基于BSC_EVA_KPI理论的企业绩效评价体系的构建
企业战略绩效指标体系(BSC、EVA、KPI)的整合运用
ＢＳＣ是现代企业绩效考评 和战 略管理体 系的基石 ，由卡普 信 息传递和反馈 系统提 出了很高 的要求 ，而且 ，关键指 标的提 兰和诺顿于 １ ９ ９ ２ 年发表的 《 平衡 记分卡 ：提高绩效 的衡 量方法） ） 取难度很大 ，实施成本较高。 的文 章 ，标志着该理论的诞生。Ｂ Ｓ Ｃ作为一个综合评价企业长
期 战 略 目标 的 指 标 评 价 体 系 ，其 测 评 指 标 主 要 源 于 组 织 的 战 略
２ ． Ｅ Ｖ Ａ 的 理论 简述 和优 缺点
Ｅ ＶＡ 业绩评价系统是美国 Ｓ ｔ ｅ ｒ ｎ － Ｓ ｔ ｅ ｗａ ｒ ｔ 公司所提 出的一
种 业 绩 评 价 与 激 励 系 统 ，是 以股 东 财 富 最 大 化 作 为 行 为 准 则 ， 其 核 心 思 想 是 ：一 个 企 业 只 有 在 其 资 本 收 益 超 过 为 获 得 该 收 益
必须根据市场 环境和企 业的现有资 源，制定企业发展 战略 ，确 行 预算 ，在整个 企业树立起 “ 预 算概念” 。只有严 格、认真地
３ ． 正确运用财务预算编制程序 和方法。企业在做好战略定 才 能 真 正 达 到 预 算 管 理 控 制 的 目的 。 其 次 ，要 及 时 总 结 分 析 预 算 执 行 情 况 。每 个 预 算 期 末 ，通 位 和 目标 分 析 后 ，应 该 结 合 企 业 的 实 际 情 况 ，确 定 企 业 财 务 预 算 编 制 应 采 取 的 程 序 和 方 法 。 财 务 预 算 编 制 程 序 比较 科 学 的 做 过财 务决算报表 与预算报表 的对 比 ，编制 出详尽 的预、决算分 法 应 按 照 由 下 而 上 、 由 上 而 下 、上 下 结 合 、 分 级 编 制 、 逐 级 汇 析报告 ， 找 出实际指标与预算指标的偏差， 分析差异形成的原因 ， 总 的 程 序 进 行 编 制 。财 务 预 算 具 体 到 企 业 内 部 各 个 层 面 ，应 按 给 企 业 的 持 续 经 营 或 改 变 经 营 策 略提 供 依 据 ，并 为 考 核 奖 惩 做
基于evabsc法的x公司经营业绩评价体系的构建
基于evabsc法的x公司经营业绩评价体系的构建汇报人：目录•引言•evabsc法概述•x公司业绩评价体系现状分析•基于evabsc法的x公司业绩评价体系构建目录•基于evabsc法的x公司业绩评价体系的应用效果分析•结论与展望•参考文献01引言背景在当今竞争激烈的市场环境中，对企业进行准确的经营业绩评价至关重要。
传统的财务评价方法具有一定的局限性，无法全面反映企业的综合经营状况。
因此，本研究旨在构建一个基于EVA（经济增加值）和BSC（平衡计分卡）相结合的经营业绩评价体系，为x公司的经营发展提供科学、全面的评价方法。
意义通过构建基于EVA和BSC的经营业绩评价体系，有助于克服传统财务评价方法的缺陷，提高评价的准确性和全面性。
同时，该评价体系有助于企业更好地了解自身的经营状况和发展趋势，为决策提供有力支持。
研究背景与意义研究目的与方法研究目的本研究旨在构建一个基于EVA和BSC的经营业绩评价体系，以实现对x公司经营业绩的全面、准确评价。
同时，通过应用该评价体系，旨在发现x公司在经营过程中的优势和不足，为企业改进提供指导。
研究方法本研究采用文献综述、实证分析和案例研究相结合的方法，首先梳理和归纳现有研究成果，然后运用EVA和BSC 理论，设计出适合x公司的经营业绩评价体系。
接着，通过收集x公司的实际数据，运用该体系进行实证分析，最后对结果进行解释和讨论。
02evabsc法概述•EVA（经济增加值）是公司业绩评价的指标，BSC（平衡计分卡）是公司战略管理的工具。
EVABSC法结合了EVA和BSC的思想，以EVA作为评价的核心指标，以BSC作为实现EVA目标的管理工具。
EVABSC法具有以下特点关注股东利益最大化，将股东回报作为评价的核心指标；关注长期价值创造，将企业长期价值增长作为评价的重点；0102关注企业与外部环境的平衡，将企业与外部环境因素相结合。
关注非财务指标，将企业战略目标与非财务指标相结合；EVABSC法适用于不同行业、不同规模、不同发展阶段的公司，具有广泛的应用价值。
BSC与EVA相结合的企业绩效评价研究——基于GP企业集团的案例分析
BSC与EVA相结合的企业绩效评判探究——基于GP企业集团的案例分析一、引言随着全球化的快速进步，企业面临着愈发激烈的竞争环境。
在这样的环境下，企业需要有一种科学有效的方法来评估和提高企业的绩效。
而绩效评判不仅仅是对企业当前状况的简易分析，更应该是对企业将来进步的指导。
本文将以GP企业集团为例，探讨BSC与EVA相结合的企业绩效评判探究。
二、绩效评判的相关理论1. BSC理论BSC（Balanced Scorecard）即平衡计分卡，是一种综合评判方法，旨在从多个维度综合评估企业绩效。
其四个核心维度包括：财务绩效、顾客维度、内部业务流程和进修与成长。
BSC的优势在于能够全面评估企业的经营状况，并提供详尽的改进方向。
2. EVA理论EVA（Economic Value Added）即经济附加值，是衡量企业经济利润能力的指标。
EVA方法通过减去资本成本后的净利润，以反映企业利益与成本之间的干系。
EVA理论的重要性在于将企业的利润与其所需投入的资本进行了全面的比较。
三、GP企业集团的现状与问题GP企业集团作为一家著名企业，在市场上有着极高的影响力。
然而，近年来GP集团的经营状况出现了一些问题。
起首，虽然财务指标表现良好，但对顾客满足度的关注不够，导致市场份额下降。
其次，内部业务流程存在一些不合理的地方，导致生产效率低下。
最后，进修与成长方面的问题也严峻影响了员工的工作乐观性和创新能力。
四、BSC与EVA相结合的绩效评判方法基于GP企业集团的现状与问题，本文提出了使用BSC与EVA 相结合的方法来评判企业的绩效。
详尽方法如下：1. 财务绩效：通过EVA方法评估企业利润能力，包括利润率、投资回报率等指标。
同时，思量到盈利能力无法反映企业的长期进步，可以引入BSC中的财务指标，如收入增长率来评估企业的财务状况。
2. 顾客维度：通过市场份额、客户满足度等指标，综合评估企业在市场上的竞争力。
BSC中的顾客维度可以给出更详尽的改进方向，如提高产品质量、增加服务种类等。
基于BSC和EVA的企业绩效评价体系研究
一
Ｅ Ａ 的 结 合 性 进 行 分 析 ， Ｋ 公 司 为 例 建 立 了 基 于 Ｂ Ｃ和 Ｅ Ａ 的 的情 况 下 产 生 的最 终 服 务 于 企 业 价 值 最 大 化 这 一 新 型 的 财 务 管 理 目 Ｖ 以 Ｗ Ｓ Ｖ 新 型企 业 绩 效 评 价 指 标 体 系 ， 以达 到对 企 业 绩 效 有 效 衡 量 的 目的 。 标 的 绩 效 评 价 系 统 。Ｂ Ｃ指 出只 有 注 重 了所 有 的 利 益 相 关 者 ， 他 们 Ｓ 使
管理大师德鲁克说过 ： 如果你不能评价 ， “ 你就无法管理” Ｂ Ｃ和 。Ｓ
Ｅ Ａ 各 有 利 弊 ． 种 观 点 的 支 持 者各 执 一词 。经 济 增 加 值 法 指 责 平 衡 Ｖ 两 冲 无 缺 而 ２ Ｏ世 纪 ９ 代 ， 多 公 司 意 识 到 单 一 的 财 务 指 标 的 不 足 ， 图 记分 卡会 造 成 绩 效 评 价指 标 混 淆 、 突 、 效 、 乏 重 点 ， 单 纯 的 财 Ｏ年 许 试 寻找 更 有效 的方 法 。 于是 在 ２ Ｏ世 纪 ９ 年 代 引 入 了 平 衡 记 分 卡 务绩 效 指标 早 已 因为 缺 乏 战 略考 虑 遭 受 太 多 的指 责 。后 来 发 现 ， 然 Ｏ 虽
基于EVA和BSC的业绩评价体系构建建议
基于EVA和BSC的业绩评价体系构建建议随着企业经营环境的日趋复杂，如何设计合理的业绩评价体系已经成为企业管理中的关键问题。
本文提出了一个基于EVA和BSC的业绩评价体系，以确保企业的可持续发展和价值创造能力。
一、EVA 模型EVA是企业价值评估的一种方法，基于“资本回报率”（ROE）和“资本成本”之间的差额考虑，其公式为：EVA = （资本回报率 - 资本成本） x 投入资本通过计算EVA，企业可以确定其是否在经营过程中创造了价值，进而调整其经营活动，以保持其盈利能力和增长潜力。
建议在制定 EVA 模型时需要注重以下几点：1.识别资本成本在计算EVA时，需要首先确定资本成本。
资本成本的计算通常包括债务和股权成本。
还需要考虑与推动业务增长相关的投资成本。
2.确保财务数据准确在计算EVA时，需要能够获取完整准确的财务信息。
这包括规范化分类账户和对相关项目进行准确计算。
二、BSC模型BSC模型将企业策略视为一个平衡的系统，既涉及财务绩效，也关注客户、内部流程和学习与成长领域的指标。
利用这些指标，企业可以识别其策略是否得到成功实施和实现预期目标。
1.与企业策略一致BSC的设计应该与企业的长期策略相匹配，即确定需要追求的目标，以及实现目标所需要的创意和行动计划。
2.识别关键绩效指标选择关键绩效指标是制定BSC模型的关键步骤之一。
这些指标应该能够全面反映企业的业务复杂性。
在EVA和BSC的基础之上，可以结合两个模型的优势，构建起一个更完善的业绩评估模型。
这个评估模型可以概括为以下三个步骤：定义企业长期标准，划分战略重点领域，找到企业的核心竞争力，确定企业未来长期的规划和目标。
基于企业的战略规划，确定关键绩效指标，具体可由财务绩效、公司管理、客户管理、学习与成长等领域细分。
3. 评估业绩基于关键绩效指标和EVA，评估业绩并进行改进计划。
同时，也应该实时调整，以适应动态的外部环境及相关业务的变化。
四、结论EVA 和 BSC 用于衡量企业业绩的各自优势，相互补充，相互协作，完善性也最强。
基于EVA和BSC的业绩评价体系构建建议
基于EVA和BSC的业绩评价体系构建建议EVA和BSC是两个经典的业绩评价体系，EVA（经济增加值）主要强调的是企业的经济利益，BSC（平衡计分卡）则是一个综合性的评价体系，能够综合考虑企业的财务、客户、内部流程以及学习和成长等方面的指标。
基于EVA和BSC这两个体系，可以构建一套完整的业绩评价体系，下面是具体的建议：一、引入EVA指标EVA是一项以经济利益为核心的指标，因此，企业可以将其引入到业绩评价体系中，并将其作为评价企业经济利益的核心指标。
EVA的计算方法可以简单概括为净利润减去资本成本，其结果可以衡量企业在运营中所创造的价值。
通过EVA指标，企业可以更精准地了解自己的经济状况，从而制定更合理的运营策略，提高企业的盈利能力。
二、建立平衡计分卡平衡计分卡是一种同时考虑企业财务、客户、内部流程以及学习和成长等方面的综合性评价体系。
企业可以通过建立平衡计分卡，综合考虑不同方面的指标，从而全面地了解自己的运营状况和表现。
在建立平衡计分卡的过程中，需要根据企业的实际情况和需求，制定相应的指标体系，并进行分类和权重分配。
三、确定关键绩效指标在构建评价体系的过程中，企业需要确定一些关键绩效指标，以反映企业实际的运营状况和表现。
这些指标可能包括收入、毛利率、净利润、市场份额、客户满意度、生产效率、员工满意度等等。
关键绩效指标需要根据企业的实际情况和目标制定，在制定过程中需要详细考虑指标的可测性、可操作性以及反映性等方面的问题。
四、及时反馈和改进评价体系的最终目的是帮助企业更好地了解自己的运营状况和表现，并及时进行改进和调整。
因此，在实施评价体系的过程中，企业需要及时监测和反馈指标的表现，从而及时发现问题并进行改进。
同时，企业还需要及时调整和优化评价体系本身，以保持其有效性和适应性。
总之，基于EVA和BSC的业绩评价体系可以帮助企业更精准地了解自己的经济状况和运营表现，从而制定更为合理和有效的经营策略，并实现持续的发展和壮大。
EVA与BSC相结合的企业业绩评价体系构建研究EVA与BSC相结合的企业业绩评价体系构建研究
EV A与BSC相结合的企业业绩评价体系构建研究EV A与BSC相结合的企业业绩评价体系构建研究[摘要]随着经济发展的内外部环境不断变化，以财务指标为标准的传统业绩评价体系已不能满足当前企业持续发展的需求，因此，本文提出了将使用较为广泛的EV A与BSC这两种评价方法结合起来的业绩评价体系，在简要阐述EV A 与BSC的基本概念和优缺点的基础上，重点分析了EV A与BSC相结合的必要性和可行性，最后运用层次分析法（AHP）构建EV A-BSC业绩评价体系框架，旨在优化现代企业业绩评价体系，使企业能够更好地实现价值最大化。
[关键词]EV A；BSC；业绩评价；层次分析法1引言随着经济的不断发展和企业内外部经营环境的深刻变化，传统的以财务数据为评价依据的企业业绩评价体系已不能适应当下企业发展的需要，其传统业绩评价指标存在诸多缺陷，已不能全面、客观地反映企业经营状况和经营者业绩。
因此，经济增加值（EV A）和平衡计分卡（BSC）应运而生，成为诸多企业业绩评价方法中更为适应企业发展需要的业绩评价方法。
2010年开始实施的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》把EV A正式引入中央企业业绩考核体系，随后又逐步将EV A引入上市公司、非上市公司，成为其重要业绩评价指标。
尽管EV A比传统财务指标更能真实地反映企业的业绩成果，但是它也同时具有其他传统财务指标所共有的缺陷，即企业管理层会为了快速提高EV A而优先考虑风险低的短期投资活动，放弃风险相对较高的长期投资活动，如此从长远来看会损害股东财富，不利于企业的长期可持续发展。
鉴于EV A有此局限性，引入非财务指标自然非常必要。
本文试图将EV A与BSC相结合，二者取长补短，构建一个以EV A为导向、BSC为基本框架的企业业绩评价体系，从而更好地实现企业价值最大化目标。
2经济增加值和平衡计分卡的基本理论21经济增加值EV A体系是20世纪80年代初美国斯腾思特公司创立的一套进行业绩评估和管理的理论与操作体系，自推行以来，理论界和工商界都给予了很高的评价，在社会上也引起了很大的反响。
基于EVA和BSC的企业绩效评价体系构建
业绩效评价体 系， 为企业决策和未来规划提供客观依据。 关键词 ： Ｅ Ｖ Ａ Ｂ Ｓ Ｃ 企业绩效评价体系
性； ④Ｅ Ｖ Ａ 有益于企业 内部 财务 管理 体 系的协调统 一 ， 在 一 定 程度上解决 了财务 指标被歪 曲操纵 的现 象 ， 避 免 了财务决
缺陷： ＠Ｅ Ｖ Ａ是一个数量指标， 只能说 众所 周知 ， 传 统 上 我们 经 常使 用 侧 重于 财务 角 度 的杜 策与执行之间的冲突。 不能体 现经 济效益 的高低 ， 并且计 算难 邦 分析 体 系来 进 行企 业 绩 效评 价 。 随着信 息 时 代 的到来 ， 明经济效 益 的有无 ， 度大， 所需成本费用高 ； ＠ ） Ｅ Ｖ Ａ过于强调股东的利益以至于 企 业 经 营的 内 外部 环境 均 已发 生 重 大 变化 ， 传 统 的绩效 评 ⑧Ｅ Ｖ Ａ强调短期效果， 容易 价 体 系难 以真 实准确 地 反映企 业 知识 资本 和企 业 业绩 。同 忽视了其他利益相关者的利益； 引起短期行 为。它使得企 业管理 者对于投 资产品开发 、 技 术 时， 顾客、 供应商、 雇员、 技 术创 新 等 因素 对 企 业 经 营业 绩 并且 容易造成经 营者 只注重眼前利 的影 响越 来 越 大 ， 在 此条 件 下 ， 一 些 新 的、 更加 符合 企 业现 更新 时的态度 比较 消极 ， 益而 忽视长远 利益 的不 良行 为， 最 终导致企 业无法持续 向上 实环 境特 点 的绩 效评 价体 系应 运而 生 ， 本 文提 出 了融 合 经 发展 ； ④Ｅ Ｖ Ａ仅从 财务 角度进行 绩效评价 ， 只反 映了过去和 济 增加 值 和平 衡 记 分卡 的绩 效评 价体 系。 现在 的财务状 况而无法预 测未来 ， 其结果具 有滞后性。 １经 济增 加 值和 平 衡记 分卡 的 定义及 特 征
基于EVA和BSC的业绩评价体系构建建议
基于EVA和BSC的业绩评价体系构建建议随着市场竞争的日益激烈，企业业绩评价成为企业管理中不可或缺的一环。
而建立科学、合理的业绩评价体系，是企业落实战略目标、提高管理效率、激励员工的重要保障。
在业绩评价体系建设过程中，基于经济增加值（Economic Value Added，EVA）和平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）的组合应用已成为一种先进且广泛应用的方法。
本文将就如何基于EVA和BSC构建业绩评价体系进行探讨，并提出一些建议。
一、EVA和BSC的概念和优势1. EVAEVA是一种以经济增加值为核心的绩效管理指标，它通过净资本成本减去资本投入在税后净利润计算得出，准确地衡量出企业经营活动创造的真正价值，体现了企业资本的成本及其所产生的经济效益。
EVA强调企业的盈利能力和管理效率，提供了一个全面、客观、科学的绩效评价指标。
2. BSCBSC是由哈佛大学教授卡普兰和诺顿提出的一种全面、平衡的绩效评价系统。
其核心理念是通过四个维度（财务、顾客、内部业务流程、学习与成长）的平衡考量，促使企业从各个角度全面衡量绩效，实现战略目标的有效落实。
EVA和BSC分别从不同的角度对企业绩效进行评价，两者相辅相成，具有如下优势：（1）弥补了传统财务指标的不足，克服了只关注短期财务绩效的缺陷。
（2）提高了激励和激励员工的效果，使员工更加注重企业价值的创造。
（3）有助于企业实现长期战略目标，促进战略的可持续发展。
1. 制定明确的战略目标在建立业绩评价体系的初期，企业应明确制定战略目标，并将其分解为与EVA和BSC相关的绩效指标。
这些目标和指标要与企业发展战略紧密结合，能够反映企业战略和价值创造的需求。
2. 设计合理的绩效衡量体系在衡量企业绩效时，应当综合考虑EVA和BSC两种方法，将财务绩效、市场绩效、内部流程和学习与成长等各个方面纳入考量范畴。
应为每个绩效指标确定权重，确保各项指标在绩效评价中的合理性和公正性。
EVA与BSC相结合的企业业绩评价体系构建研究
EVA与BSC相结合的企业业绩评价体系构建研究【摘要】本文研究了EVA与BSC相结合的企业业绩评价体系构建，探讨了其理论基础及实践应用。
首先介绍了企业绩效评价体系的概念和重要性，然后分析了EVA和BSC模型的特点及优势。
接着阐述了EVA与BSC相结合的理论基础，指出二者互补性较强，可以更全面地评价企业绩效。
最后通过案例分析，展示了EVA与BSC相结合的企业业绩评价体系构建实践，并总结了其优势和挑战。
研究结论强调了EVA与BSC相结合的重要性，为企业提供了更准确的业绩评价工具。
研究启示包括了加强绩效管理意识和整合不同评价模型的必要性。
未来展望指出了EVA与BSC结合的进一步研究方向，以提升企业绩效评价体系的有效性和可持续发展性。
【关键词】EVA、BSC、企业绩效评价体系、理论基础、构建实践、结论总结、研究启示、未来展望1. 引言1.1 研究背景企业绩效评价一直是管理学领域的研究热点之一。
随着市场竞争的日益激烈和全球化背景下企业环境的不断变化，传统的财务指标已经不能完全反映企业的绩效。
需要建立一套综合的评价体系来全面评估企业的经营状况和绩效水平。
通过将EVA和BSC相结合，可以实现对企业绩效的多维度评价，从而更好地指导企业管理决策和战略制定。
研究如何构建基于EVA与BSC相结合的企业绩效评价体系，具有重要的现实意义和实践价值。
1.2 研究意义企业绩效评价体系在企业管理中起着至关重要的作用。
随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断提高经营绩效，以确保持续发展和竞争优势。
EVA与BSC作为两种不同的绩效评价模型，各自有其独特的优势和局限性，在实际应用中也存在一些限制。
将EVA与BSC相结合，构建一个综合的企业绩效评价体系，对于企业提高经营绩效、优化资源配置、增强竞争力具有重要意义。
通过将EVA和BSC相结合，可以综合考量企业在财务绩效、客户、内部业务流程、学习与成长等多个方面的情况，更全面地评价企业的绩效表现。
BSC,EVA,KPI在国企绩效评价中的整合精品文档5页
BSC，EVA，KPI在国企绩效评价中的整合一、理论概述国有企业是中国特色社会主义市场经济发展形势下的“特色”之一，随着国企改革的不断深入，国有企业似乎已经摘去了“效率低下”、“大而全”、“小而全”的帽子，越来越“市场化”，它们努力通过引用来自不同类型的管理实践来提升竞争力。
其中，绩效考核管理就是一项重要的举措，企业希望通过绩效考评随时发现问题，从而实现企业价值的提升。
如何利用考核机制来激活企业活力国有企业多年来为之困扰的问题，在这条探索和引进的路上，一步步前进。
本文主要引进三种绩效考评指标加以分析，具体如下：（1）BSC，即平衡计分卡体系。
该项指标在传统财务性理论指标的基础上，增设了客户、内部流程及个人学习成长三项非财务指标，使企业管理层的管理维度上升为四个方面。
即BSC在财务指标上，出发点仍是企业所有者利益最大化，并仍采用盈利能力、偿债能力等专业财管指标进行分析；但新增的客户角度分析则使客户成为企业的又一关注焦点，再结合企业核心竞争力及未来价值走向等综合考量，增加了企业准确、快速、综合评价战略指标核心意义的应用科学性。
（2）EVA，即经济增加值指标。
它不仅是一项绩效评价指标，更是一种全新的经营理念。
它是指企业经纳税调整以后的税后净利润与其实际现有资产价值的机会成本之间的差额，是一种全新的财务指标。
通过该项指标能够把企业的绩效与成本联系到一起，但EVA评价体系中指标的选取是历史性的，这就增加了企业对未来指标的预计难度。
另外，在实际应用中，企业管理者可能会为了短时业绩而进行次优选择，这些不足都需要用非财务性绩效动因来弥补。
因此，整合应用十分必要。
（3）KPI，即关键绩效指标。
它是将企业中的众多指标加以分析提炼，选取关键性因素进行绩效评定的主要方式。
它可以增强企业的核心竞争力，避免因战略存在笼统性与沟通存在传递风险等不足。
但综合考量各个具体项目在企业综合发展战略中的意义，工作显得过于庞杂，且指标之间没有实际相关性。
基于EVA-BSC的企业绩效评价体系构建研究——以H公司为例
基于E V A -B SC 的企业绩效评价体系构建研究———以H 公司为例孟兴云,周礼勇,杨洪涛(西南林业大学会计学院,昆明650224)摘要:随着国民经济的发展,资本市场竞争愈演愈烈,企业管理者不得不考虑革新绩效管理模式,以缓和外部环境压力。
目前,企业绩效评价工具较为单一,现代企业需要更为全面的绩效评价体系来满足发展需求,开展企业绩效评价工具及估值模型的有关研究是有益的尝试。
现以H 公司为研究案例,基于EV A -B SC 两者结合的可行性与必要性,构建一个较为综合的企业绩效考核体系,并对评价结果进行解析和阐述,以提出有针对性的对策建议,也通过构建企业绩效评价框架体系,助力企业发展。
关键词:经济增加值;平衡积分卡;企业绩效评价中图分类号:F230文献标识码:A文章编号:1005-913X (2023)12-0101-04收稿日期:2023-03-20基金项目:云南省教育厅科学研究基金项目(2023Y 0798)作者简介:孟兴云(1998-),男,云南昭通人,硕士研究生,研究方向:企业价值与绩效评估;周礼勇(1996-),男,云南昭通人,硕士研究生,研究方向:资本市场与财务绩效;杨洪涛(通讯作者)(1966-),男,昆明人,教授,博士,硕士生导师,研究方向:内部控制与财务绩效。
一、引言改革开放以来,我国经济发展迅速,迫切需要新的绩效评价工具对企业绩效进行量化评估。
新时代我国面临严峻的国际形势,必须推动国内大循环,加速科技成果转化,发挥创新创造精神,实现全面发展,持续推进经济蓬勃兴盛。
经济发展需要全社会的共同努力,而绩效评价对企业发展具有重要推动力。
传统的绩效评价工具越来越不适应现代化经济发展的需求。
经济增加值(EV A )计算原理先是确定企业的税后净经营利润,在此基础上扣除企业的资金成本;它是一种经济学意义上的利润,也是衡量企业绩效的重要方法。
而平衡计分卡(BSC )是一种新型的绩效评价工具,其本质是分解企业战略作为操作目标,再以内部流程、学习与成长、财务、顾客四个维度作为绩效考核方向,衡量与评价企业取得的业绩,是较为合理通用的绩效考核方式。
EVA与BSC相结合的企业业绩评价体系构建
EVA与BSC相结合的企业业绩评价体系构建一套有效的业绩评价体系不仅需要起到监督引导管理者和员工行为的作用，而且需要贯彻企业的管理理念和发展战略。
随着企业管理环境的日益复杂，单一的业绩评价体系已经无法满足企业管理的需要，企业只有科学整合不同的业绩评价体系，弥补各个管理工具的局限性，才能更好的为企业创造价值。
EVA和BSC 都遵循价值导向理念，是衡量企业价值的有效工具。
同时，EVA与BSC各有优劣，需要进行结合来发挥更大的效用。
由此，本文提出构建EVA与BSC相结合的业绩评价体系。
本文的研究目的在于通过借鉴经济增加值和平衡计分卡两大管理会计工具的优势和不足，对其进行整合。
通过案例分析，构建EVA与BSC相结合的业绩评价体系，运用层次分析法确定各项指标权重，实现两项指标的优势互补。
并将指标层层分解，使EVA不仅可以考核企业管理者的业绩，也能层层渗透进而考核员工业绩，根据业绩水平寻找业绩驱动因素，与薪酬激励挂钩，从而更好的实现企业价值最大化的管理目标，实现EVA与BSC“本土化”。
全文结构如下：第一章，阐述研究背景及相关文献综述，提出本文的中心议题；第二章，回顾现代业绩评价体系的相关理论，为提出EVA与BSC的业绩评价方法做理论铺垫；第三章，阐述EVA与BSC的基本理论，包括EVA与BSC相结合的必要性、可行性、结合的方法，为构建EVA与BSC相结合的业绩评价体系奠定理论支撑；第四章，介绍HS公司现行业绩评价体系存在的问题及原因，以及EVA 与BSC相结合的企业业绩评价体系在HS公司的适用性和可行性；第五章，通过战略地图的描绘、指标体系的设计、指标权重的设计、EVA层层渗透、EVA的计算等问题的探讨，在HS公司构建EVA与BSC相结合的业绩评价体系；第六章，阐述EVA与BSC相结合的业绩评价体系的相关配套措施，使新的业绩评价体系能够和其他管理工具协调配合；第七章作为全文的总结，提出全文的结论及研究不足。
基于BSC的企业绩效管理体系的构建
基于BSC的企业绩效管理体系的构建企业绩效管理是指企业通过合理的目标设定、绩效评估和绩效激励等手段，对企业运营状况进行全面管理和改进，实现企业战略目标。
在BSC（平衡计分卡）的基础上构建企业绩效管理体系，可以更加全面地评估企业的绩效，并制定相应的改进措施。
BSC是一种以多维度、平衡的方式评估和管理企业绩效的方法。
它将企业绩效纳入四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
基于BSC的企业绩效管理体系的构建可以从以下几个方面展开：首先是目标设定阶段。
在这个阶段，企业需要明确自身的战略目标，包括财务目标、客户目标、内部流程目标和学习与成长目标。
这些目标应该具备可度量性、可达成性和可激励性，同时也要与企业的战略目标保持一致。
其次是绩效评估阶段。
在这个阶段，企业需要通过制定相应的指标和评估方法来评估各个维度上的绩效情况。
在财务维度，可以通过比较重要财务指标如利润增长率、资产回报率等来评估；在客户维度，可以通过客户满意度调查、市场份额等来评估；在内部流程维度，可以通过制定关键流程的效率和效果指标来评估；在学习与成长维度，可以通过员工培训情况、知识管理情况等来评估。
然后是绩效激励阶段。
在这个阶段，企业需要根据绩效评估的结果给予相应的激励，以激励员工为企业目标的实现做出更好的努力。
可以通过设立奖金制度、晋升机制、股权激励等方式来激励员工。
最后是绩效改进阶段。
在这个阶段，企业需要根据绩效评估结果，找出存在的问题和瓶颈，制定相应的改进措施。
可以通过流程再造、技术更新、员工培训等方式来改进绩效。
首先是目标的确定要与企业的战略目标保持一致，同时也要与各维度之间相互匹配。
其次是指标的选择要具备可度量性和可操作性，能够真实地反映绩效情况。
再次是激励措施要与绩效挂钩，能够激励员工为企业目标的实现做出更好的努力。
最后是要注重绩效改进，及时发现问题并采取相应的措施进行改进。
基于BSC的企业绩效管理体系的构建可以帮助企业实现战略目标，提高企业整体绩效，并能够更加全面地评估企业的绩效。
基于EVA和BSC的业绩评价体系构建建议
基于EVA和BSC的业绩评价体系构建建议随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，公司的经营效益和绩效评价越来越受到关注。
因此，建立一个科学合理的业绩评价体系对企业的发展至关重要。
本文建议采用企业价值增值（EVA）和平衡计分卡（BSC）两种方法相结合的方式，构建公司的业绩评价体系。
一、企业价值增值（EVA）评价方法EVA是一种企业价值评价方法，它强调企业的真实利润，是企业经营绩效的最直接体现。
其具体计算方法为：EVA = 净利润 -（资本成本* 投入资本）。
EVA不仅反映了企业上市的市场价值和股东财富的创造情况，也能评估管理层对资产利用效率的影响。
通过EVA指标可以指导公司的投资和资本利用方向，提高公司的绩效。
二、平衡计分卡（BSC）评价方法BSC是一种基于企业战略和目标制定的绩效管理方法。
它将企业的战略分解成几个方面，建立对应的指标体系，使得管理层可以对企业的战略状态进行定量评价和跟踪。
BSC的四个方面：财务、顾客、内部业务流程和学习与成长，这些方面每一个都有其关键绩效指标，通过评估这些指标，可以监控企业是否按照战略的方向运营，并及时采取措施来调整战略。
在企业的绩效评价方面，EVA和BSC两种方法可以相结合，缺点互补。
EVA用于评估企业投资活动的整体效果，强调的是企业创造财富的能力，因此可以用于公司投资决策的指导。
而BSC则强调的是对客户、对员工、对外界的反应等非财务方面的指标，更能够表现公司的绩效、内部管理以及员工的敬业度等多个方面的绩效。
对于大多数企业来说，每种方法都不足以全面而准确地评估他们的表现。
因此，EVA和BSC相结合的使用将可以相辅相成且互为补充。
这种方法可用于不同类型的企业，以确保其经营和投资决策的科学性和有效性。
总之，EVA和BSC的相结合使用可以构建一个全面的业绩评价体系，帮助企业全方位了解自身的表现，并制定出有效的市场策略。
如何正确运用这两种方法，需要企业合理制定指标、分配比重和合理选择计算方式等。
基于EVA和BSC的企业绩效评价体系构建
基于EVA和BSC的企业绩效评价体系构建基于EVA和BSC的企业绩效评价体系构建摘要：随着信息时代的到来，传统的侧重于财务角度的杜邦分析体系已无法满足现代企业绩效评价需求，本文结合企业实际，提出了融合经济增加值和平衡记分卡的绩效评价体系，在分析经济增加值和平衡记分卡的定义及特征的根底上，重点探讨EVA 与BSC相结合的可行性以及EVA-BSC绩效评价体系的构建，旨在完善现代企业绩效评价体系，为企业决策和未来规划提供客观依据。
关键词：EVA BSC 企业绩效评价体系众所周知，传统上我们经常使用侧重于财务角度的杜邦分析体系来进行企业绩效评价。
随着信息时代的到来，企业经营的内外部环境均已发生重大变化，传统的绩效评价体系难以真实准确地反映企业知识资本和企业业绩。
同时，顾客、供给商、雇员、技术创新等因素对企业经营业绩的影响越来越大，在此条件下，一些新的、更加符合企业现实环境特点的绩效评价体系应运而生，本文提出了融合经济增加值和平衡记分卡的绩效评价体系。
1 经济增加值和平衡记分卡的定义及特征1.1 经济增加值经济增加值是指企业经过调整的税后营业净利润与企业现有资产经济价值的时机本钱之间的差额。
EVA作为一种先进的绩效评价手段，有其内在的优势，但也有诸多缺乏之处。
优势：①EVA把公司的回报作为根底，有利于管理者的目标与公司股东的目标保持一致；②EVA充分考虑了所有资本的时机本钱，真实反映了企业经营成果；③EVA是对会计信息来源进行调整后的财务指标，保证了数据的易获得性；④EVA有益于企业内部财务管理体系的协调统一，在一定程度上解决了财务指标被歪曲操纵的现象，防止了财务决策与执行之间的冲突。
缺陷：①EVA是一个数量指标，只能说明经济效益的有无，不能表达经济效益的上下，并且计算难度大，所需本钱费用高；②EVA过于强调股东的利益以至于无视了其他利益相关者的利益；③EVA强调短期效果，容易引起短期行为。
它使得企业管理者对于投资产品开发、技术更新时的态度比拟消极，并且容易造成经营者只注重眼前利益而无视长远利益的不良行为，最终导致企业无法持续向上开展；④EVA仅从财务角度进行绩效评价，只反映了过去和现在的财务状况而无法预测未来，其结果具有滞后性。
EVA与BSC相结合的企业业绩评价体系构建研究
Ｏ 焱 Ｍ Ｍ ｃ ｃ Ｅ Ｒ ｏ ｕ Ｃ Ｉ Ｎ Ａ Ｔ Ｌ Ｉ Ｎ Ｇ
口 吕梦鸽 （ 青 岛理 工 大 学 山东 青 岛 ２ ６ ６ ０ ０ ０ ）
◇ 中图分 类号 ： Ｆ ２ ３ ４ 文 献标 识 码 ： Ａ 文 章 编号 ： １ ０ ０ ２ — ５ ８ １ ２ （ ２ ０ １ ７ ） １ ３ — ０ ０ ６ ６ — ０ ２
相 比于 传统 的财 务评 价 指 标 ， Ｅ — Ｖ Ａ 可 以 更 真 实 地 反 映 企 业 的 业 绩 成 果， 但 其评 价 的核心仍 是 财务 指标 ， 缺 乏对 内部经 营过 程进 行有效 计量 和评 价 的方 式 ， 也 忽 略 员 工 能 力 、 客户 、 研 究 开 发 等 非 财 务 方 面 的评 价 ； 由 于
的提 高 ，优 先考 虑风 险低 的短期 投 资 活动 ，放 弃 风险相 对较 高 的长期 投 资 活动 ，如此从 长 远来 看会损 害 股东 财
富 ，不利 于 企 业 的 长期 可 持 续 发 展 。
营过 程 中其他层 面的评 价 ，使 企 业 的
经 营 战 略 能 与 财 ห้องสมุดไป่ตู้ 成 果 相 结 合 。 经 济
构 建研 究
后 结 果 的 评 估 提 供 ｒ思 路 。 三、 Ｅ Ｖ Ａ与 Ｂ Ｓ Ｃ 结 合 的 背 景 分 析
（ 一） Ｅ Ｖ Ａ与 Ｂ Ｓ Ｃ结 台 的 必 要 性
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基于BSC和EVA的锂电企业绩效评价指标体系及其应用
基于BSC和EVA的锂电企业绩效评价指标体系及其应用目录一、内容概括 (1)二、相关理论基础研究 (1)（一）电动汽车的发展与趋势分析 (2)（二）锂电池技术的特点及其在电动汽车中的应用前景 (4)（三）国内外锂电产业发展状况比较 (6)（四）BSC和EVA绩效评价方法简介 (7)三、基于BSC和EVA的锂电企业绩效评价指标体系构建 (8)（一）目标及原则确立 (9)（二）指标选择及权重分配原则 (10)（三）绩效评价具体指标选择依据 (11)（四）基于BSC的战略视角评价体系框架建立 (12)（五）基于EVA的经济增加值评价体系构建 (13)（六）综合评价流程设计及应用场景描述 (14)（七）指标体系特色及优势分析 (15)（八）应用案例展示与经验分享 (17)一、内容概括本文档主要研究了基于平衡计分卡(BSC)和经济增加值(EVA)的锂电企业绩效评价指标体系及其应用。
对BSC和EVA的概念进行了梳理和分析，明确了两者在企业绩效评价中的重要性和作用。
通过对锂电企业的实际情况进行调研和分析，构建了一套适用于锂电企业的绩效评价指标体系，包括财务指标、客户满意度指标、员工满意度指标、创新能力指标等。
通过实证研究验证了所构建的绩效评价指标体系的有效性，为企业提供了一种科学、合理的绩效评价方法，有助于提高锂电企业的经营效益和竞争力。
二、相关理论基础研究平衡计分卡（BSC）理论：平衡计分卡是一种常用的企业战略管理和绩效评估工具，它通过财务、客户、内部业务过程、学习和成长四个维度来衡量企业的业绩。
在锂电企业绩效评价中引入BSC，可以帮助企业全面、平衡地评估其在各个关键领域的表现，从而制定出更为合理的发展策略。
通过监测和调整这四个维度中的关键绩效指标（KPI），企业可以确保其战略目标的实现。
经济增加值（EVA）理论：EVA是衡量企业价值创造的一种财务指标，它是企业经营收入与资本成本之间的差额。
在锂电企业绩效评价中引入EVA，可以更加准确地衡量企业的资本利用效率以及真实的盈利能力。
基于BSC、EVA和ABCM法评价现代企业业绩的理论体系构建
基于BSC、EVA和ABCM法评价现代企业业绩的理论体系构建作者：孙旖旎来源：《中国乡镇企业会计》 2012年第5期一、EVA（经济增加值）和BSC（平衡记分卡）结合的有效性（一）EVA和BSC的共同点1.价值目标导向趋同。
EVA最大的特点就是考虑了资本成本，弥补了传统财务指标的不足。
它明确指明管理者在运用资本时必须为资本付费，资本的机会成本为投资者将其投资于公司的资本投资于其它资产所能够获得的收益。
BSC在业绩评价指标体系中引入了非财务指标，将所有重要的业绩评价指标放在一起考虑，使管理者能够注意到企业一方面的改进是否是以牺牲另一方面为代价，从而避免了次优化行为。
2.全员、全方位、全过程管理的理念趋同。
EVA原理认为，企业的研究开发和战略并购能够为企业带来未来的收益，这些支出应该予以资本化。
因此EVA不鼓励以牺牲长期利益为代价换取短期的业绩，鼓励企业投资于研究开发、人力资源等能给企业带来长远利益的项目。
BSC方法引入了学习和成长等方面的指标，将企业的战略目标分解为现实的目标。
同时，BSC方法引入说明财务、流程、顾客、学习和成长、可持续发展五个流程，从而使公司的长期战略和短期行动联系起来。
3.要求辅之以好的薪酬激励制度趋同。
EVA和BSC都有助于加强公司的治理机制，由于EVA 较传统的财务指标更真实地反映了企业经营的经济业绩，股东可以运用EVA有效地监督和激励公司的管理层，管理层也可以运用EVA制定经营者和员工的激励和报酬体系。
而BSC用多维度的指标指明了公司的战略和远景，以及员工应在哪些方面努力才能达到公司的目标。
（二）EVA和BSC的不同点1.理论基础和目标导向不同。
EVA以财务管理理论为基础，对其产生直接影响的理论包括资本成本理论、代理理论、价值管理理论，EVA认定的是单一目标，它以股东财富最大化为企业经营的目标，认为企业是属于股东的。
BSC的理论基础则包含了传统的战略管理理论和核心竞争能力理论，BSC坚持多元目标，认为企业是其利益相关者的，它以企业价值最大化作为企业目标，试图在企业的各利益相关者之间达到一种平衡。
基于BSC的企业绩效管理体系的构建
基于BSC的企业绩效管理体系的构建企业绩效管理是指企业通过制定目标、进行评估和提升，确保企业各项工作能够达到预期效果的管理活动。
基于BSC（Balanced Scorecard，平衡计分卡）的企业绩效管理体系，是一种综合性、全面性的评价和控制工具，可以帮助企业全面把握企业绩效，实现战略目标。
在基于BSC的企业绩效管理体系构建中，首要任务是明确企业的战略目标。
企业的战略目标是指企业在长期经营中希望达到的综合性目标，包括财务目标、顾客目标、内部流程目标和学习与成长目标。
通过分析企业内部和外部环境，制定清晰明确的战略目标，为企业绩效管理奠定基础。
根据战略目标，构建BSC的四个维度。
财务目标维度主要关注企业的财务状况，例如利润增长率、收入增长率等；顾客目标维度主要关注企业与顾客之间的关系，如满意度、忠诚度等；内部流程目标维度主要关注企业内部运作的流程效率和质量，如产品质量、交付周期等；学习与成长目标维度主要关注企业员工的能力提升和组织学习能力，如员工培训、创新能力等。
然后，通过制定具体的指标和目标来衡量各个维度的绩效。
对于每个维度，需要选择与之相对应的指标来度量绩效，并设定具体的目标。
在财务目标维度选择指标“净利润增长率”，目标是“年度净利润增长率达到10%”；在顾客目标维度选择指标“客户满意度”，目标是“提高客户满意度至90%”。
这些指标和目标应该与企业的战略目标相一致，能够反映出企业绩效的真实情况。
接着，建立绩效评估机制，对各维度的绩效进行监测和评估。
绩效评估需要定期进行，通常是每季度或每年进行一次。
通过收集各个维度的实际数据，与设定的指标进行对比，评估绩效的达成情况。
评估结果可以用于分析问题、找出原因，并采取相应的措施进行改进。
根据评估结果，制定行动计划，推动企业绩效的提升。
根据评估结果中发现的问题和不足，制定相应的行动计划，并明确责任人和时间节点。
通过行动计划的执行，实现绩效的改善和持续提升。
基于BSC的企业绩效管理体系的构建需要从明确战略目标开始，建立四个维度的指标和目标，建立绩效评估机制，并根据评估结果制定行动计划。
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5. 从实践上看 , KP I诞生较早 , 在国内传播也比较早 , 我 国大部分企业在建立绩效考核体系时倾向于使用该种方法 ; 而 B SC、EVA 均诞生于 20 世纪 90 年代 , 至今才有十几年的 时间 ,我国企业在使用这两种方法时具有一定的局限性 。
五 、基于 B SC、EVA、KP I理论的企业绩效评价体系 的构建
美国著名管理学家彼得 ·德鲁克曾说过 :没有评价 , 就 没有管理 。可见 ,评价是企业管理的中心环节 。由于企业经 营环境内部组织结构的变化以及管理方法和手段的不断创 新 ,企业业绩评价方法处于不断演变之中 , 传统的以杜邦财 务体系为代表的主要依靠财务指标来衡量企业业绩的评价 方法 ,显现出越来越多的弊端 , 已经不能满足企业管理者及 股东的需要 ,如何选取和构建一个适合企业的绩效评价体系 已成为企业迫切需要解决的问题 。目前 ,国内外企业最常用 的绩效考核方法是 B SC、EVA 和 KP I,本文将对这三种绩效考 核方法逐一进行分析 ,以期从分析中获得启示 。
同时 , B SC 与 KP I都是一种整体性的绩效管理工具 , 二 者都是从总目标出发 ,寻求衡量企业绩效的指标 。但是 B SC 将衡量企业总目标的绩效划分为不同的维度 ,各维度之间有 明显的因果关系 ,且各维度分解出来的指标间也有明显逻辑 关系 ; KP I侧重以分析和寻找影响企业总目标实现的主要控 制绩效因素 ,且不同的主要控ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ因素分解的指标之间没有明 显的逻辑关系 。因此 ,有研究表明将各维度之间具有因果关 系的 B SC与 KP I结合起来使用更具实践意义 。具体操作是 将 B SC的四个不同维度看作是 KP I的主控因素 ,然后在每一 个主控因 素 下 按 照 一 定 的 方 法 设 定 下 一 级 别 的 关 键 绩 效 指标 。
4. 从考核结果的适用范围看 ,由于 EVA 以直观的方式反 映企业的价值 ,所以可以被企业外部的信息使用者用来评价 企业的业绩 。而 B SC 反映了企业各个方面的经营情况 , 通 过其可以彻底地了解企业的竞争战略 , 因此 B SC 作为企业 内部业绩管理体系是对外保密的 。同样 KP I反映的是由企 业战略分解下来的可操作性的战术目标 ,是衡量企业战略实 施效果的关键指标 , 因此 KP I 的 考 核结 果 也 是 不对 外 公 开的 。
一方面是从单纯追求股东利益最大化 ,开始过渡到兼顾其他 利益相关者的利益 ;另一方面是从单纯追求财务指标 , 转向 追求企业的均衡发展 。平衡记分卡基于战略角度提出的四 个方面 ———财务 、客户 、内部流程 、学习与发展是有内在因果 与相互驱动关系的 ,通过这种因果与驱动关系提升企业整体 系统竞争能力 , 保持企业的均衡发展 。彭教授对 B SC 理论 的评价 ,充分肯定了 B SC的价值 , 但平衡记分卡在现实应用 中也存在着不足 :首先在实施平衡记分卡过程中 , 关键指标 的确定以及对于这些指标的目标值的设定是个大难题 ;其次 B SC的缺陷还在于它的平衡性 ; 再者 B SC 无法有效地体现 “股东财富最大化 ”这个企业目标 。
从对 B SC与 EVA 的分析结果可看出 , EVA 评价指标具 有滞后性 、单一财务性 、短期决策性等弊端 , 而 B SC 具有前
经济理论研究 23
经营与管理
瞻性 、财务性与非财务性相结合以及长期性等特点 ; 同样 B SC没能有效地反映股东财富问题 ,而 EVA 却能将股东财富 作为重点考虑问题 。从上述一系列问题可看出 , 二者之间具 有较强的互补性 。鉴于此 , 不少学者对二者的整合作了研 究 ,建立 B SC与 EVA 相结合的绩效评价系统 , 使其能够扬长 避短 ,使得企业在实际使用过程中效果更佳 。
务领域扩展到了非财务领域 。分别从财务 、客户 、内部流程 、 学习与发展方面选取了各自的指标 ,且四个方面的指标以财 务指标为根本 ,其他三个方面的指标仍然要体现在财务指标 上 。EVA 考核体系的指标选取主要体现在财务领域 , 其在考 虑能给企业带来利润的所有资本成本的基础上来衡量投资 的收益 。 KP I选取的指标主要是对企业业绩起关键作用的 指标 ,而不是和企业经营管理有关的所有指标 。
经营与管理
基于 BSC、EVA、KPI理论的企业绩效评价体系的构建
赵玉田 杨 梨 (兰州商学院工商管理学院 ,甘肃 兰州 730020)
摘要 :近年来 B SC、EVA 及 KP I作为企业较常用的几个绩效评价指标体系越来越受到各界的关注 , 而如何选择最优评 价体系也已经成为企业亟待解决的问题 。在这种背景下 , 对这三种理论的深入分析和比较 , 就具有了非常现实的 意义 。 关键词 :绩效评价 ; B SC; EVA; KP I
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经营与管理
为“准所有者 ”(Q uasi - ow ners) , 以使经理承担与股东同样 的风险 ,与股东是有相同的所有权理念 。如此便建立了一个 强激励与约束作用共存的报酬机制 。
2. 对 EVA 理论的评价 EVA 是一种全新的企业业绩评价指标体系 。《财富 》杂 志高级编辑埃巴对 EVA 理论是这样评价的 : EVA 是现代管理 的一场真正革命 , EVA 不仅仅是一个高质量的业绩指标 , 它 还是一个全面的财务管理的架构 ,也是一种经理人薪酬的奖 励机制 ,它可以影响一个公司从董事会到基层上上下下的所 有决策 , EVA 可以帮助管理人为股东 、客户和自己带来更多 的财富 。埃巴的评价 , 综合概括了 EVA 理论的优点 。虽然 EVA 具有以上优势 , 但在现实使用中也存在一定的局限性 , 如 EVA 主要是从财务角度来衡量企业的经营活动 , 尽管被 认为是一种战略业绩评价方法 ,但在反映价值创造上存在滞 后性 ,未能对企业价值创造过程中的无形资产 、智力资本等 非财务因素予以充分的确认和计量 ,对那些有助于培植企业 长期核心竞争能力的非财务指标缺乏研究 。而且 EVA 容易 造成管理者的短期决策 。 三 、基于 KP I ( Key Perform ance Ind ica tors) 理论的 绩效评价体系 1954年彼得 ·德鲁克在《管理实践 》中 , 首次提出“目标 管理和自我控制 ”的主张 , 随后目标管理法与帕累托定律以 及瀑布模型有机结合 ,逐步完善形成了对绩效进行考核的一 种重要方法 ,即关键绩效指标 。 1. KP I理论的主要内容 KP I,即关键绩效指标 ,是基于企业经营管理绩效的系统 考核评估体系 。KP I的核心思想是 , 企业业绩指标的设置必 须与企业战略挂钩 。企业应当只评价与其战略目标实现关 系密切的少数几个关键绩效指标 。 KP I的具体做法是从企业战略目标出发 , 通过分析企业 的价值链 ,确定企业关键成果领域与关键绩效指标 , 并层层 分解 ,直至形成企业 、部门和岗位的关键绩效指标体系 。另 外 ,企业在确定关键绩效指标的时候应遵循 sm art原则 。 2. 对 KP I理论的评价 与其他方法相比 , KP I的优点是明显的 。它从众多的绩 效指标中提炼出少数关键的指标来进行考核 。这样不仅减 少了对员工的束缚 ,还大大降低了绩效管理的成本 , 提高了 绩效管理的水平 ,增强了企业的核心竞争力 。但在引入关键 绩效指标体系考核企业绩效时常出现一些问题 , 所以在实际 使用中要权衡使用 。 四 、B SC、EVA、KP I三者的比较分析 1. 从考核的指标上来看 , B SC考核体系的指标选取从财
1. B SC理论的主要内容 B SC,作为一个综合评价企业长期战略目标的指标评价 体系 ,其测评指标主要源于组织的战略目标和竞争的需要 。 它在传统的财务指标的基础上 ,增加了三个重要的非财务性 指标 :客户 、内部流程 、学习与发展 , 将财务指标与非财务指 标有效地结合在一起 ,使得企业的管理层可以从四方面来关 注企业的绩效 ,进而快速全面地考察企业 。 2. 对 B SC理论的评价 中国人民大学教授彭剑峰在不久前指出 :平衡记分卡在 理论上是革命性的 ,是因为它改变了绩效管理的价值取向 。
在战略计划过程当中 , 借助 AHP 将战略计划建成一个 层次的概念 ,最高的一层是总目标 ,也是企业的最高目标 , 即 股东价值最大化 ( EVA 最大化 ) 。第二层叫战略选择层 。战 略层的确定 ,将视不同的企业而言 。第三层叫标准指标层 。 在该层中 ,将平衡记分卡的四个方面作为基本的指标 。
二 、基于 EVA ( Econom ic V a lue A dded )理论的绩效 评价体系
针对剩余收益指标作为单一业绩评价指标所存在的缺 陷 ,思腾思特咨询公司 ( S tern S taw a rt&Co)于 1991 年开发出 了注册商标为 EVAQ 的经济增值指标 ———EVA, 并于 1993年 9月的《财富 》杂志上将其完整地表述出来 。经过多年的发 展与完善 , EVA 已经扩展成一个集业绩评价 、财务决策 、资本 预算 、价值评估 、薪酬体系 、管理激励等功能于一体的财务管 理系统 ,是当今世界流行的管理工具之一 , 被美国《财富 》杂 志称为“现代公司管理的一场革命 ”。
一 、基于 B SC (B a lanced S coreca rd ) 理论的绩效评 价体系
在总结了苹果电脑 、杜邦等十二家大型企业经销管理系 统成功经验的基础上 , 1992 年美国著名的管理大师罗伯特 ·卡普兰 ( R obert S ·Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁 戴维 ·诺顿 (D avid P·N orton)在《哈佛商业评论 》上发表了 《平衡记分卡 :良好绩效评价体系 》一文 , 第一次把 B SC引入 了绩效考核领域 , 且 1996 年又出版了一篇题为《平衡记分 卡 :把战略转化为行动 》的文章 , 代表着 B SC 已经从作为绩 效考核的理念和工具转化为战略管理的重要工具 。