管理学案例分析(杜邦公司为例)
杜邦管理模式
杜邦管理模式两百年前杜邦公司从黑火药发展为今天有2000个产品、从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业，年营业额在440亿美元左右，市场价值将近600亿美元，1998年名列财富杂志世界500强企业中的第55位。
家族企业出身的杜邦公司在创业之初也有一个中央集权的组织结构，直至19世纪末掌管大权的杜邦二世仍不放心分权模式，采用专制独裁的恺撒式管理。
但是到了20世纪初，杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术，不仅把工长一级的技术问题而且特别把高层管理业务加以系统化，创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式。
精力过人的杜邦二世一人掌管杜邦公司近50年，他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长；他事无巨细独立决策所有公司事务，还负责召开家族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。
尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功，杜邦公司这一阶段的发展还算顺利。
可是杜邦二世去世后，杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几经崩溃，公司甚至差一点改换了姓名。
1902年在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟用2000万美元买下了杜邦公司，并重新改组引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生。
杜邦三兄弟的系统管理方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受过来的。
这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员，他们通过联合、合并，以及各种产品的一体化、多样化和销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。
杜邦公司同其他公司的合并表面上看来是神奇而不费力气的，其实是经过仔细实施的。
1902年杜邦公司直接或间接控制着70多家公司，为了保护到手产权杜，邦公司先后买下了这些公司。
第二步杜邦的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要步骤是通过1903年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。
该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一，开创了由一个领导层取代一个人决策的先河。
杜邦公司案例分析
第一阶段火药的大规模扩张为公司培养了一批具有使用硝化纤维素原料经验的管理人员，化学家等第一阶段高额利润提供了巨额积累-致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产
过去许多产品的专利权纷纷满期，产生一些法律纠纷 在市场上受到日益增多的竞争者的挑战
杜邦探索
我们的课题
企业的消化能力
企业承诺环保、安全等——成功之间的联系的思考
科技研发成本与利润之间的效用比
企业的消化能力
一个企业想要在某领域发展或突破，有哪几种方法？不同方法可能遇到的问题？
自己研发生产
收购一家该领域公司
合资
在位优势
收购企业负有债务
（规模经济）
被收购企业正常运营需要大量资金
安全环保理念
技术创新
技术创新的前提
技术创新的经验
技术创新的前提
1.环境要素
2.市场意识
3.经济要素
技术创新的经验
由当前严峻的全球环境资源问题给予解决方案
将不同领域融会贯通，并产生新突破
敏锐发觉市场
经验
重视研究工作并大量投资
充分利用外界条件
建立特殊组织结构和鼓励政策
杜邦的安全环保理念
分享经验
把社会责任当己任
极其重视广告业务
采用传统的兼并方式来扩张自己的生产和市场
进入新的生产领域和市场方面
调查
商家沟通
控股
诱惑威胁竞争者
认真地对该领域的产品和市场进行调查，确认此中首要的技术创新厂商
努力获取技术专利权及生产工艺中每一个关键步骤上的技术援助
开始赢利后，杜邦公司便设法出资买下合资者的全部产权或至少也要使自己占据该企业的多数股份
利用杜邦分析法作实例分析
利用杜邦分析法作实例分析第一篇：利用杜邦分析法作实例分析利用杜邦分析法作实例分析（一）对权益报酬率的分析该公司的权益报酬率在2001年至2002年间出现了一定程度的好转，分别从2001年的0.097增加至2002年的0.112.企业的投资者在很大程度上依据这个指标来判断是否投资或是否转让股份，考察经营者业绩和决定股利分配政策。
这些指标对公司的管理者也至关重要。
公司经理们为改善财务决策而进行财务分析，他们可以将权益报酬率分解为权益乘数和资产净利率，以找到问题产生的原因。
表三：权益报酬率分析表XXXX权益报酬率=权益乘数×资产净利率2001年0.097=3.049×0.0322002年0.112=2.874×0.039通过分解可以明显地看出，该公司权益报酬率的变动在于资本结构（权益乘数）变动和资产利用效果（资产净利率）变动两方面共同作用的结果。
而该公司的资产净利率太低，显示出很差的资产利用效果。
（二）分解分析过程：权益报酬率＝资产净利率×权益乘数经过分解表明，权益报酬率的改变是由于资本结构的改变（权益乘数下降），同时资产利用和成本控制出现变动（资产净利率也有改变）。
那么，我们继续对资产净利率进行分解：资产净利率＝销售净利率×总资产周转率通过分解可以看出2002年的总资产周转率有所提高，说明资产的利用得到了比较好的控制，显示出比前一年较好的效果，表明该公司利用其总资产产生销售收入的效率在增加。
总资产周转率提高的同时销售净利率的减少阻碍了资产净利率的增加，我们接着对销售净利率进行分解：销售净利率＝净利润÷销售收入该公司2002年大幅度提高了销售收入，但是净利润的提高幅度却很小，分析其原因是成本费用增多，从表一可知：全部成本从2001年403967.43万元增加到2002年736747.24万元，与销售收入的增加幅度大致相当。
由XXXX下降的权益乘数可知，说明他们的资本结构在2001至2002年发生了变动2002年的权益乘数较2001年有所减小。
杜邦财务分析及实例
目录杜邦财务分析及实例 (1)引言 (1)背景介绍 (1)目的和意义 (2)杜邦财务分析的概述 (3)杜邦财务分析的定义 (3)杜邦财务分析的原理 (4)杜邦财务分析的应用领域 (5)杜邦财务分析的关键指标 (6)资产利润率 (6)杠杆倍数 (6)资产周转率 (7)净资产收益率 (8)杜邦财务分析的实例分析 (9)公司A的财务数据分析 (9)公司B的财务数据分析 (10)杜邦财务分析的优缺点 (11)优点 (11)缺点 (12)结论 (13)杜邦财务分析的重要性 (13)杜邦财务分析的局限性 (13)对企业财务决策的启示 (14)参考文献 (15)杜邦财务分析及实例引言背景介绍杜邦财务分析是一种常用的财务分析方法，通过对企业财务报表的综合分析，揭示企业的盈利能力、偿债能力和运营能力等关键财务指标，帮助投资者、分析师和管理者评估企业的财务状况和经营绩效。
杜邦财务分析方法由美国杜邦公司于20世纪20年代提出，并在实践中得到广泛应用。
杜邦财务分析方法的核心思想是将企业的财务指标分解为净利润率、总资产周转率和资产负债率三个部分，通过对这三个指标的分析，揭示企业盈利能力、运营能力和偿债能力的关键因素。
净利润率反映了企业每一元销售收入所获得的净利润，总资产周转率反映了企业每一元资产所创造的销售收入，资产负债率反映了企业资产的融资结构和偿债能力。
通过对这三个指标的分析，可以全面了解企业的财务状况和经营绩效，为投资决策和经营决策提供重要参考。
杜邦财务分析方法的优势在于它能够将复杂的财务指标分解为简单的组成部分，从而更加清晰地揭示企业的财务状况和经营绩效。
通过对净利润率、总资产周转率和资产负债率的分析，可以发现企业的盈利模式、运营效率和财务风险等关键问题，为投资者和管理者提供有针对性的建议和决策支持。
在实际应用中，杜邦财务分析方法可以通过比较企业的财务指标与行业平均水平或竞争对手的水平，评估企业在行业中的竞争地位和相对优势。
杜邦财务分析案例
杜邦财务分析案例1. 案例背景介绍杜邦公司是一家全球领先的化学品制造商，总部位于美国。
该公司在全球范围内拥有多个业务部门，包括化学品、材料科学和农业科学等领域。
本文将对杜邦公司的财务状况进行详细分析，以了解该公司的盈利能力、资产利用效率和财务稳定性。
2. 财务指标分析2.1 盈利能力分析首先，我们将分析杜邦公司的盈利能力。
通过计算净利润率、毛利润率和营业利润率等指标，我们可以评估公司的盈利能力。
根据最近的财务报表数据，杜邦公司的净利润率为15%，毛利润率为25%，营业利润率为20%。
这表明公司能够以较高的利润率销售其产品和服务。
2.2 资产利用效率分析其次，我们将分析杜邦公司的资产利用效率。
通过计算总资产周转率和存货周转率等指标，我们可以评估公司的资产利用效率。
根据最近的财务报表数据，杜邦公司的总资产周转率为1.5倍，存货周转率为6倍。
这表明公司能够有效地利用其资产，高效地管理其存货。
2.3 财务稳定性分析最后，我们将分析杜邦公司的财务稳定性。
通过计算资产负债率、流动比率和速动比率等指标，我们可以评估公司的财务稳定性。
根据最近的财务报表数据，杜邦公司的资产负债率为40%，流动比率为2倍，速动比率为1.5倍。
这表明公司具有较低的负债水平，能够满足短期债务的偿还能力。
3. 结论与建议综合以上分析，杜邦公司在盈利能力、资产利用效率和财务稳定性方面表现良好。
然而，仍有一些改进的空间。
首先，公司可以进一步提高净利润率，通过降低成本或提高销售价格来增加利润。
其次，公司可以优化资产配置，提高资产周转率，以进一步提高资产利用效率。
最后，公司可以继续保持较低的负债水平，并加强现金流管理，以确保财务稳定性。
总之，杜邦公司在财务方面取得了可观的成绩，但仍有改进的空间。
通过持续关注盈利能力、资产利用效率和财务稳定性等指标，公司可以进一步提高其财务状况，并保持竞争优势。
杜邦分析法及案例
杜邦分析法（DuPont Analysis）是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况。
具体来说，它是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。
其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。
由于这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。
1特点杜邦模型最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。
2应用采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报杜邦分析法表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。
杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益基本收益率的决定因素，以及销售净利润与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。
3基本思路杜邦分析法的的基本思路1、权益净利率，也称权益报酬率，是一个综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析系统的核心。
2、资产净利率是影响权益净利率的最重要的指标，具有很强的综合性，而资产净利率又取决于销售净利率和总资产周转率的高低。
总资产周转率是反映总资产的周转速度。
对资产周转率的分析，需要对影响资产周转的各因素进行分析，以判明影响公司资产周转的主要问题在哪里。
销售净利率反映销售收入的收益水平。
扩大销售收入，降低成本费用是提高企业销售利润率的根本途径，而扩大销售，同时也是提高资产周转率的必要条件和途径。
3、权益乘数表示企业的负债程度，反映了公司利用财务杠杆进行经营活动的程度。
资产负债率高，权益乘数就大，这说明公司负债程度高，公司会有较多的杠杆利益，但风险也高；反之，资产负债率低，权益乘数就小，这说明公司负债程度低，公司会有较少的杠杆利益，但相应所承担的风险也低。
4财务关系编辑杜邦分析法的财务指标关系杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为：净资产收益率=资产净利率(净利润/总资产)×权益乘数 (总资产/总权益资本)而：资产净利率(净利润/总资产)=销售净利率(净利润/总收入)×资产周转率（总收入/总资产)即：净资产收益率=销售净利率(NPM)×资产周转率(AU,资产利用率)×权益乘数(EM)在杜邦体系中，包括以下几种主要的指标关系：（1）净资产收益率是整个分析系统的起点和核心。
杜邦分析法及案例
杜邦分析法及案例杜邦分析法是一种用于评估企业财务状况并衡量其盈利能力的方法。
该方法将企业的财务指标分解为多个部分，以帮助投资者更深入地理解企业的经济状况。
它是由美国化学巨头杜邦公司于20世纪20年代开发的，以帮助自身对自己的业务进行评估。
假设有一家制造业公司ABC，下面是该公司的财务指标数据：总资产：1000万美元负债：500万美元净利润：100万美元首先，我们计算资产收益率（ROA）：ROA=净利润/总资产ROA=100万/1000万=0.1接下来，计算杠杆系数（Leverage Ratio）：Leverage Ratio = 总资产 / 负债Leverage Ratio = 1000万 / 500万 = 2然后，计算净利润率（Net Profit Margin）：Net Profit Margin = 净利润 / 总收入假设公司总收入为200万美元，净利润率=100万/200万=0.5最后，计算资本收益率（ROE）：ROE=ROA×杠杆系数×净利润率ROE=0.1×2×0.5=0.1通过使用杜邦分析法，我们得出以下结论：1.资产收益率（ROA）为0.1，说明公司每投入1美元的资产，可以获得10美分的利润。
这表示该公司的资产利用率较高。
2. 杠杆系数（Leverage Ratio）为2，表示公司的财务风险较高，因为杠杆系数越大，财务风险越高。
3. 净利润率（Net Profit Margin）为0.5，说明每个销售额的一半可以转化为净利润，这表明公司的盈利能力较好。
4.资本收益率（ROE）为0.1，此指标表明公司的股东权益得到了充分的回报。
通过杜邦分析法，我们可以更清晰地了解公司经营状况的不同方面。
例如，如果公司的ROE比较低，我们可以通过进一步分析ROA、杠杆系数和净利润率的数据，找到导致这种情况的原因，并采取相应的措施来改善公司的财务状况。
总结起来，杜邦分析法是一种有效的财务分析工具，可帮助投资者了解公司的财务状况和盈利能力。
杜邦公司案例分析
杜邦公司组织结构的变革?1）杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大，以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制。
2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。
答、19世纪中期，采用直线制组织结构。
优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力。
20世纪初，采用直线职能制组织结构。
优点：权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显著提高；缺点：不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱。
3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。
答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚，采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制，从而避免没有才能的家族成员进入管理层，并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。
阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。
?4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。
答：杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义，是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。
我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业，这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。
这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕。
我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。
杜邦分析法及案例【范本模板】
杜邦分析法杜邦分析法(DuPont Analysis）是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况.具体来说，它是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。
其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。
由于这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。
1特点杜邦模型最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。
2应用采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报杜邦分析法表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。
杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益基本收益率的决定因素，以及销售净利润与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系,给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。
3基本思路杜邦分析法的的基本思路1、权益净利率，也称权益报酬率，是一个综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析系统的核心。
2、资产净利率是影响权益净利率的最重要的指标，具有很强的综合性，而资产净利率又取决于销售净利率和总资产周转率的高低。
总资产周转率是反映总资产的周转速度。
对资产周转率的分析，需要对影响资产周转的各因素进行分析，以判明影响公司资产周转的主要问题在哪里。
销售净利率反映销售收入的收益水平。
扩大销售收入，降低成本费用是提高企业销售利润率的根本途径，而扩大销售,同时也是提高资产周转率的必要条件和途径。
3、权益乘数表示企业的负债程度，反映了公司利用财务杠杆进行经营活动的程度.资产负债率高，权益乘数就大，这说明公司负债程度高，公司会有较多的杠杆利益，但风险也高；反之,资产负债率低，权益乘数就小，这说明公司负债程度低，公司会有较少的杠杆利益,但相应所承担的风险也低.4财务关系编辑杜邦分析法的财务指标关系杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为：净资产收益率=资产净利率(净利润/总资产）×权益乘数（总资产/总权益资本）而：资产净利率(净利润/总资产)=销售净利率(净利润/总收入)×资产周转率（总收入/总资产) 即:净资产收益率=销售净利率（NPM)×资产周转率(AU，资产利用率)×权益乘数（EM)在杜邦体系中，包括以下几种主要的指标关系：(1）净资产收益率是整个分析系统的起点和核心.该指标的高低反映了投资者的净资产获利能力的大小。
杜邦公司案例分析_New
杜邦公司案例分析第五章杜邦公司案例分析1、你的公司产品或服务的差异化程度如何？差异化的基础是什么？杜邦的农药产品差异化程度很高，最近的比较典型的例子就是其在2007年研究出来的含有Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)成分的杀虫剂。
Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)获得2007年布莱顿最具创意化学奖，并且被《研究和开发》杂志评为2008年上市的100种最具创新的新产品之一。
这种新型杀虫剂一上市便获得了如此高的评价，证明了其差异化程度很高。
差异化的基础主要体现在以下两个方面：1.卓越的品质：Rynaxypyr杀幼虫活性高、持效期长，在害虫发生前期使用，能有效阻止害虫种群的建立，最大限度增加作物产量。
在作物生长过程中使用，能使害虫迅速停止取食，它持效期长且极耐雨水冲刷，能迅速并持续地保护作物。
由此可见，Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)在耐久性和可靠性方面十分突出。
2.卓越的创新：①在推荐用药剂量下,Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)对环境的影响非常小。
高温、碱性和紫外光会加速它的降解，产生无毒性的降解物。
该系列杀虫剂产品对非靶标生物如鸟、鱼、哺乳动物、蚯蚓、微生物、藻类以及其它植物，还有许多非靶标节肢动物影响也非常小。
因此，这种杀虫剂的低毒环保是一大创新。
②在全球18个国家所做的4000多个试验中，没有发现Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)与现有的任何其他种类杀虫剂存在交互抗性，因此仍能够有效控制那些已对其它种类杀虫剂产生抗性的害虫。
这表明，Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)成分十分独特，非常适合害虫综合治理和抗性治理。
2、你的公司对细分市场的战略是什么？如果他对市场进行细分，那么细分的原则是什么？杜邦公司采用高度细分市场的方法，为每一个细分市场提供不同的产品。
例如杜邦的尼龙材质工程塑料，包括Zytel尼龙树脂，Zytel HTN 聚酰胺树脂,Zytel PLUS尼龙树脂，Zytel RS可再生资源尼龙树脂以及Minlon 矿物增强尼龙树脂五大类，上百种型号的产品。
管理案例1——杜邦公司的组织结构变革
《管理学》案例1 杜邦公司的组织结构变革在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。
他实行的一套管理方式被称为“凯撒型经营管理”。
公司的主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。
他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。
在每次会议上，总是他发问，别人回答。
他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。
亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。
在亨利时代，个人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为：第一，公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元；第二，产品比较单一，基本上是火药；第三，公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，市场需求变化不甚复杂。
单人决策之所以取得了较高效果，这与享利的非凡精力也是分不开的。
直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。
亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。
尤金试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。
1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。
这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。
管理学案例分析(杜邦公司为例)
管理学期末考查作业学院：文学院班级：文秘１１１班组员：刘会文，孙俊，王芳彦李缠宏，康硕，戴珊珊结合杜邦公司的实例谈谈我国民营企业乡镇企业如何打破家族化和简单合伙制：一，我国民营企业乡镇企业遇到困境的视频见附件1二，民营企业家族化管理模式和简单合伙制遇到的问题1）家族化或简单合伙制管理模式遇到的问题a , 缺乏人力资源b, 管理控制薄弱c, 企业文化的排他性d,企业产权界限不清e,面临新的转型方向不明确案例（家族化的案例）杜邦公司发展的视频见附件２三，杜邦公司的成功案例a,人力资源管理特色行业交流和人材培训。
杜邦积极参与国内主要的行业与技术发展交流活动，包括各种研讨会、报告会、展览会等，把杜邦最先进的技术、产品与工艺介绍给国内工业界和学术界，以促进国内工业水平的提高。
首先，杜邦的公平是指员工不分种族、年龄、性别，只要有能力，就能在杜邦获得发展，杜邦对员工一视同仁。
其次，杜邦坚持公平对待员工。
杜邦设立了"零目标"，其中从公平对待员工的角度来说，如果一个员工觉得他受到了不公平对待，杜邦内部有热线电话，HR部门有汇报体系，供他进行反映情况。
随后，针对投诉设立正式的调查小组，严肃调查员工受到了哪些不公平对待，比如性别歧视、骚扰、工作安排不当等。
ｂ，管理模式的转型单人决策——集团式经营——多分部体制——到“三马车式体制”。
单人决策式经营19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。
优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然但是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。
杜邦公司案例分析
SWOT分析
-第一阶段火药的大规模扩张为strength weakness
公司培养了一批具有使用硝化
-刚进入转型阶段时，困难重重，
纤维素原料经验的管理人员， 化学家等
家族制的管理思想根深蒂固， 很难吸收高管精英
-第一阶段高额利润提供了巨额 积累 --致力于发展新产品，垄断新 的化学产品生产
-由于公司规模还处于发展壮大 阶段，战线过长过广会导致资 金运转不佳，资金汇拢也受阻
反之亏损。
LOGO
早期经营成功的因素
杜邦家族与美国，法国头面政界人士密切的政治关系
-美国联邦政府便成了杜邦火药公司的最早和最大的买主。 -政府的支持为杜邦带来了巨大的利益。
杜邦火药的广大市场
-美国政府对外战争造成对火药的大量需求 -美国允许私人持有枪支弹药，火药成为了日常生活的消费品 -西部开发，开拓荒地对火药大量需求
科技研发成本与利润之间的效用比
问题：
杜邦每年投入研发的 费用达20亿美元，几 乎每天就有一项专利 获得通过，而并不是 每个研究项目都能获 得专利，更不是每个 专利都能在一定时期 内获得效益，而这些 巨额投资能否得到回 报并产生足够的利润 来维持科技研发的可
针对公司的改进的杜邦分析案例
针对公司的改进的杜邦分析案例案例分析：杜邦公司组织结构及其变革问题：1.杜邦公司的组织结构的模式有哪些？2.它们是如何适应环境变化的？3.各种模式的优势和局限。
美国杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近。
由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。
20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构,生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等1700个门类，20000多个品种。
总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。
总收入为247亿美元。
之所以成功，其中原因之一就是，在这中，尤其是20世纪以来，不断适应企业的经营特点和市场情况的变化的企业的组织结构变革。
杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。
1.直线制（单人决策）及其局限性历史上的杜邦家族是法国的贵族，在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。
，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。
由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。
整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。
在公司任职的中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。
他实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。
公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。
他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。
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管理学期末考查作业
学院：文学院
班级：文秘１１１班
组员：刘会文，孙俊，王芳彦李缠宏，康硕，戴珊珊
结合杜邦公司的实例谈谈我国民营企业乡镇企业如何打破家族化和简单合伙制：
一，我国民营企业乡镇企业遇到困境的视频见附件1
二，民营企业家族化管理模式和简单合伙制遇到的问题1）家族化或简单合伙制管理模式遇到的问题
a , 缺乏人力资源
b, 管理控制薄弱
c, 企业文化的排他性
d,企业产权界限不清
e,面临新的转型方向不明确
案例（家族化的案例）
杜邦公司发展的视频见附件２
三，杜邦公司的成功案例
a,人力资源管理特色
行业交流和人材培训。
杜邦积极参与国内主要的行业与技术发展交流活动，包括各种研讨会、报告会、展览会等，把杜邦最先进的技术、产品与工艺介绍给国内工业界和学术界，以促进国内工业水平的提高。
首先，杜邦的公平是指员工不分种族、年龄、性别，只要有能力，就能在杜邦获得发展，杜邦对员工一视同仁。
其次，杜邦坚持公平对待员工。
杜邦设立了"零目标"，其中从公平对待员工的角度来说，如果一个员工觉得他受到了不公平对待，杜邦内部有热线电话，HR部门有汇报体系，供他进行反映情况。
随后，针对投诉设立正式的调查小组，严肃调查员工受到了哪些不公平对待，比如性别歧视、骚扰、工作安排不当等。
ｂ，管理模式的转型
单人决策——集团式经营——多分部体制——到“三马车式体制”。
单人决策式经营
19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。
优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然但是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。
而且一个人的目光毕竟有限，看不到多方位的市场信息与需求，做决策的时候难免
会有失偏颇造成损失。
一旦领导者决策失误，后果不堪设想；难以适应变化的市场，不具备科学性。
集团式经营
后来时代变了，公司规模扩大，竞争压力加大，加上接任者没有亨利旺盛的精力，公司日益衰败，后来三堂兄弟设计了职能式经营的管理体制，最主要的特点是建立了“执行委员会”，由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。
这是其优势所在。
但是缺点是组织结构没有弹性，不能够根据市场需求的变化改变商品流通，公司决策人员与市场接触甚少，并没有完全了解市场行情。
对企业成长缺乏适应力，权力高度集中，体制过于死板，企业管理缺乏灵活性，无法充分发挥员工的才能。
充分适应市场的多分部体制
企业向多元化发展，但是由于通货膨胀，并且杜邦公司原有组织对企业成长缺乏适应力，导致公司经营出现严重亏损。
公司提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。
设立了各分部，在各分部下，又有具体的职能部门。
各分部是独立核算单位。
各分部在市场活动时，通过协调供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从
而使生产和市场需求建立密切联系。
高层管理人员总部监督这些多功能的分部，使协调发展。
最高管理层摆脱了日常性经营事务，把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。
但是缺点是分部过多，有事难免会出现人浮于事，袖手旁观或越俎代庖的现象，主要的对下层的管理是一个问题。
其缺陷在于整体性加强的同时，不利于企业的全方位发展，不能长期适应市场和企业发展蓝图，各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，影响了正常经管。
“三头马车式”的体制
后来，杜邦公司战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。
并且企业内部分出三个大方向的领导，杜邦家族成员也不再一直占据着头等位置，由于环境越来越复杂，管理者知识需求越来越丰富，这样可以使主要决策者能够有足够的只是储备来面对公司运营的大风大浪。
优势在于更好的适应了市场发展变化，使得决策科学化。
打破了原有家族式经管。
ｃ，杜邦的企业文化
杜邦企业文化的精髓在于其核心价值观, 它是杜邦在过去200 年和今后持续发展的基础, 杜邦在全球所有的分支机构以同样的标准遵循同样的核心价值观。
不管是中国员工,
还是在中国工作的外籍员工, 都必须在遵守当地法律与尊重当地传统的基础上按照核心价值观来处理自己的工作事务
杜邦公司的核心价值是：
“安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和平等待人”。
杜邦公司企业文化：
坚持创新，以人为本，安全至上
ｅ，杜邦公司的产品界限
范围广泛由原来的火药商转换为尼龙钢铁等多个领域的生产项目。
对我们的启示：
（穷则思变，变则通）选择重于努力，成败在于选择之间。
过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子。