成本管理体系培训手册
中建成本管理手册
中建成本管理手册第一章总则1.1 本手册是中建成本管理的规范文件，是为了规范和指导中建各单位成本管理工作，以确保项目成本的合理控制和管理。
1.2 本手册适用于中建各级组织机构及其项目单位的成本管理工作，包括成本核算、成本控制、成本分析等各个环节。
第二章成本管理的基本原则和方法2.1 成本管理的基本原则（1）合理性原则：成本管理应该坚持合理性原则，既要保障项目的质量和进度，又要最大程度地控制成本，确保项目的经济效益。
（2）全面性原则：成本管理应该全面考虑项目的各个环节，包括设计、采购、施工、人工成本等，确保每个环节的成本都得到合理控制。
（3）透明性原则：成本管理应该透明公开，做到信息共享和不懈追踪，以便及时发现和解决成本管理中的问题。
2.2 成本管理的基本方法（1）成本核算：建立严格的成本核算制度，对项目的各项成本进行分类核算，确保成本数据真实可靠。
（2）成本控制：建立成本控制机制，包括预算管理、变更管理、采购控制等，有效控制项目的成本。
（3）成本分析：对项目成本进行深入分析，找出成本的构成和变动规律，为成本控制提供依据。
第三章成本管理的组织架构3.1 中建成本管理部门中建的成本管理部门负责全面组织、指导和监督中建各单位的成本管理工作，包括制定成本管理政策、规定和标准，开展成本管理培训和督导等。
3.2 项目成本管理小组每个项目单位应设立成本管理小组，负责项目的成本核算、成本控制、成本分析等工作，并及时向上级报告项目成本情况。
第四章成本核算4.1 成本核算的内容成本核算的内容应包括项目的直接成本、间接成本、管理费用等，对项目的各个成本环节进行分类核算。
4.2 成本核算的方法（1）直接成本核算：根据项目的实际情况，分别核算人工成本、材料成本、机械成本等，确保核算的准确性。
（2）间接成本核算：对项目的间接成本进行合理核算，包括设备折旧、水电费、房租等，确保项目的间接成本得到合理控制。
第五章成本控制5.1 成本预算管理每个项目单位应制定详细的成本预算，确保项目的成本得到合理控制，避免因成本超支而影响项目的正常进行。
质量成本管理手册
采用统计过程控制、实施过程审计、建立质 量信息反馈机制等措施，以减少生产过程中 的缺陷和不合格品。
降低外部失败成本
外部失败成本
指产品交付后因不符合质量要求 而发生的费用。
降低策略
通过加强售后服务、提高客户满 意度、及时处理客户投诉等措施， 降低外部失败成本。
实施方法
提供优质的售后服务、建立客户 满意度调查机制、实施客户投诉 快速响应等措施，以提高客户满 意度和忠诚度。
03 质量成本优化策略
降低预防成本
01
02
03
预防成本
指为预防产品不合格、故 障和其它质量问题而发生 的费用。
降低策略
通过改进产品设计、加强 工艺控制和减少生产过程 中的缺陷，降低预防成本。
实施方法
采用可靠性设计、加强工 艺评审、实施首件检验等 措施，以减少产品故障和 缺陷。
降低鉴定成本
鉴定成本
质量成本
是指企业为确保和提高产品质 量而投入的所有资源的相关成 本。
鉴定成本
用于评估产品或服务是否符合 规定要求的成本，例如检验、 测试等。
外部失败成本
由于产品或服务不符合顾客要 求而导致的成本，例如退货、 索赔等。
质量成本分类
直接质量成本
与产品或服务直接相关的质量成本，例如原 材料检验、产品测试等。
04 质量成本管理工具和技术
质量成本数据收集表
01
质量成本数据收集表是用于记录 、整理和分析质量成本的基础工 具。
02
它应包括原材料、人工、设备、 检测等方面的成本数据，以便全
面了解质量成本构成。
收集表应设计得易于填写和整理 ，以便于数据的准确性和及时性 。
03
定期对收集表进行审查和更新， 以确保数据的准确性和完整性。
建设工程过程成本管控方案
建设工程过程成本管控方案一、前期准备阶段1.1 建立成本管控团队成本管控团队应包括各专业领域的专家和管理人员，负责制定成本管控方案、监督成本执行情况，并及时调整控制措施。
团队成员应具备较强的成本分析和管理能力，能够全面掌握项目情况，提出有效的成本管控建议。
1.2 制定成本管理手册在项目前期，应该制定成本管理手册，明确成本管控的具体流程和措施，规范成本核算和管理工作，为后续成本管控工作提供操作指南。
1.3 项目整体成本预算根据项目需求，制定项目整体成本预算，并明确各阶段的预算分配。
预算应按照项目的不同阶段和工程内容进行合理分配，为后续成本管控提供依据。
1.4 选择成本管控工具选择适合项目规模和特点的成本管理工具，如成本控制软件、成本分析工具等，以提高成本管理的效率和准确性。
二、施工阶段2.1 成本核算在施工阶段，应及时进行成本核算，明确实际成本与预算成本的差异性，并分析差异的原因，为及时调整成本管控措施提供依据。
2.2 成本监控成本管理团队应及时监控项目施工过程中的成本情况，重点关注材料、人工、设备等方面的成本变动，及时跟进并提出解决措施。
2.3 成本审计定期进行成本审计，全面了解项目成本的实际情况，及时发现和解决成本管理过程中存在的问题，确保成本管控的有效性。
2.4 风险管理建设工程项目存在各种风险，如供应链断裂、人力不足等。
成本管理团队应制定相应的应对措施，降低风险对成本的影响。
2.5 建立成本管理档案建立完整的成本管理档案，记录施工阶段的成本核算和监控情况，为后续的成本分析提供依据。
三、项目竣工阶段3.1 成本结算在项目竣工后，应对整体成本进行结算，总结项目的实际成本情况，为后续项目的成本管理工作提供借鉴。
3.2 成本分析对项目实际成本进行深入分析，总结成本管控工作的经验和教训，为日后类似项目的成本管控提供经验积累。
3.3 成本管理改进根据成本分析结果，对成本管理手册进行修订，提高成本管理的科学性和规范性。
项目成本管理操作手册
项目成本管理操作手册精品汇编资料第八章项目成本管理操作手册第1节总则1 项目成本确定1.1 项目成本的编制1.1.1 可研成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研成本，原则上目标成本不应超过可研成本。
1.1.2 目标成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定可研成本中工程类成本控制部分，如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对可研成本中工程类成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程类成本控制部分；项目开盘前，确定目标成本中非工程类成本控制部分，依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成项目实施的目标成本，由董事长批准。
1.2 项目成本编制应具备的条件1.2.1 可研成本1）每个新项目进行成本测算，发展部应提供书面的《项目内联单》，并经主管副总裁批准。
《项目内联单》需包含以下内容a）土地价款的组成（是否含城市基础设施配套费和土地契税）；b）土地价款的支付方式；c）优惠政策（具体优惠条件及返还或减免比例等）；d）项目各业态销售价格；e）对成本影响较大的费用（人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容费等）。
2）规划院应提供方案，并经主管副总裁或董事长签批。
1.2.2 目标成本确定项目目标成本时，项目公司需准备以下资料:1）《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》；2）政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件；3）合同台账和已签订的主要合同；4）当地的主要材料设备价格。
1.3 项目经营决策文件的会签和交底1.3.1 项目公司将目标成本上报，股份公司成本控制部牵头审核，确定目标成本，形成《项目经营决策文件》，进行《项目经营决策文件》的会签。
1.3.2 《项目经营决策文件》由项目公司总经理、股份公司规划院院长、成本控制部总经理、财务部总经理、项目管理中心副总经理、分管项目的副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签，报董事长批准。
成本管理体系
什么是成本管理体系成本管理体系（Cost Management System缩写CMS）是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系 体系（系统）是指相互关联或相互作用的一组要素或活动。
管理体系是指建立方针和目标并实现这些目标的体系。
一个组织的管理体系可包括若干个不同的管理体系，如：质量管理体系、财务管理体系、安全管理体系和环境管理体系等。
成本管理体系是组织所有管理体系中的一个体系。
成本管理体系在任何组织中有形或无形都是客观存在的，只不过有的组织体系规范一些，而有的组织不规范。
成本管理体系作用在成本方面，其基本职能是指挥和控制，也就是指挥和控制成本的管理体系。
那么，成本管理体系指挥和控制成本的什么呢？就是指挥和控制建立 成本方针和成本目标并实现这些目标。
所以，我们说成本管理体系的职能是“指挥和控制”；成本管理体系的任务和使命是“建立成本方针和成本目标并实现这些目 标”。
成本管理体系由四个基本要素组成，即组织机构、程序、过程和资源。
成本管理体系通常通过这四个基本要素的相互联系和相互作用来实现上述这些职能和使命。
一个组织所建立的成本管理体系应既满足本组织的管理的需要，又满足顾客的需要，但主要目的是满足本组织的成本管理需要。
顾客仅评价组织的成本管理体系中与顾客订购产品有关的部分，而不是组织成本管理体系的全部。
成本管理体系是一个成本保证体系。
组织通过成本管理体系的有效运行可以持续提高以下方面的成本保证能力（见成本管理体系保证图）：a）组织保证组织在建立、实施和保持成本管理体系的过程中，最高管理者应任命成本管理体系负责人，并授权全权代表最高管理者来领导、组织、指挥和协调组织的整个成本管 理体系工作。
最高管理者还应建立健全成本管理的组织机构，成立成本管理的归口管理部门，并规定与成本水平和成本管理有关的部门/单位和人员的成本职责、权 限、相互关系和活动接口，使各有关部门/单位和全体人员都能知道并理解自己对成本和成本管理的责任和义务，从而保证成本得到持续的控制和降低。
成本管理操作手册(标准版)
成本管理操作手册（标准版）1.引言成本管理是企业运营过程中至关重要的一环，对企业的发展和盈利能力具有重要影响。
本手册旨在为我国企业提供一套标准化的成本管理操作流程和方法，以帮助企业更好地控制成本，提高效益。
2.成本管理的基本概念2.1成本分类成本按照经济性质可分为直接成本和间接成本。
直接成本是指与产品或服务直接相关的成本，如原材料、人工等；间接成本是指与产品或服务无直接关系，但为企业运营所必需的成本，如管理费用、销售费用等。
2.2成本控制成本控制是指通过计划、组织、协调和监督等手段，对成本进行有效管理，确保成本在预算范围内。
成本控制的主要目标是降低成本、提高效率、增加利润。
3.成本管理操作流程3.1成本预测成本预测是根据企业发展战略和市场需求，对未来的成本水平进行预测。
成本预测的准确性对成本控制和决策具有重要意义。
企业应结合历史数据、市场趋势和行业特点，运用科学方法进行成本预测。
3.2成本计划成本计划是根据成本预测结果，对企业未来一定时期内的成本水平进行规划。
成本计划应包括成本目标、成本结构和成本分配等内容。
企业应根据实际情况，制定切实可行的成本计划，确保成本目标的实现。
3.3成本核算成本核算是对企业生产过程中发生的各项成本进行计算、归集和分配的过程。
成本核算的准确性对成本控制和决策具有重要影响。
企业应建立健全成本核算制度，规范成本核算流程，提高成本核算质量。
3.4成本分析成本分析是对成本核算结果进行分析，找出成本波动的原因，为成本控制和决策提供依据。
成本分析应包括成本结构分析、成本效益分析等内容。
企业应定期进行成本分析，发现问题及时调整成本控制策略。
3.5成本控制与考核成本控制与考核是对成本计划执行情况进行监督、检查和评价的过程。
企业应建立健全成本控制与考核制度，明确责任，落实奖惩，确保成本控制目标的实现。
4.成本管理方法与工具4.1标准成本法标准成本法是一种以预先设定的标准成本为基础，对实际成本进行控制的方法。
中建成本管理手册
中建成本管理手册第一章：总则1.1 目的和范围中建成本管理手册旨在规范和强化成本管理工作，确保项目成本的有效控制和管理。
本手册适用于中建集团各个项目部门的成本管理工作。
1.2 定义本手册中所涉及的术语定义如下：- 成本管理：指对项目执行过程中产生的各项费用进行核算、分析和控制的管理工作。
- 成本控制：指通过预算编制、费用核算、成本分析等手段，确保项目成本在合理范围内的管理活动。
- 成本核算：指对项目执行过程中产生的各项费用进行准确计量和记录的活动。
- 成本分析：指根据项目实际情况对成本数据进行比较、评价和分析，为成本控制和决策提供参考依据。
第二章：组织架构2.1 成本管理部门在中建集团的项目部门中设立成本管理部门，负责项目成本管理工作的组织、指导和监督。
成本管理部门应当具备专业的成本管理团队，具备良好的数据采集和分析能力。
2.2 职责分工成本管理部门应明确各成本管理岗位的职责，包括成本核算、成本控制、成本分析等，确保成本管理工作的有序运转。
第三章：成本管理流程3.1 预算编制项目部门应当根据项目的特点和要求，及时编制项目成本预算，包括项目总成本预算和各项细目的费用预算。
3.2 费用核算项目执行过程中应对各项费用进行准确的核算，包括人工成本、材料成本、设备成本、间接费用等，确保成本数据的准确性和完整性。
3.3 成本分析项目部门应当定期对项目成本数据进行分析，发现问题、提出改进措施，并及时向项目管理层报告。
3.4 成本控制项目部门应根据成本预算对项目执行过程中的费用进行严格控制，确保项目成本在合理范围内。
第四章：成本管理工具4.1 成本管理软件中建集团应当引进和应用专业的成本管理软件，提高成本管理工作的效率和准确性。
4.2 成本数据报表项目部门应当定期编制成本数据报表，包括预算执行情况、费用核算情况、成本分析报告等，向项目管理层提供成本管理的决策依据。
第五章：成本管理制度5.1 成本管理规章中建集团应当建立完善的成本管理规章制度，明确成本管理工作的各项要求、流程和责任，确保成本管理工作的有效开展。
BOM_Training_Manual1
xx技术有限公司ORACLE制造管理系统培训手册—物料清单模块文档控制更改记录查阅人分发目录文档控制 (II)目录 (III)UNIT1 物料清单模块概述 (4)单元培训目标 (4)LESSON 1 物料清单模块功能概述 (5)LESSON 2 物料清单模块和其他模块的关系 (6)LESSON 3 物料清单模块的主要功能流程图 (6)UNIT2 基本概念 (7)单元培训目标 (7)LESSON 1 资源/资源组/部门/部门资源/部门分类 (7)LESSON 2 替代BOM/工艺路线/模拟集名称 (16)LESSON 3 工作日历及修改 (17)UNIT 3工艺路线管理 (23)单元培训目标： (23)LESSON 1 手工输入主工艺路线/替代工艺路线 (23)LESSON 2 拷贝已存在的工艺路线 ............................................................................................................... 错误！未定义书签。
LESSON 3 应用共用的工艺路线及公用工序 ............................................................................................... 错误！未定义书签。
LESSON 4 删除工艺路线............................................................................................................................... 错误！未定义书签。
LESSON 5计算产品的提前期 ........................................................................................................................ 错误！未定义书签。
工厂成本费用控制精细化管理手册 全文免费
图
第四节 直接人工成本构成
二、生产人员福利费构成明细
生产人员福利费主要是指工厂为生产人员提供的，除工资、奖金、津 贴、纳入工资总额管理的补贴、职工教育经费、社会保险费、补充养 老保险费、补充医疗保险费及住房公积金以外的福利待遇支出，包括 发放给生产人员或为生产人员支付的各项现金补贴和非货币性集体福 利。其常见的构成明细如图1-10所示。
· 第十节 外协外包成本费用构成
一. 外协生产费用构成明细 二. 外包费用费用构成明细
· 第十一节 工厂物流成本费用构成
一 . 运输费用构成明细 二 . 仓储费用构成明细 三. 现场物流费用明细
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目录
· 第十二节 工厂日常管理费用构成
一 . 办公费招待费构成明细 二 . 通信费会议费构成明细 三 . 交通费差旅费构成明细 四 . 绿化费维修费构成明细 五 . 制服费食宿费构成明细
二、设备维修费用构成明细
设备维修费用 是指为保持、恢复或改善设备技术性能所支付的费 用，包括修理费与维护保养费。其具体构成明细如图1-16所示。
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图1-2 工厂成本构成示例
第一节 成本费用
Hale Waihona Puke 二、工厂费用及费用构成（一）什么是工厂费用
根据《企业会计制度》的规定，工厂费用是指工厂在生产销售 及日常运营活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向 所有者分配利润无关的经济利益的总流出。
（二）工厂费用的构成 从费用发生部门的职能来看，工厂费用主要由八大部分构成。 具体内容如图1-3所示。
二、燃料动力成本构成明细 燃料动力成本是指工厂为生产产品而从外部购入各种燃料和动力所产 生的成本。 其具体构成明细如图1-8所示。
1.燃料消耗成本
指工厂为生产产品而从外部购入各种燃料 的成本，包括汽、煤、柴油等
管理体系基础知识培训
管理体系基础知识培训一、什么是管理体系管理体系（Management System）是一个组织通过在特定目标下采用程序、政策和流程来实现的管理系统。
这些目标可能是质量、环境、健康安全、信息安全、社会责任或其他领域的目标。
管理体系的设计是让组织在日常运营过程中易于掌控和管理，使其能够为利益相关方提供信心和保证。
二、为什么需要管理体系管理体系的实施可以为组织提供以下好处：1.提高效率和效益：通过流程优化、减少冗余、降低成本和提高效率，使组织更加高效。
2.提高产品和服务质量：通过实施质量管理体系、建立健全的质量体系文件、评估质量风险和改进产品和服务的质量，使组织能够提供更高质量的产品和服务。
3.确保符合法规和行业标准：通过认证管理体系并符合相关的法规和标准，如ISO 9001（质量管理）、ISO 14001（环境管理）、ISO 45001（职业健康与安全管理）、ISO 27001（信息安全管理）等，使组织符合标准并获得相关认证。
4.建立整体风险管理体系：通过综合评估全面的风险，包括商业、财务、法律、操作、可持续性和声誉风险等，使组织能够更好地预防和应对风险。
三、如何实施管理体系实施管理体系需要以下步骤：1.确定实施需要：确定组织需要实施哪种管理体系，例如ISO 9001质量管理体系。
2.编制管理体系文件：编制符合要求的管理体系文件（如手册、流程、规程、记录等），并根据实际情况进行调整。
3.实施体系文件：全员普及这些文件并实施到日常工作中。
4.评估效果：持续监控和评估体系的效果，如达到的目标和指标等。
5.持续改进：根据评估结果，持续改进和完善体系。
四、管理体系认证管理体系认证是第三方机构通过审核来证明组织的管理体系符合相关标准和要求的过程。
管理体系认证通常包括以下三个步骤：1.审核准备：组织准备所有必要的管理体系文件并培训所有员工。
2.初次审核：审核组织的管理体系并提供所需的改进建议并给予口头反馈。
组织有一定时间改进并更新管理体系文件。
什么是成本管理体系
什么是成本管理体系成本管理体系（Cost Management System缩写CMS）是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系体系（系统）是指相互关联或相互作用的一组要素或活动。
管理体系是指建立方针和目标并实现这些目标的体系。
一个组织的管理体系可包括若干个不同的管理体系，如：质量管理体系、财务管理体系、安全管理体系和环境管理体系等。
成本管理体系是组织所有管理体系中的一个体系。
成本管理体系在任何组织中有形或无形都是客观存在的，只不过有的组织体系规范一些，而有的组织不规范。
成本管理体系作用在成本方面，其基本职能是指挥和控制，也就是指挥和控制成本的管理体系。
那么，成本管理体系指挥和控制成本的什么呢？就是指挥和控制建立成本方针和成本目标并实现这些目标。
所以，我们说成本管理体系的职能是“指挥和控制”；成本管理体系的任务和使命是“建立成本方针和成本目标并实现这些目标”。
成本管理体系由四个基本要素组成，即组织机构、程序、过程和资源。
成本管理体系通常通过这四个基本要素的相互联系和相互作用来实现上述这些职能和使命。
一个组织所建立的成本管理体系应既满足本组织的管理的需要，又满足顾客的需要，但主要目的是满足本组织的成本管理需要。
顾客仅评价组织的成本管理体系中与顾客订购产品有关的部分，而不是组织成本管理体系的全部。
成本管理体系是一个成本保证体系。
组织通过成本管理体系的有效运行可以持续提高以下方面的成本保证能力（见成本管理体系保证图）：a）组织保证组织在建立、实施和保持成本管理体系的过程中，最高管理者应任命成本管理体系负责人，并授权全权代表最高管理者来领导、组织、指挥和协调组织的整个成本管理体系工作。
最高管理者还应建立健全成本管理的组织机构，成立成本管理的归口管理部门，并规定与成本水平和成本管理有关的部门/单位和人员的成本职责、权限、相互关系和活动接口，使各有关部门/单位和全体人员都能知道并理解自己对成本和成本管理的责任和义务，从而保证成本得到持续的控制和降低。
中建成本管理手册
中建成本管理手册《中建成本管理手册》是中建集团为了规范和优化成本管理工作而制定的重要文件，该手册主要包括成本管理的基本原则、程序流程、职责分工、管理措施等内容，帮助全体员工了解和遵守成本管理规定，提高企业成本管理水平，降低经营成本，提高企业效益。
一、成本管理的基本原则1. 精细化管理原则：建立精细的成本台账和核算体系，确保每笔成本都能准确明细地记录下来。
2. 合理性原则：成本开支必须合理、必要、有据可依，避免浪费和滥用。
3. 预算控制原则：制定合理、科学的预算方案，严格控制成本开支，防止超支现象的发生。
4. 成本效益原则：成本开支必须与效益相匹配，确保成本投入能够获得应有的经济效益。
二、程序流程1. 成本核算程序：明确各项成本的管理程序，包括办公费用、人力成本、采购成本等。
2. 预算管理程序：制定年度、季度、月度的成本预算，对预算执行情况进行监控和分析，及时调整预算方案。
3. 成本控制程序：建立成本控制的标准和方法，对成本的支出进行有效管控。
4. 绩效评估程序：建立成本绩效评估体系，对各部门和个人的成本管理业绩进行考核。
三、职责分工1. 领导层责任：负责制定成本管理政策和战略规划，确保成本管理与企业战略目标的一致性。
2. 财务部门责任：承担成本预算编制、成本核算和成本控制等职责。
3. 各部门责任：各部门负责本部门的成本核算和控制工作，确保各项成本开支合理、有序。
4. 每个员工的责任：积极参与成本节约和效益提高的工作，严格按照成本管理制度执行。
四、管理措施1. 建立成本核算分析制度：确保各类成本项目可追溯、可核算、可对比。
2. 完善成本控制机制：建立有针对性的成本控制机制，实现成本的精细化管理和控制。
3. 强化成本预算管理：针对部门、项目、产品等不同层次制定相应的成本预算，加强动态控制。
4. 加强成本管理培训：对成本管理相关知识、技能进行培训，提高员工的成本意识和管理水平。
五、总结《中建成本管理手册》作为中建集团的管理指南，是对成本管理工作进行规范和指导的重要文件。
全过程成本管理资料
全过程成本管理资料全过程成本管理（Total Cost Management，TCM）是一种管理方法，旨在对企业的全过程成本进行有效管理和控制，以实现成本降低和绩效提升。
它包括了产品或项目的整个生命周期，从设计、采购、生产、销售到废弃处理，涵盖了全面的成本要素，并考虑了时间价值、风险和利润。
首先，全过程成本管理包括成本估算和成本控制两个主要阶段。
成本估算是在产品或项目启动阶段进行的，它根据该成本阶段的工作内容，进行成本估计。
成本控制是在产品或项目执行阶段进行的，它根据实际发生的成本情况，对成本进行控制和调整。
在成本估算阶段，需要进行各项成本要素的估计，包括直接成本（如材料、人工等）、间接成本（如制造费用、办公费用等）、固定成本和变动成本等。
此时，可以通过市场调研、历史数据分析、专家判断等方式来进行成本估算，并建立相应的估算模型和数据库。
这些模型和数据库可以用于不同产品或项目的成本估算，以提高估算准确度和效率。
在成本控制阶段，需要对实际发生的成本进行跟踪和控制。
这要求对成本进行分类和计量，以便进行成本差异分析和问题识别。
为此，企业需要建立适当的成本档案和台账，记录和追踪成本信息。
同时，可以采用成本管理软件和系统来支持成本的实时监控和分析。
对于出现的成本差异，需要进行及时分析和解决，以避免成本超支和效益下降。
跨越成本估算和成本控制，还需要进行成本规划和成本评估。
成本规划是在产品或项目启动阶段进行的，它根据企业的战略目标和资源情况，制定合理的成本目标和资源分配计划。
成本评估是在产品或项目执行阶段进行的，它根据实际发生的成本情况，对成本目标的实现情况进行评估和反馈。
通过成本规划和成本评估，企业可以全面管理和控制成本，确保成本的实现符合预期。
对于全过程成本管理的资料管理和应用，企业可以建立成本管理手册和指南，并与相关人员进行培训和沟通。
同时，可以建立成本管理团队和成本管理委员会，负责资料的收集、整理和分析，以及成本管理工作的协调和决策。
成本管理工作手册
某某地产天津区域事业部成本管理工作手册目录第一篇：成本管理模式...................................................... 第二篇：总成本管理体系 ..............................................第三篇：供应商管理体系...................................................第四篇：招投标管理体系 .................................................... 第五篇：合同管理体系 ....................................................第六篇：洽商管理体系....................................................第七篇：甲供材料设备管理体系............................................... 第八篇：资金管理体系 ...................................第九篇：结算管理体系 .....................................第十篇：审计管理体系 ....................................第十一篇：档案管理体系 ............................................第十二篇：造价咨询公司管理…………………………………………………..第一章：职业操守准则1．总则1.1 忠于职守，廉洁奉公，成本发生合理性原则；1.2 客观事实、经济合同和有关规定为依据的原则；1.3 事前预测并主动控制的原则；1.4 预结算工作内部控制、多级复核的原则；1.5 本准则为某某地产天津区域事业部经济合同部员工工作素质的基本要求，职员必须熟知并遵守；2．职业操守准则2.1 业务工作2.1.1 遵守集团职务行为准则；2.1.2 执行造价行业自律性规定，珍惜造价职业声誉，自觉维护公司利益；2.1.3 诚实守信，尽职尽责，不得有欺诈、伪造、作假等行为；2.1.4 严格遵循公司管理流程，接受上司的指示，遵守“诚信、公正、精业、进取”的原则，开展各项业务工作；2.1.5 严格按合同约定进行工程造价审核工作，勤奋工作，独立、客观、公正、正确地出具工程造价成果文件，使公司满意；2.1.6 严格按合同约定审核各项工程付款，未经公司许可，不得提前或超额支付各项付款；2.1.8 经济合同部职员若与业务单位有特殊关系，则应在相关的业务活动中回避；2.1.9 经济合同部职员应接受公司的各项工作及职业道德行为的检查；2.1.10 积极为公司提供各项合理化建议，推进公司的优质管理；2.2 日常工作2.2.1 从我做起，营造高效、团结、平等、向上的工作状态。
成本核算管理制度及程序
成本核算管理制度及程序
1. 定义
成本核算管理制度及程序是指企业在生产和经营过程中，为了确保成本核算标准化、规范化，建立的一套规章制度和程序。
其目的是帮助企业提高效益，控制成本，增强市场竞争力。
2. 设计内容
成本核算管理制度及程序应包含以下内容：
2.1 成本核算管理制度
成本核算管理制度是企业进行成本核算的基础，制度应包含以下要素：•成本核算对象的划分和管理；
•成本核算计算方法和标准；
•成本核算数据的采集和管理；
•成本核算审计和监督。
2.2 成本核算程序
成本核算程序是企业进行成本核算的具体流程，程序应包含以下要素：•成本编制和审核的流程；
•成本计算和分析的流程；
•成本控制和调整的流程；
•绩效评估和决策支持的流程。
3. 使用方法
成本核算管理制度及程序的使用方法应具体操作说明，以确保员工正确使用该制度。
3.1 培训
引入新的成本核算管理制度及程序前，应对员工进行相应的培训，包括制度内容、流程，以及如何操作。
3.2 操作手册
制定并更新成本核算管理制度及程序的操作手册，手册内容应包含：
•操作流程图；
•操作步骤；
•需要填写的表格和说明。
3.3 制度宣传
通过企业内部刊物、会议等形式进行成本核算管理制度及程序的宣传，让员工了解其重要性并鼓励其使用。
4. 总结
成本核算管理制度及程序是企业进行成本核算的基础和保障，其重要性不言而喻。
建立成本核算管理制度及程序能够帮助企业明确成本核算标准和流程，缩短成本核算周期，提高核算精度，从而提高企业的竞争力。
成本管理体系
信息及资料归档
建立各类台帐，资料备案
2014-9-14
用心构筑美好生活
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三、岗位职责
集团成本管理部 负责部门建设 成本总监 组织建立成本管理体系 组织各类审核工作 负责跨部门的协调工作 协助总监完善管理体系 成本经理 协助标准体系及计划体系 建立 参与各类审核工作 负责成本数据库建设 综合成本 协助建立采购体系 采购主管 负责集中采购和战略采购 建立采购信息库 负责各类资料收集和归档 部门助理 汇总部门工作计划 部门会议的组织与协调 土建/安装/ 景观/精装 造价 负责对口项目的各类专业 审核工作（招标计划、目 标成本、超权限的招标采 购及合同、结算等）
2014-9-14
用心构筑美好生活
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成本管理制度
土地拓展阶段 项目定位阶段 土地拓展 项目定位 方案设计 项目设计阶段 扩初设计 施工图设计 招投标 项目实施阶段 工程施工 竣工验收 后评估阶段 后评估
重 要 成 本 会 议
地 区 公 司
产品定位 阶段目标 成本定稿 讨论会
方案阶段 目标成本 定稿讨论 会
集 团
《以价值工程为指导的成本优化作 业指引》 《分项工程成本优化作业指引》
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成本管理制度
土地拓展阶段 项目定位阶段 土地拓展 项目定位 方案设计 项目设计阶段 扩初设计 施工图设计 招投标 项目实施阶段 工程施工 竣工验收 后评估阶段 后评估
拓展部 成本部
地 区 公 司
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前言－旭辉集团项目开发主要业务阶段主要工作分解及工作重心
项目立项 拓展拓展阶段 项目定位阶段 主体结构开工 开盘销售 竣工 入伙 客户关系 管理阶段 销售管理阶段
建筑项目成本管理工作手册
建筑项目成本管理工作手册1、目的为规范项目成本管理，提高业务经营质量，制定此工作手册。
2、适用范围本标准适用于公司所有在建项目。
3、管理体系3.1商务员岗位职责秉持“以客户为中心，满足客户需求的统一思想”，为一线提供服务、支撑、保障工作，同时做好预警、监督、风控工作。
3.2专业能力（1）专业能力：具备较强的基础专业能力，掌握造价相关文件，熟悉施工现场新工艺、新技术、新材料；（2）分析能力：准确测算项目初期成本、目标成本、有项目经营策划意识，具备动态成本管控能力，为项目经营决策提供可靠数据和专业技术支撑；（3）沟通、协调能力：善于主动沟通，站在互位角度，积极客观解决问题，不畏强权不回避；妥善处理与甲方、内部各职能部门之间的工作关系，用心倾听各方意见，根据实际情况及时做出调整和回应，给予支持与配合；（4）执行能力：熟悉公司内部管理办法及规章制度，对于前期进行策划的事项能较好的进行落实跟踪反馈，关注各个时间节点，每一环节执行到位。
（5）收集整合能力：通过对项目数据的收集整合，为公司条线、平台搭建提供数据支撑，通过大数据协助项目提升管理水平和成本竞争力。
3.3商务核算流程注解人员，从成本角度出发提出需了解的信息，并接收消化。
（2）初期成本测算：依据招标资料、清单、图纸、答疑及现场勘察资料等和投标部背靠背测成本，测出项目初期成本。
（3）成本对比确认：仔细与投标部成本做对比，找出双方不合理、缺漏的地方，核对出一个双方能确认的较为真实的成本。
（4）定标策划汇报：与投标部一起拟定定标方案和策略，汇报至领导进行决策。
（1）中标交底：项目中标后，参与投标组织的中标交底会，全面了解投标报价情况，投标预埋经营点和价格风险等。
（2）全员合同清单交底：参与项目管理班子内部交底会，压缩合同条款、报价清单范围、清单工艺做法、投标策划经营点，风险点。
（3）图纸会审策划：项目部进场后，参与管理人员进行图纸会审，将图纸扒开拆分，了解图纸工艺及项目体量及需要关注事项，进行项目资源策划。
CCA2102：2008成本管理体系-要求
中国成本协会标 准『白皮书』CCA2102 : 2008成本管理体系 要求版本号： A/0发布日期：2009－02－25© CCA 中国成本协会2008 年第 1 版C h i n a C o st Asso cia tio nCCA 2CCA2102∶2008（A/0）《成本管理体系要求》CCA2102:20082008年第1版2009-02-25发布成本管理体系要求本标准为需要实施成本管理的组织规定了成本管理体系要求。
本标准对CCA2102：2005作了技术性和系统性修订，故本标准发布时代替CCA2102：2005标准。
原已使用CCA2102：2005的组织，可依据本标准对其成本管理体系进行修改或调整。
CCA2102:2008© CCA中国成本协会CCA2102∶2008 （A/0）《成本管理体系要求》前言CCA中国成本协会是全球领先的成本管理标准研究和制定机构，制定和发布标准的工作由CCA成本管理标准化委员会完成。
本标准是CCA2100族标准之一。
标准中的“应”表示要求，这种要求主要代表组织管理者的要求，当组织对其供方有成本管理体系要求时，本标准也可作为顾客要求。
本标准对CCA2102：2005作了技术性和系统性修订，故本标准发布时代替CCA2102：2005标准。
原已使用CCA2102：2005的组织，可依据本标准对其成本管理体系进行修改或调整。
本标准的附录1和附录2是提示的附录。
CCA2102∶2008（A/0）《成本管理体系要求》1范围1.1总则成本管理体系是成本管理方面的系统。
本标准为实施成本管理的组织规定了成本管理体系要求，以明确成本管理的观念、思路、范围、要素、要素间的相互关系和相互作用以及体系运行机制，其目的就是：a）为组织建立、实施和保持科学、有效的成本管理体系提供依据、方法和途径，以减少管理者们不必要的摸索和探讨过程，降低管理成本的成本；b）规范成本管理过程和行为，使组织的成本管理在不违背成本管理原则的情况下有序地展开，消除成本管理的随意性和盲目性；c）使组织的成本发生过程在受控的状态下进行，确保资源的合理使用和利用以及成本水平满足要求并追求卓越；d）通过成本管理体系的有效运行和持续改进，提升组织的成本管理和成本竞争能力，保证组织成本战略和成本目标的实现。
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事业部/城市公司 成本部
事业部/城市公司2 总经理
事业部/城市公司成本 分管领导
事业部/城市公司 成本部
事业部/城市公司n 总经理
事业部/城市公司成本 分管领导
事业部/城市公司 成本部
一、组织构架 集团成本管理部组织结构图
集团成本总监
部门副经理 1名
综合成本 1名
专业工程师
扩初设计
施工图设计 （专业设计）
工程施工配合、销售配合及入伙配合
工 程
设计配合、供应商考察及招标、施工准备及 桩基等工程施工
主体结构施工至 具备预售条件
工程施工 至竣工验 收
销售及入伙配合
Байду номын сангаас
客
设计配合
工程施工配合
销售配合
入伙事务管理
服
成 本
成本预测
一级目标成本 （成本策划）
二级目标成本 三级目标成本 四级目标成本 动态成本控制 （成本估算） （成本概算） （成本预算）
第三部分 管理流程与制度体系
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
管理流程与制度体系
目标成本管理制度 招标采购管理制度 合同管理制度 材料设备管理制度 工程结算及后评估管理制度 成本计划管理制度 成本责任管理及监控体系
前言－旭辉集团项目开发主
要业务阶段主要工作分解及
拓展拓展阶段
项目立项 项目定位阶段
三、岗位职责 负责部门建设
城市公司成本部
负责集团成本管理制度的执行 及管理细则的制定
组织目标成本测算 组织招标采购工作
安装造价
编制各类月报表
负责项目后评估
编制招标计划
负责权限内安装工程及 材料设备招投标工作
负责现场安装类合同动 态跟踪
负责安装类认质认价
安装类合同结算
负责跨部门的协调工作
编制招标计划 负责权限内土建工程及材料设 备招投标工作
扩初设计 施工图设计
招投标
工程施工
竣工验收 后评估
地区拿地 市场调研
收集当地 数据
建安成本 预测
配合产品 定位测算
成本策划
编制一级 目标成本
组织方案 优化测算
成本估算
编制二级 目标成本
组织设计 优化测算
成本概算
编制三级 目标成本
参与成本 限额指标 确定
成本预算
编制四级 目标成本
ERP数据及时录入
目标成本动态管理 整理汇总实际成本
：代表关键里程碑
代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会 成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。
：配合专业任务。
：成本专业任务。
成本管理体系培训手册
第一章 目标成本管理制度
成本管理制度
地 区 公 司
关 键 工 作
集 团
土地拓展阶段 项目定位阶段
项目设计阶段
项目实施阶段
后评估阶段
土地拓展
项目定位
方案设计
办理工程结算，并按权限 提交审批
成本后评估 建立各类台帐，资料备案
成本总监 成本经理 综合成本
三、岗位职责 集团成本管理部
负责部门建设 组织建立成本管理体系 组织各类审核工作 负责跨部门的协调工作
土建/安装/ 景观/精装
造价
负责对口项目的各类专业 审核工作（招标计划、目 标成本、超权限的招标采 购及合同、结算等）
负责审核超权限招标采购及 工程合同
集中采购和战略采购 审计及考核 信息及资料归档
成本策划 配合事业部拿地测算 编制各阶段目标成本 负责成本动态管理 组织招标采购工作，并按 权限提交审批
办理工程结算，并按权限 提交审批
成本后评估 建立各类台帐，资料备案
成本策划 编制各阶段目标成本 负责成本动态管理 组织招标采购工作，并按 权限提交审批
土地拓展阶段 项目定位阶段
土地拓展
项目定位
成本管理制度
项目设计阶段
方案设计
扩初设计 施工图设计
项目实施阶段
招投标
工程施工
后评估阶段 竣工验收 后评估
第一部分
目录
组织构架及岗位职责
第二部分 授权体系
第三部分 管理流程与制度体系
第四部分 应用工具 第五部分 考核体系
第六部分 合理化建议及案例
旭辉集团成本管理体系培训 手册
第一部分 组织构架及岗位职责
一、组织构架 成本管理体系组织构架图
集团 总裁
集团成本 总监
集团成本 管理部
事业部/城市公司1 总经理
工作重心 主体结构开工
开盘销售
竣工
设计阶段
项目实施阶段
招标采购阶段
施工阶段
销售管理阶段
入伙
客户关系 管理阶段
拓 组织项目论证 展
营 初步产品定位 销
组织项目策划/ 产品、市场及 客户定位研究
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备
销售事务管理
设 计
规划要点/规划 草案
概念规划设计
方案设计
部门助理
负责各类资料收集和备 案
汇总部门工作计划
部门会议的组织与协调
负责现场土建类合同动态跟踪
负责土建类认质认价
土建类合同结算
成本管理体系培训手册
第二部分
第一章 第二章
授权体系
招标采购类授权 成本类授权
成本管理体系培训手册
第一章
招标采购类授权
成本管理体系培训手册
第二章
成本类授权
成本管理体系培训手册
竣工结算、项目后评 估
配
建设用地规划
设计方案及施工图报建、初步设计报建、
办 理 房 地 产 预 合同备案、 产 权 初
套
许可证签土地
基础提前开工报建
售许可证
按揭办理 始登记
使用合同
说明及图例： 、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。
、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。
部门助理 1名
土建造价师 2名
安装造价师 2名
采购工程师 1名
景观工程师 1名
精装修工程师 1名
一、组织构架 城市公司成本部组织结构图
部门经理
土建造价师 （含采购）
安装造价师 （含采购）
部门助理
二、部门职能 集团成本管理部
事业部成本部
城市公司成本部
建立成本管理体系 土地拓展测算 审核各阶段目标成本 动态成本管控 开发管理工具（成本数据库、 ERP、标准文本等）
负责对口项目的日常协调 工作
协助总监完善管理体系
协助标准体系及计划体系 建立
参与各类审核工作
采购主管
协助建立采购体系 负责集中采购和战略采购 建立采购信息库
负责成本数据库建设 编制集团成本简报及月报 参与成本课题研究
部门助理
负责各类资料收集和归档 汇总部门工作计划 部门会议的组织与协调
成本经理 土建造价
集团拿地 市场调研
收集集团 内部数据
组织产品 定位测算
编写一级 目标成本 评审报告
组织方案 优化测算
编写二级 目标成本 评审报告
建安成本 预测
下发一级 目标成本
下发二级 目标成本
编写三级 目标成本 评审报告
编写四级 目标成本 评审报告
下发三级 下发四级 目标成本 目标成本
监控目标成本执行情况 实际成本录入归档