成本管理培训手册(新员工入职培训资料-成本部分)ppt课件
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《成本管理培训教材》课件
成本决策
1
成本决策的定义 ⚖️
成本决策是在面临多种选择时，通过对成本和效益的估算和比较，做出最优决
策。
2
成本决策的方法
常用的成本决策方法包括差ห้องสมุดไป่ตู้成本法、边际成本法和回收期成本法等，根据决策
的具体需求选择适当方法。
3
成本决策在企业管理中的应用
成本决策在产品定价、产品选择和投资决策等方面起着至关重要的作用。
培训时间和地点 ⏰
培训将在每周五的下午2点至4点在本公司会议室举行。
成本管理概述
成本管理定义
成本管理是一种管理技术，用于评估、监控和控制企业的成本，以实现经济效益和利润最大
化。
成本管理的重要性 ⭐️
有效的成本管理可以帮助企业提高竞争力、降低成本、优化资源分配，并增强决策能力。
成本管理的分类
成本管理的评价
成本管理效果的评价
⭐️
成本管理绩效指标
成本管理的改进
常用的成本管理绩效指标包括
根据评价结果，不断优化成本
通过定期的成本绩效评估和分
成本降低率、直接成本比例和
管理策略、提高管理效率和降
析，评价成本管理的效果，发
间接成本控制效果等。
低成本。
现问题并改进。
成本管理的案例分析
成功案例 ✅
等。
选择合适的核算方法。
成本分析
1
成本分析的定义
成本分析是对企业成本进行详细研究和分析，以便更好地理解成本结构和成本行为。
2
成本分析的方法
常用的成本分析方法包括差异分析、比较分析和趋势分析等，用于发现成本的变化和原
因。
3
成本分析的应用
成本分析可以帮助企业制定成本优化策略、评估产品定价和制定销售策略。
《成本管理培训》PPT演示课件
方法：包括目标成本法、作业成本法、标 准成本法等。
成本控制的方法与工具
成本分析：识别和分析成本构成，确定关键成本因素
目标成本法：设定目标成本，并寻求降低成本的方法
价值工程分析：通过功能与成本的分析，提高产品或服务的价值
作业成本法：将间接成本分配到产品或服务中，以更准确地衡量成本
成本控制工具：使用ERP、MES等系统进行成本数据的收集、分析和监 控
持续改进：通过不断寻求降低成本的途径，提高企业的盈利能力
成本优化路径及案例分析
成本优化路径：通过降低采购成本、提高生产效率、优化产品设计等方式降低企业成本
案例分析：介绍成功的成本优化案例，如某企业通过改进生产流程降低成本、某企业通过 优化产品设计降低成本等
总结：强调成本优化对企业的重要性，提出未来成本优化的方向和建议
目的：帮助 企业实现成 本目标、提 高效率和效 益
组成部分： 成本预测、 决策、计划、 控制和考核 等环节
方法：采用 多种方法， 如量本利分 析、作业成 本法等
适用范围： 适用于各种 类型的企业 和组织
成本管理体系的构成
• 成本预测：对未来成本水平及其发展趋势的预测 • 成本决策：为实现一定的目标，在掌握充分信息和经验的基础上，对影响成本的各种因素进行科学的分
基于信息技术支持的成本管理升级与优化
升级与优化背 景
信息技术在成 本管理中的应
用
升级与优化的 实践案例
未来展望与挑 战
成本管理未来发展趋势及挑战
01
数字化和智能化：利用先进技术提高成本管 理效率和准确性
03
供应链协同：加强与供应商的合作，降低整 个供应链的成本
05
挑战：适应不断变化的市场环境，应对新的 成本压力和风险
成本控制的方法与工具
成本分析：识别和分析成本构成，确定关键成本因素
目标成本法：设定目标成本，并寻求降低成本的方法
价值工程分析：通过功能与成本的分析，提高产品或服务的价值
作业成本法：将间接成本分配到产品或服务中，以更准确地衡量成本
成本控制工具：使用ERP、MES等系统进行成本数据的收集、分析和监 控
持续改进：通过不断寻求降低成本的途径，提高企业的盈利能力
成本优化路径及案例分析
成本优化路径：通过降低采购成本、提高生产效率、优化产品设计等方式降低企业成本
案例分析：介绍成功的成本优化案例，如某企业通过改进生产流程降低成本、某企业通过 优化产品设计降低成本等
总结：强调成本优化对企业的重要性，提出未来成本优化的方向和建议
目的：帮助 企业实现成 本目标、提 高效率和效 益
组成部分： 成本预测、 决策、计划、 控制和考核 等环节
方法：采用 多种方法， 如量本利分 析、作业成 本法等
适用范围： 适用于各种 类型的企业 和组织
成本管理体系的构成
• 成本预测：对未来成本水平及其发展趋势的预测 • 成本决策：为实现一定的目标，在掌握充分信息和经验的基础上，对影响成本的各种因素进行科学的分
基于信息技术支持的成本管理升级与优化
升级与优化背 景
信息技术在成 本管理中的应
用
升级与优化的 实践案例
未来展望与挑 战
成本管理未来发展趋势及挑战
01
数字化和智能化：利用先进技术提高成本管 理效率和准确性
03
供应链协同：加强与供应商的合作，降低整 个供应链的成本
05
挑战：适应不断变化的市场环境，应对新的 成本压力和风险
成本管理培训ppt课件完整版
措施。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
成本管理培训(优秀)PPT资料
说明： -> 表示对应产生的本钱 15
其他管理不善本钱
因管理上的错误而造成的人为浪费或损失： 质量缺乏、对顾客过分的质量承诺-> 质量损失本钱 应收帐款->资金占用本钱 管理上不协调、产能剩余或浪费、非增值作业本钱〔过程〕 ->效率损失本钱 新产品设计不符合市场要求、原材料的价格上涨、应收帐款坏帐-> 风险损失本钱 平安事故->平安损失本钱 人员的高流动率-> 人力资源本钱
本钱管理培训
财务三大报表
❖ 资产负债表：反映了企业的资产状况，企业有多 少自有资金，多少外债，一看便知。
❖ 恒等式：资产=负债+所有者权益 ❖ 利润表：反映企业的获利能力，企业有多少收入，
有多少本钱，有多少利润，损益表上一览无余。 ❖ 恒等式：收入-本钱=利润 ❖ 现金流量表：反映企业的现金流。企业再生产资
金的来源是经营活动产生的，还是股东投入的， 或者是从银行借贷来的。
2
利润表简表
3
收入-本钱=利润
4
财务本钱分析根底
按功能划分： 制造本钱 销售费用 管理费用 按归属划分： 直接本钱 间接本钱
按性质划分：
材料----料 人工-----工 机器-----费
按习性划分： 变动本钱 固定本钱
按功能分类
门，对本钱控制的事前、事中两阶段负重要责任，通过生产
组织管理等手段获得一个有序高效的生产系统来降低制造本
钱。
❖ 技术部门
❖
通过降低本钱来提高利润的一个重要时机就是优化设
计产品和工艺设计，因为恰当的技术有利于降低材料本钱、
人工本钱和制造费用，还能提高产品的质量及其它提高产品
竞争力的性能。本钱是可以设计出来的！
其他管理不善本钱
因管理上的错误而造成的人为浪费或损失： 质量缺乏、对顾客过分的质量承诺-> 质量损失本钱 应收帐款->资金占用本钱 管理上不协调、产能剩余或浪费、非增值作业本钱〔过程〕 ->效率损失本钱 新产品设计不符合市场要求、原材料的价格上涨、应收帐款坏帐-> 风险损失本钱 平安事故->平安损失本钱 人员的高流动率-> 人力资源本钱
本钱管理培训
财务三大报表
❖ 资产负债表：反映了企业的资产状况，企业有多 少自有资金，多少外债，一看便知。
❖ 恒等式：资产=负债+所有者权益 ❖ 利润表：反映企业的获利能力，企业有多少收入，
有多少本钱，有多少利润，损益表上一览无余。 ❖ 恒等式：收入-本钱=利润 ❖ 现金流量表：反映企业的现金流。企业再生产资
金的来源是经营活动产生的，还是股东投入的， 或者是从银行借贷来的。
2
利润表简表
3
收入-本钱=利润
4
财务本钱分析根底
按功能划分： 制造本钱 销售费用 管理费用 按归属划分： 直接本钱 间接本钱
按性质划分：
材料----料 人工-----工 机器-----费
按习性划分： 变动本钱 固定本钱
按功能分类
门，对本钱控制的事前、事中两阶段负重要责任，通过生产
组织管理等手段获得一个有序高效的生产系统来降低制造本
钱。
❖ 技术部门
❖
通过降低本钱来提高利润的一个重要时机就是优化设
计产品和工艺设计，因为恰当的技术有利于降低材料本钱、
人工本钱和制造费用，还能提高产品的质量及其它提高产品
竞争力的性能。本钱是可以设计出来的！
《成本管理培训》PPT演示课件
图纸影响作用Leabharlann 图纸调整后价格数据库
时间
应用时间点
2020年10月1日
18
一、成本管理理念
成本行业特征
成本5W1H分析
6、成本管理基本方法—— （HOW）
6.2 PDCA循环
项目实施 方案
成本发展过程
建立目标 PLAN
做出调整 ADJUST
目标成本（总成 本及分项成本）
检查对比 CHECK
实际成本 （总成本及 分项成本）
资金 进度 协调 经营 技术 管理
成本确定方法
销售市场 原材料市场 定额 数据库
合理确定 成本
小结：成本确定是控制的前提和基础， 根据市场定价原则，没有准确只有合理。
2020年10月1日
13
一、成本管理理念
成本行业特征
成本5W1H分析
4、成本管理立足点——（WHERE）
成本发展过程
成本管理=合理确定+有效控制
2020年10月1日
30
二、目标成本管理 目标管理原则
2.3、成本目标制定要求
目标制定过程
目标分解方法
目标实现方式
水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性，考虑风险。
依据充分：定位支撑目标数据；了解市场、结合产品，有充分数据支持;
内容具体明确：内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能不同）； 考虑全面，不漏项
目标分解方法
目标实现方式
立项阶段
• 目标雏形 • 成本水平是考
虑是否立项的 要素
策划、设计阶段
• 成本测算 • 各期测算要
有对应 • 前期目标控
制后期目标
方案确定后
• 正式责任成 本目标
《成本培训讲义》PPT课件
转身角度大 移动中“状态”变换 伸背动作 弯腰动作 重复动作 不明等待
h
22
产品缺陷的浪费
1.产品报废带来的损失。 2.返工返修带来的人员工时的损失。 3.材料的损失。 4.额外检查的损失。 5.设备占用的损失。 6.可能造成降级、降价的损失。
追求零缺陷 一旦发现问题，设备或生产线就会自动停止、操作人员有权将生产线停下来。 追究没有发现问题的责任。
S 简化 经过取消、合并、重排后的必要工作，就可以考虑能 否采用最简单的方法及设备，以节约人力、时间及费 用。
h
26
遵守两个基本原理
a) 控制成本发生的过程。（过程控制方法——计 划——执行——检查——处置循环）
b) 持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低 的水平。
解决四个基本问题
a) 浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？ b) 如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素？ c) 是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？ d) 已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？
h
25
ECRS分析技术
符号 名称
内容
E 取消 在经过了“完成什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提 问，而无满意答复都皆非必要，即予取消。
C 合并 对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省 时简化的目的。
R 重排 经过取消、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提 问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作 业更加有序。
h
17
等待的浪费
1.自动机器操作中，人员的“闲视”等待。 2.设备的等待：闲置、空余，时开时停，只停不开。 3.物料的等待：仓库、现场久放不用的材料、在制 品。 4.场地的等待：未能产生使用效果的空地、建筑物。 5.时间的等待：上下道工序没有衔接造成的脱节。 6.人员的等待：有事没人做，有人没事做。
《成本管理培训教材》课件
1 2 3
成本管理与企业战略相互影响
企业的成本管理和战略制定是相辅相成的，成本 管理能够支持企业战略的实现，而企业战略则对 成本管理提出了要求。
成本管理与企业战略的协同效应
通过有效的成本管理，企业可以降低成本、提高 效率，从而增强企业的竞争力，实现企业战略目 标。
成本管理与企业战略的匹配
企业应根据自身的发展战略和市场定位，制定相 应的成本管理策略，确保成本管理与企业战略的 一致性。
PART 06
结论与展望
成本管理的重要性和发展趋势
成本管理是企业经营管理的重要 组成部分，通过降低成本、提高 效率，能够增强企业的竞争力。
随着市场竞争的加剧和科技的发 展，成本管理将更加注重战略性 和创新性，以适应不断变化的市
场环境。
未来成本管理将更加注重数字化 、智能化技术的应用，实现成本 管理的精细化、智能化和高效化
。
敏感性分析
分析不同因素对成本的影响程 度，确定重点控制对象。
成本核算与分析的流程
数据收集
收集与成本相关的各项数据， 确保数据的准确性和完整性。
成本核算
根据不同的成本核算方法，计 算产品或服务的总成本和单位 成本。
成本分析
运用相应的工具和技术对成本 进行分析，找出优化点和控制 点。
成本控制
根据分析结果制定相应的成本 控制措施，降低成本并提高效
作业成本管理需要企业建立完善的作 业成本管理体系，提高员工对作业成 本管理的认识和参与度，以实现持续 的成本降低和竞争优势。
作业成本管理可以帮助企业更好地了 解产品或服务的成本结构，识别并消 除不必要的作业和成本，提高效率和 盈利能力。
战略成本管理
战略成本管理是一种将成本管理上升到企业战略层面 的管理理念和方法。
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沉没成本
指已经发生且无法回收的成本。
03
成本管理方法与工具
成本估算方法
总结词
成本估算是对项目成本进行预测的方 法，是成本管理的基础。
详细描述
成本估算方法包括类比估算法、参数 模型法、工程量清单法和工料测量法 等，可根据项目特点和数据基础选择 合适的方法进行估算。
成本预算编制
总结词
成本预算是项目成本的具体计划，是控制项目成本的重要依据。
详细描述
成本预算编制包括直接成本预算和间接成本预算，需根据项目实际情况和资源需求进行编制，并考虑 市场价格波动等因素。
标准成本控制
总结词
标准成本控制是对项目成本进行控制和 监督的方法，是实现成本控制目标的关 键。
VS
详细描述
标准成本控制包括制定标准成本、实际成 本与标准成本的比较和差异分析等步骤， 有助于及时发现和纠正成本偏差。
生产流程优化：通过分析和改进 生产流程，消除浪费，提高生产 效率。
减少废品：通过提高产品质量和 生产过程的监控，减少废品和次 品，降低成本。
研发成本控制
总结词：研发成本控制的关键在于合理 分配研发资源，提高研发效率，同时注 重知识产权保护，降低研发风险。
知识产权保护：加强知识产权保护，降 低技术泄露和侵权风险。
通过分析差异原因，采取相应措施，以降低成本和提高成本控制水平。
02
成本差异分析的步骤
计算实际成本与预算或标准成本的差异；分析差异原因；采取相应措施
，以降低成本和提高成本控制水平。
03
成本差异分析的应用
广泛应用于企业成本控制、生产管理、质量管理等领域。
成本预警系统
成本预警系统的定义
成本预警系统是一种基于信息化技术的管理工具，通过实时监测和分析企业各项成本数据 ，及时发现异常情况并发出预警，帮助企业及时采取措施控制成本。
指已经发生且无法回收的成本。
03
成本管理方法与工具
成本估算方法
总结词
成本估算是对项目成本进行预测的方 法，是成本管理的基础。
详细描述
成本估算方法包括类比估算法、参数 模型法、工程量清单法和工料测量法 等，可根据项目特点和数据基础选择 合适的方法进行估算。
成本预算编制
总结词
成本预算是项目成本的具体计划，是控制项目成本的重要依据。
详细描述
成本预算编制包括直接成本预算和间接成本预算，需根据项目实际情况和资源需求进行编制，并考虑 市场价格波动等因素。
标准成本控制
总结词
标准成本控制是对项目成本进行控制和 监督的方法，是实现成本控制目标的关 键。
VS
详细描述
标准成本控制包括制定标准成本、实际成 本与标准成本的比较和差异分析等步骤， 有助于及时发现和纠正成本偏差。
生产流程优化：通过分析和改进 生产流程，消除浪费，提高生产 效率。
减少废品：通过提高产品质量和 生产过程的监控，减少废品和次 品，降低成本。
研发成本控制
总结词：研发成本控制的关键在于合理 分配研发资源，提高研发效率，同时注 重知识产权保护，降低研发风险。
知识产权保护：加强知识产权保护，降 低技术泄露和侵权风险。
通过分析差异原因，采取相应措施，以降低成本和提高成本控制水平。
02
成本差异分析的步骤
计算实际成本与预算或标准成本的差异；分析差异原因；采取相应措施
，以降低成本和提高成本控制水平。
03
成本差异分析的应用
广泛应用于企业成本控制、生产管理、质量管理等领域。
成本预警系统
成本预警系统的定义
成本预警系统是一种基于信息化技术的管理工具，通过实时监测和分析企业各项成本数据 ，及时发现异常情况并发出预警，帮助企业及时采取措施控制成本。
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成本分类
根据成本性态可分为固定成本、 变动成本和混合成本；根据成本 对象可分为产品成本、期间成本 和项目成本等。
成本管理重要性
提高经济效益
优化资源配置
通过成本管理，企业可以降低成本、 提高效益，从而增强市场竞争力。
成本管理有助于企业优化资源配置， 提高资源利用效率，实现可持续发展 。
促进企业决策
成本管理为企业提供了重要的决策信 息，有助于企业做出正确的经营决策 。
03
成本控制策略
预防性控制策略
制定合理预算
通过历史数据和市场分析 ，制定科学合理的成本预 算，为后续成本控制提供 基准。
标准化管理
建立标准化流程和管理规 范，降低不必要的浪费和 成本支出。
风险评估与预警
识别潜在的成本风险，建 立预警机制，提前采取措 施避免成本超支。
纠正性控制策略
成本差异分析
定期对比实际成本与预算成本的 差异，找出原因并采取措施进行
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汇报人：可编辑 2023-12-19
目录
• 成本管理概述 • 成本核算方法 • 成本控制策略 • 成本分析与决策 • 降低成本途径与措施 • 成本管理信息化应用 • 总结与展望
成本管理概述
01
成本定义及分类
成本定义
成本是企业在生产经营过程中为 获得收入而发生的各种支出，包 括直接材料、直接人工和制造费 用等。
应用
在成本管理中，敏感性分析可用于评估不同成本因素对利 润的影响程度，帮助企业识别关键的成本驱动因素，并制 定相应的成本控制措施。
决策树法
定义
决策树法是一种用树状图形或决策模型的决策支持工具，包括随机事件结果，资源代价和 实用性。
原理
根据成本性态可分为固定成本、 变动成本和混合成本；根据成本 对象可分为产品成本、期间成本 和项目成本等。
成本管理重要性
提高经济效益
优化资源配置
通过成本管理，企业可以降低成本、 提高效益，从而增强市场竞争力。
成本管理有助于企业优化资源配置， 提高资源利用效率，实现可持续发展 。
促进企业决策
成本管理为企业提供了重要的决策信 息，有助于企业做出正确的经营决策 。
03
成本控制策略
预防性控制策略
制定合理预算
通过历史数据和市场分析 ，制定科学合理的成本预 算，为后续成本控制提供 基准。
标准化管理
建立标准化流程和管理规 范，降低不必要的浪费和 成本支出。
风险评估与预警
识别潜在的成本风险，建 立预警机制，提前采取措 施避免成本超支。
纠正性控制策略
成本差异分析
定期对比实际成本与预算成本的 差异，找出原因并采取措施进行
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目录
• 成本管理概述 • 成本核算方法 • 成本控制策略 • 成本分析与决策 • 降低成本途径与措施 • 成本管理信息化应用 • 总结与展望
成本管理概述
01
成本定义及分类
成本定义
成本是企业在生产经营过程中为 获得收入而发生的各种支出，包 括直接材料、直接人工和制造费 用等。
应用
在成本管理中，敏感性分析可用于评估不同成本因素对利 润的影响程度，帮助企业识别关键的成本驱动因素，并制 定相应的成本控制措施。
决策树法
定义
决策树法是一种用树状图形或决策模型的决策支持工具，包括随机事件结果，资源代价和 实用性。
原理
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组织方 案优化 测编算写二 级目标 成本评 下审发报二告 级目标 成本
编写三 级目标 成本评 下审发报三告 级目标 成本
编写四 级目标 成本评 下审发报四告 级目标 成本
办理工程结算，并按权限 提交审批
成本后评估 建立各类台帐，资料备案
成本总监 成本经理 综合成本
三、岗位职责
集团成本管理部
负责部门建设 组织建立成本管理体系 组织各类审核工作 负责跨部门的协调工作
土建/安装/ 景观/精装
造价
协助总监完善管理体系
协助标准体系及计划体系 建立
参与各类审核工作
采购主管
负责成本数据库建设 编制集团成本简报及月报 参与成本课题研究
前言－旭辉集团项目开发主要业务阶段主要工作分解及工作重心
项目
主体结 开 盘 竣
入伙
拓 展 拓 项立目项定
设计阶段
构开项工目实施阶销段售
工 客户关
展阶段 位阶段 拓 组织项目
招标采购 阶段
施工阶段 销售管理阶 段
系管理 阶段
展 论证
营 销
设 计
初步产 品定位
规划要点 /规划草
组织项目
策划/产品、 市场及客
组织方 案优化 成测本算估 算 编制二 级目标 成本
组织设 计优化 测成算本概 算 编制三
参与成 本限额 指标确 成定本预 算编制四
级目标 级目标
成本 ERP数成据本及时录入
目标成本动态管理
整理汇总实际 成本
集团拿 地市场调 研 收集集 团内部 数建据安成 本预测
组织产 品定位 测编算写一 级目标 成本评 下审发报一告 级目标 成本
第二部分
第一章 第二章
成本管理体系培训手册
授权体系 招标采购类授权
成本类授权
第一章
成本管理体系培训手册 招标采购类授权
第二章
成本管理体系培训手册 成本类授权
成本管理体系培训手册
第三部分
管理流程与制度体系
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
管理流程与制度体系 目标成本管理制度 招标采购管理制度 合同管理制度 材料设备管理制度 工程结算及后评估管理制度 成本计划管理制度 成本责任管理及监控体系
安装造价
编制招标计划 负责权限内土建工程及材料设 备招投标工作
负责现场土建类合同动态跟踪 负责土建类认质认价 土建类合同结算
部门助理
编制招标计划 负责权限内安装工程及 材料设备招投标工作 负责现场安装类合同动 态跟踪 负责安装类认质认价 安装类合同结算
负责各类资料收集和备 案 汇总部门工作计划 部门会议的组织与协调
负责审核超权限招标采 购及工程合同
集中采购和战略采购 审计及考核 信息及资料归档
成本策划 配合事业部拿地测算 编制各阶段目标成本 负责成本动态管理 组织招标采购工作，并按 权限提交审批
办理工程结算，并按权限 提交审批
成本后评估 建立各类台帐，资料备案
成本策划 编制各阶段目标成本 负责成本动态管理 组织招标采购工作，并按 权限提交审批
部门助理
负责对口项目的各类专业 审核工作（招标计划、目 标成本、超权限的招标采 购及合同、结算等） 负责对口项目的日常协调 工作
协助建立采购体系 负责集中采购和战略采购 建立采购信息库
负责各类资料收集和归档 汇总部门工作计划 部门会议的组织与协调
三、岗位职责
成本经理 土建造价
城市公司成本部
负责部门建设 负责集团成本管理制度的执行 及管理细则的制定 组织目标成本测算 组织招标采购工作 编制各类月报表 负责项目后评估 负责跨部门的协调工作
入伙事务 管理
竣工结算、
项目后评估
合同备 产 权 案、按 初 始
说明及图证例签：土地 开工报建
可证
揭办理 登记
、房使地用产合开同发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施
工管理、销售管理和客户关系管理。 ：代表、关工程键施里工程管代 务理表 ，阶某 即段个其和阶输销段出售的会管主成理导为阶的本段专阶的业段时任其间存在：重配叠合。专业任务。： 成 本 专 业 任
重庆旭辉成本管理体系 培训手册
重庆旭辉 2011年7月1日
第一部分
组织构架及岗位职责
目录
第二部分
授权体系
第三部分
管理流程与制度体系
第四部分
应用工具
第五部分
考核体系
第六部分
合理化建议及案例
旭辉集团成本管理体系培训手册
第一部分
组织构架及岗位职责
事业部/城市公司1 总经理
事业部/城市公司成本 分管领导
标、施工准备及桩基等工程 施 工 至 具
施工 设计配合
工程施备件工预配合售 条
二 级 目 三 级 目 四级目标 标 成 本 标 成 本 成本（成 （ 估设 初算成计 步）本方设案计（概及报算成施建）工、本图基本报础预建提算前、）
动态成本 控制
办理房地 产预售许
工程 施工 销 配至 工 收合售竣 验
销售及入伙配 合
营销策划、项目推广方案策划、项目 前期推广及销售前准备
销售事 务管理
户概定念规位划研 方 案 扩初设计 施工图设 工程施工配合、销售配合
究设计
设计
计（专业 及入伙配合
工 程 客 服
成 本
配 套
案
成本预 测
一级目 标成本 （ 策 建 规划设 划成）用 许本地 可
设计配合、供应商考察设及计招） 主 体 结 构
成本管理体系培训手册
第一章
目标成本管理制度
成本管理制度
土地拓展 项目定
项目设计阶段
项目实施阶段
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
后评估
土阶地段拓展 项位目阶定段位 方案设计 扩初设计施工图设计 招投标 工程施工 竣工验收 后阶评段估
地 区 公 司
关 键 工 作
集 团
地区拿 地市场调 研 收集当 地数据
建安成 本预测
配合产 品定位 成 测本 算策 划 编制一 级目标 成本
部门副经理 1名
综合成本 1名
专业工程师
部门助理 1名
土建造价师 2名
安装造价师 2名
采购工程师 1名
景观工程师 1名
精装修工程师 1名
一、组织构架 城市公司成本部组织结构图
部门经理
土建造价师 （含采购）
安装造价师 （含采购）
部门助理
集团成本管理部
二、部门职能 事业部成本部
城市公司成本部
建立成本管理体系 土地拓展测算 审核各阶段目标成本 动态成本管控 开发管理工具（成本数 据库、ERP、标准文本等）
事业部/城市公司 成本部
一、组织构架
成本管理体系组织构架图
集团 总裁
集团成本 总监
集团成本 管理部
事业部/城市公司2 总经理
事业部/城市公司成本 分管领导
事业部/城市公司 成本部
事业部/城市公司n 总经理
事业部/城市公司成本 分管领导
事业部/城市公司 成本部
一、组织构架 集团成本管理部组织结构图
集团成本总监