品研发中市场需求的实现一般遵循以下过程（P195）：客户要求、市场需求、产品包需求、设计需求、产品规格、产品实现、需求跟踪、需求验证。
在识别客户需求应注意：1，全面性和差异性，2,客户人事产品过程中的需求，3，客户接触产品过程中的需求，4，客户做出购买及下订单过程的需求，5，产品交付过程中的客户需求，6，客户使用产品过程中的需求，7，客户维护的需求，8，客户废弃产品的需求。
研发流程执行不力的主要原因：缺少执行流程的文化，一把手对研发流程建设不重视，为认证而认证，闭门造车，没有指定流程责任人，没有流程审计，没有持续优化，IT固化不够。
企业流程制度建设是流程管理部门和业务部门共同的工作职责，而不仅仅是流程管理部门的事情。
流程管理部门在流程建设中更多的是组织和管理工作，由这个部门来组织业务部门进行流程建设。
需要指定明确的流程负责人，由他对流程的建立、持续优化、培训、解释等工作负责。
在流程管理部门统一组织下，由研发部门骨干人员承担某个具体流程的建立、优化、解释和培训工作。
流程审计人员应当把流程培训工作放在第一位，然后才是对执行进行流程审计。
先是牧师布道，后才警察执法。
流程建设中最困难的是要解决领导和文化方面的问题。
使命和责任是培养人才的首要因素－－松下幸之助要创造出色的产品，先创造出色的人。
研发人员的绩效管理、激励机制、任职资格管理、团队建设都是打造职业研发人才队伍需要关注的关键环节。
华为－“反幼稚”运动。
亚信－工程师转变为技术商人。
绩效管理和绩效考核的比较：绩效管理是一个完整的过程，侧重于信息沟通和绩效提高，伴随管理活动的全过程，有事先的沟通和承诺；绩效考核是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现于特定时期，只是事后评价。
绩效管理过程一般分为4个步骤：1，制定绩效目标及计划（设定绩效目标的3个原则：1，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标；2，SMART原则；3，承诺原则，上下级共同指定目标，并形成承诺）；2，开展绩效辅导（观察下属的工作并做绩效记录，对其结果进行反馈－表扬或批评。
只有在下属需要的时候，才密切地监督他们，一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理）；3，进行绩效考核即反馈（注意频率，半年或一年一次）；4，绩效考核结果的应用。
研发绩效管理的常见误区：1,只有绩效考核，没有绩效管理；需要精确、量化地考核研发人员的工作；2,将指标等同于KPI，将量化管理等同于量化考核；KPI是拍脑袋想出来的，短期导向突出；未体现跨部门连带责任，迁就部门及岗位的可控性和权限；只有自上而下的下达机制，没有承诺机制；不重视绩效记录；充分区分考核结果，僵化执行强制分布要求；拿出一份工资来浮动，名曰绩效工资，与绩效考核结果挂钩；为了使研发人员关注项目绩效尤其是项目进度，需要采用项目奖。
短期导向和过于功利化是企业在研发人员激励方面最常见的两个错误。
短期导向的激励损害的是企业战略实施，过于功利化的奖励机制伤害的是企业文化。
产品研发项目奖的5宗罪：关注短期行为，长期性的工作无人问津；强化急功近利，损害研发工作本身的成就感；影响对市场和质量得关注；影响内部合作，尤其是跨部门合作；制约研发管理体系的进步；适合项目奖方式的前提条件：项目之间的可比性强，项目的确定性强，项目成功的影响因素相对单一，项目结果能够阶段性的体现。
研发人员的激励：给予发展前景和机会；让员工承担更大的责任；给员工更大的自由空间；充分的信任；尊重员工的工作；关注和沟通；表彰他们的成绩；在里程碑和完成时庆祝他们的胜利。
任职资格管理的四个步骤（P236）：设计职业发展通道（1,根据公司战略要求，划分职位族，如管理族，技术族等；2，对每一职位族设计一至多条发展通道；3，对每一条发展通道设置3-6个等级），制定任职资格标准（PBC模型：Potential能力，Behavior行为；Contribution 贡献。