企业成本管理三步曲
质量管理三部曲中质量控制的具体内容
质量管理三部曲中质量控制的具体内容随着全球经济的发展和市场的竞争日趋激烈，企业对产品和服务质量的要求也越来越高。
质量管理成为了企业持续发展的关键因素之一。
而质量管理三部曲中的质量控制，是确保产品和服务达到质量标准的重要环节。
本文将就质量控制在质量管理三部曲中的具体内容展开论述。
一、质量控制的基本概念质量控制是指在生产和服务过程中，通过采取各种措施和方法，确保产品和服务的质量符合预期要求的过程。
它包括了产品的规格标准设定、生产过程的控制、产品的检验和测试、数据的分析和纠正等环节。
质量控制旨在识别并消除质量问题，以确保产品和服务达到客户的期望。
二、质量控制的具体内容1. 质量标准的设定质量标准是衡量产品和服务质量好坏的参考依据。
通过制定具体的质量标准，可以明确产品的要求和规范。
质量标准应该包括产品的物理性能、化学成分、外观要求等方面。
只有明确了质量标准，才能对产品和服务进行有效的控制。
2. 生产过程的控制生产过程的控制是质量控制的关键环节。
通过全面了解产品的生产过程，制定适当的工艺流程和控制措施，可以有效地避免生产过程中的质量问题。
生产过程的控制包括了原材料的选择和检验、生产设备的运行状态、操作人员的培训和管理等方面。
3. 产品的检验和测试产品的检验和测试是质量控制的重要手段。
通过对产品进行全面的检验和测试，可以发现潜在的质量问题，并及时采取纠正措施。
产品的检验和测试可以包括外观检查、物理性能测试、化学成分分析等方面。
合理的检验和测试方法可以确保产品的质量符合预期要求。
4. 数据的分析和纠正数据的分析和纠正是质量控制过程中的重要环节。
通过对生产过程和产品质量相关数据的收集和分析，可以发现潜在的质量问题和趋势，以及产生这些问题的原因。
基于数据分析的结果，可以采取相应的纠正措施，避免类似质量问题再次发生。
5. 质量持续改进质量控制不能仅仅停留在满足质量标准的层面上，而应该致力于质量的持续改进。
通过不断地分析和反馈，寻找潜在的质量问题，并及时调整和改进质量控制措施，以达到更高的质量水平。
项目成本管理培训课件
3 项目成本估算的程序
成本估算涉及的技术工具
类比估算法——参照其他各种项目中类似 资源的性能和价格，组成一个性价参考体 系，以此为依据推算出各项资源的成本。 如高级工程师工资。
自下而上法——又被称为工料清单法，是 成本估算中操作最简单的笨办法，严格按 照资源清单逐一估价，然后将每项资源的 数量乘以单位价格，最后将所有资源的总 价相加，集合成为整个项目的总成本估算 。优点是可靠、符合实际。而缺点在于信 息采集量大，耗时费力，计划成本高；且 可能虚报价格。
4 成本预算的编制过程
成本预算的输入依据：
成本估算文件，成本估算将构成成本预算的 约束边界。
工作分解结构，资金的分配在空间上将以 WBS工作包为单位。
工期进度计划，资金的分配在时间上将以单 位工期阶段为依据。
成本预算的编制工具：
在甘特图下栏增加成本的阶段预算和累计预算，将 范围计划、时间计划与成本预算有效地结合在了一 个平面上。
4 现代项目成本管理理论的发展
5 成本管理的时间价值
经济学第二大定律：资金具有时间价值。
a：顺时理解是利息率，逆 时理解是贴现率
现金的未来价值：今天投入100万元，五年 后将收获150万元，这个项目值不值？
未来资金的现值：今天投入100万元，五年后 将收获150万元，这个项目值不值？
多期管理的内涵：
现代项目成本管理包括各种项目的成本管理 （建设项目造价管理只是其一个组成部分）
现代项目成本管理的主要内涵是项目价值的 管理（其理念和方法与传统项目成本管理有 很大不同）
项目价值最大化才是项目成本管理的真正目 标和根本内涵。
解读波特竞争三部曲
解读波特竞争三部曲波特竞争三部曲是美国学者迈克尔·波特于1980年代提出的理论框架，用于解析企业竞争和战略选择。
该理论被广泛应用于商业领域，对企业战略规划和竞争优势的研究产生了深远的影响。
本文将深入探讨波特竞争三部曲的核心概念和应用，帮助读者更好地理解和运用这一理论。
第一部曲：行业结构分析波特竞争三部曲的第一部分着重分析行业的结构特征，即企业所处的竞争环境。
波特提出了五种竞争力量，即威胁新进入者、替代品的威胁、供应商的议价能力、买家的议价能力和现有竞争对手之间的竞争关系。
通过对这几个方面的分析，企业可以了解自身所面临的市场情况，有助于制定相应的竞争战略。
例如，对于威胁新进入者这一竞争力量，企业可以通过建立壁垒来减少新进入者的威胁，比如专利技术、品牌认知度和规模经济等手段。
对于买家和供应商的议价能力，企业可以选择与其建立长期稳定的合作关系，以降低成本并提高产品质量。
通过行业结构分析，企业可以在激烈竞争的市场中找到自己的竞争优势。
第二部曲：竞争战略选择波特竞争三部曲的第二部分是竞争战略选择。
在了解了行业结构之后，企业需根据自身资源和能力制定最适合的战略。
波特提出了三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略指企业通过降低成本来获得竞争优势，以价格低于竞争对手来吸引消费者。
差异化战略则是通过在产品、服务或品牌上的差异化来吸引消费者，并以此建立竞争优势。
专注战略是指企业选择在特定市场上专注经营，以满足特定消费者群体的需求。
通过对波特竞争三部曲的第二部分的理解和应用，企业可以明确自己的核心竞争策略，避免盲目跟风和竞争混乱。
第三部曲：价值链分析波特竞争三部曲的第三部分是价值链分析，通过对企业内部各个环节的分析，找出降低成本和提高价值的关键点。
价值链分析将企业的各个活动分为主要活动和支持活动两类。
主要活动包括原材料采购、生产制造、产品分销、营销推广和售后服务等环节，支持活动包括技术研发、人力资源管理和企业基础设施等。
降低物流成本三步曲
案例 降低物流成本三步曲
【案例概要】
本案例分别从宏观和微观角度描述了降低物流成本的途径， 同时通过一些知名企业，如光明牛奶、可口可乐、戴尔的具 体实例材料，证明降低物流成本对企业发展和社会经济的重 要性，因此如何降低物流成本已成为社会和企业发展关注的案例内容
1.降低物流成本的根本途径——整合竞争
从生产企业的需求角度看，已经出现服务滞后的物 流产业，其较为突出的发展机会更应集中和专注在销售 物流领域。因为对物流业主而言，它不仅在服务提供上 拥有覆盖生产物流的能力，更在于它更符合上游企业目 前在国内销售体系上的迫切需求。也恰恰是目前国内物 流企业的急功近利所产生的在销售物流区域上的服务缺 失，才迫使太多的上游生产型企业在其市场布局或战略 扩张时，不得不依托自建配送中心或以自营物流配送的 形式来实现与其销售所必须配套的市场服务，这正是企 业高配送成本的根源。
案例 降低物流成本三步曲
3.减少物流成本最实效的手段——物流模式的 改革
以实效而言，最值得关注是物流上游企业在物流模 式选择和运营指导思想上的问题。现在物流供应商和提 供商之间都普遍存在着对先进技术和理论的崇拜思潮， 理想化的物流运营设想实在固化了太多本应灵活化的运 营思考。总是听到成功的企业大家们说起海外扩张时必 须融入异国传统文化以及实现当地融资、融智是如何的 重要，那么是否也应该同样理性的思考一下国外成功的 物流模式是否可以完全适应和融入到国内的物流资源环 境中。日本及欧美这些国家的物流之所以先进的根源应 主要归结在其发达的交通体系、城市化的公路网络、流 通业中间商的觉醒、制造业等上游企业高质优化的产业 结构和生成的高收益、以及这种高收益所衍生的对物流 服务的重视和愿意价格化的购买力。
案例 降低物流成本三步曲
降低企业采购成本的措施份
降低企业采购成本的措施(1)份降低企业采购成本的措施 1降低企业采购成本的措施采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
如何降低采购成本?下面一起来看看!1、制定采购预算与估计成本2、供应商的选择第一，选择供应商的数量。
一般来说，供应商的数量以不超过3-4家为宜。
第二，选择供应商的方式。
选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。
我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物;并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
3、采购环境的利用项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。
宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。
而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。
在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。
4、供应商的管理第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。
对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。
双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。
这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
第二，供应商行为的绩效管理。
管理会计三部曲之业财融合是核心和根本【会计实务操作教程】
只分享有价值的会计实操经验，用有限的时间去学习更多的知识！
只分享有价值的会计实操经验，用有限的时间去学习更多的知识！
员沾沾自喜。我们要用非常简单、通俗的语言，把财务思维、知识传递 给大家，而千万不要以难懂、拗口的专业术语为傲。我们要知道业务人 员怎么才能听得懂，举个例子：销售部门 800万的商品按照 1000万的价 格卖掉，我们赚了多少钱？一般人都认为赚了 200万并按照 200万进行 业绩提成，但是财务思维，首先考虑收回的概率，其次考虑收回的时间 和资金成本，我们跟销售人员讲解的时候不要将一大通现值、货币时间 价值等概念，你只要告诉大家我们要考虑利息就可以了——现值、复 利、货币时间价值等业务人员可能听不懂也不需要懂，但是你一说利息 大家就都明白了，销售业务时需要考虑利息的问题。如果一个企业每个 部门、每个人都懂基本财务思维和知识，财务管理要想做不好也很难。 因此，财务部门应该是一个企业财务思维和知识的培训师、传播者，这 要求我们要不断提升我们的沟通能力。
未来企业财务部门应该不仅仅是记账型、控制型，同时还是价值创造 型，在记账型、控制型的基础上通过发挥会计的管理功能为企业主动创 造价值：为业务部门的决策提供支持，参与业务；从业务部门的角度结 合公司整体目标设计、规划公司的组织结构、业务流程，在控制和效率 之间取得平衡；通过财务数据，发现企业制度、流程和管理中的问题， 指导业务部门如何做得更好；通过竞争者财务数据分析，掌握竞争对手 动态，参与到企业的规划中；通过标杆管理，帮助企业取长补短；通过 管理，把各个部门在偏离企业整体目标的时候拉回到正确的轨道上来； 等等。这一类型的财务部门和业务部门能够很好地实现融合，也就是我 们所说的业财融合，业务财务一体化，两者之间的矛盾得到了很好地解 决。
对财务政策来说，经典理论认为，举债将会提高企业的财务风险，企 业的总体风险随之增加；但是，如果一个企业积极利用债务支持先发制 人的降价和生产能力扩产行为，从而帮助企业获取市场份额，最终将降 低企业的总风险。
成本的重要性以及成本分析
一、成本的重要性以及成本分析1、要不得的成本意识⏹我不是经理，成本与我无关⏹公家的东西，不用白不用⏹节约了成本，我有什么好处2、成本、利润与成本压缩3、一流企业降低成本的趋势4、降低成本的哲学4、全面降低成本体系二、降低成本从清除浪费根源开始1、现场的七大浪费2、通过工厂的现场改善来清除浪费⏹创造看的见浪费的现场（彻底6S）⏹制定作业标准，严守标准化作业⏹推行目视管理三、降低成本活动的开展1、降低成本空间分析⏹市场竞争分析⏹外部标杆分析⏹内部标杆分析⏹目标成本管理（案例分析）2、确定降低成本的项目⏹头脑风暴法⏹比较对照法⏹成本分析法⏹直接模仿法（案例分析）3、降低成本活动的实施⏹建立推进组织⏹制定推进流程⏹效益核算（案例分析）某公司电案例分析54、降低成本的激励⏹常见阻力⏹突破阻力⏹经济激励⏹精神激励（案例分析）1、降低原材料成本⏹价值工程⏹降低材料成本的途径⏹如何优化产品设计⏹如何应用RCRS的原则⏹提升材料的利用率（案例分析）2、降低库存成本⏹及时生产⏹库存转化为缓冲库存⏹缓冲库存转化为一个流⏹采用看板进行拉动生产⏹与供应商双赢的合作模式（案例分析）3、降低人工成本⏹现场IE⏹何谓程序分析⏹程序分析的要点（案例分析）⏹何谓作业分析⏹作业分析的要点（案例分析）⏹人际分析的要点（案例分析）⏹动作分析的经济原则（案例分析）4、降低采购成本⏹比价采购⏹采购成本分析（案例分析）5、降低质量成本⏹预防胜过返工⏹何谓预防成本⏹何谓鉴定成本⏹何谓失败成本⏹质量成本分析（案例分析）⏹质量成本控制的方法⏹现场质量成本控制三部曲（案例分析）6、降低设备成本⏹TPM的核心理念与阶段解析⏹自主管理的七个阶段⏹设备的诊断⏹降低维修费用⏹降低备品备件的管理（案例分析）7、降低非直接成本全面降低（案例分析）。
朱兰三步曲对全面质量管理有什么影响
朱兰的质量三元论朱兰三部曲（Juran Trilogy）或品质三部曲（Quality Trilogy）每个企业、每种产品和服务，要想在国际市场上占有一席之地，都要面对“超严格的质量要求”，要努力使自己达到世界级的质量水平。
──（伟大的质量导师）质量无极限随着社会的发展和科技的进步，顾客对产品和服务的期望越来越高，企业间的竞争也不断加剧，这一切都要求企业对自身和服务质量提出更高的要求。
有两句话可以形象地描述这种情况：“质量无极限”、顾客就是上帝“。
社会发展与科技进步对各种产品都提出了新的要求，而这一切在电子产品中体现得尤为突出，其不合格率由过百分率、千分率的数量级，降低到百万分率，乃至十亿分率的水平。
根据最新的显示，当今世界，服务贸易总额在全球贸易总额中所占的比率已经达到20%。
这使我们很容易联想到，质量已经成为增加市场占有率的关键因素，企业想占领市场，就必须在产品质量上下功夫，次级的产品想在苛刻的市场和顾客面前赢得一丝生存窨已不再可能。
同时，质量科学伴随着经济和科技的飞速发展，开始得到人们广泛的关注。
随着企业在管理理论和实践上不断的自我丰富和完善，“质量科学”也逐步拥有了它自身完备的生存基础，并建立起一套完善的学科体系。
正是由于这些发展，科学界才出现了以（Edwards Deming）、、、（Philiph Crosby）等为代表的世界级“质量管理大师”。
作为世界著名的“质量管理大师”，在质量科学领域，朱兰博士的经典之作有：<<管理突破>>及<<质量计划>>两本论着。
由博士主编的被称为“当今世界质量控制科学的名著”，为奠定全面质量管理的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
朱兰所倡导的质量管理理念和方法始终深刻地影响着全球企业界，并引领世界质量管理的发展方向。
他的“质量计划、质量控制和”被称为“朱兰三部曲”。
他还最早将帕累特原理引入质量管理领域，从而为“质量科学”的进一步发展做出了巨大的贡献。
一级建造师管理口诀
一级建造师管理口诀口诀一：项目管理五要素咱说项目管理就像搭积木。
有五大要素得记牢。
一是目标，就像灯塔，给整个项目指明方向，要是没目标，那项目就像没头的苍蝇乱撞。
二是资源，这资源就好比盖房子的砖和瓦，没有它啥都建不起来，人力、物力、财力都在这资源里。
三是进度，就像火车的时刻表，得按照计划一步一步来，慢了不行快了也可能出乱子。
四是质量，这质量就像房子的根基，根基不牢地动山摇，质量不好项目就是个豆腐渣工程。
五是风险，风险就像天气，有时候晴空万里，有时候狂风暴雨，得提前想好应对办法，要不就被淋成落汤鸡啦。
口诀二：施工成本管理三部曲施工成本管理就像过日子省钱一样简单。
一估二算三控制。
首先是成本估算，这就像你去买菜之前大概估摸兜里要带多少钱，根据项目的规模、材料、人工等大致算出个总数来。
然后是成本预算，这就像把买菜的钱具体分到肉多少钱、菜多少钱，详细到每一项花费。
最后是成本控制，这好比每天记账，看看钱花哪去了，有没有多花，要是发现肉买贵了，就得想办法下次省回来，让成本在计划范围内，这样项目才能赚钱呀。
口诀三：项目组织管理四架构项目的组织管理架构就像一个大家庭的分工。
一是职能型组织，这就像家里做饭，爸爸管买菜，妈妈管做饭，各司其职，按职能划分工作。
二是项目型组织，这好比一家人专门为了盖房子成立一个临时的小团队，只干盖房子这一件事，所有人都围着这个项目转。
三是矩阵型组织，这个有点像多功能锅，既可以煮饭又可以炒菜，项目成员既属于职能部门又要参与项目工作，得两边兼顾。
四是虚拟型组织，这就像现在流行的网络办公，大家虽然不在一个地方，但是通过网络联系起来一起做项目，各自发挥自己的特长。
口诀四：项目进度控制四步走项目进度控制就像赶火车一样。
一是规划，就像看地图查车次，确定项目从开始到结束每个阶段的时间安排，哪段路该快走，哪段路可以慢点。
二是跟踪，这就像你在火车上时不时看看到哪了，看看项目实际进展是不是按照计划来的。
三是调整，如果火车晚点了，你就得想办法换乘或者等下一趟，项目进度落后了就得调整资源、工序等。
比较PDCA循环和朱兰三部曲的联系和区别
比较PDCA循环和朱兰三部曲的联系和区别比较PDCA循环和朱兰三部曲的联系和区别摘要:随着我国市场经济的发展，质量管理在各个领域的应用也愈加广泛，本文着重分析了戴明循环的含义、特点以及与戴明循环齐名的朱兰三部曲的相关内容本分析二者的联系与区别。
关键词：质量控制，戴明循环（PDCA），朱兰三部曲一、戴明循环（PDCA）1、什么是PDCAPDCA是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特)提出的PDS（Plan Do See）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”。
PDCA的含义如下：P（ Plan）--计划；D（Do)--执行；C（Check)--检查；A（Act)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。
在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。
处理阶段是PDCA循环的关键。
因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。
该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。
没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。
PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。
2、PDCA特点(1)大环套小环，小环保大环，推动大循环PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。
各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。
大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。
各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。
通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。
企业管理咨询00154
企业管理咨询全国2011年1月高等教育自学考试企业管理咨询试题课程代码：00154一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分)在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。
错选、多选或未选均无分。
1.通过快速、全面调查，明确客户的关键问题，并签署咨询协议的工作属于( )A.接洽咨询阶段B.预备咨询阶段C.正式咨询阶段D.深入咨询阶段2.若企业干群关系紧张，则需慎用的咨询工作作风是( )A.封闭式B.顾问式C.参与式D.操纵式3.评定受训咨询人员的主要目的是( )A.评价培训方案的实施效果B.为合理分配和使用受训人员提供依据C.奖励受训咨询人员D.奖励培训教师4.一般认为企业战略涉及期限应为( )A.至少3年B.3～5年C.至少5年D.至少10年5.对能力和资源有限的中小企业，一般应建议其采用( )A.重点化战略B.差异化战略C.成本领先战略D.别具一格战略6.某企业拥有多个专业化的生产经营单位，则该企业的职能制结构主要是( )A.直线职能结构B.联邦分权制结构C.H型结构D.U型结构7.按完成企业目标所需开展的各项业务活动及其相关关系建立的组织结构是指( )A.业务结构B.职权结构C.职能结构D.层次结构8.当客户企业技术与先进企业的技术差距较大，且缺乏独立开发技术的能力时，则适合采用的技术战略是( )A.模仿型B.跟随型C.领先型D.配备型9.企业产品的市场竞争力大小，通常主要用以下指标表示( )A.销售增长率B.劳动生产率C.投资报酬率D.市场占有率10.单件小批生产战略的重要特点之一是( )A.产品品种以多取胜B.产品产量以多取胜C.大量采用专用设备D.专业化程度高11.质量统计分析中的排列图的主要作用是( )A.提供表征事物特征B.比较事物间的差距C.分析影响事物变化的因素D.描述产品质量形成过程12.标准作为评价和衡量产品和服务质量的重要尺度是下列哪项的具体体现?( )A.计量工作B.质量信息工作C.标准化工作D.质量责任制13.在企业劳动组织与定员工作咨询方法中，主要适用于手工操作为主的工种的定员计算方法是( )A.劳动效率定员法B.设备定员法C.岗位定员法D.比例定员法14.按“以期定量”法确定经常储备定额时，“期”是指( )A.供应间隔天数B.供应间隔天数+预处理天数C.供应间隔天数+保险储备天数D.保险储备天数15.以技术上更先进、经济上更合理的设备，来代替物理上无法继续使用，经济上不宜继续使用的陈旧设备所进行的谋划与方略，称为( )A.设备改装战略B.设备原型更新战略C.设备技术改造战略D.设备技术更新战略16.年费法和现值法主要用于( )A.设备经营内容分析B.设备维修组织形式分析C.设备寿命周期费用评价D.设备改造战略决策17.若企业的产品是面向高收入居民，则其适宜的定价策略是( )A.尾数定价B.整数定价C.低位定价D.成本定价18.为适应不同购买力水平或不同顾客的购买心理，最适合采用的包装策略是( )A.同类型包装B.异类型包装C.等级包装D.相关性商品包装19.为实现企业的目标利润而把成本费用控制在合理的水平之下的谋划与方略，属于( )A.成本结构优化战略B.目标成本战略C.节约成本战略D.成本控制战略20.作为企业竞争力的直接表现的企业形象是( )A.企业技术形象B.企业职工形象C.企业家形象D.企业产品形象二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2分，共10分)在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。
SAP中的成本管理
ERP中的成本管理by AMT王玉荣、孔祥云同样一个简单的公式：利润=销售收入-成本费用，一千家不同的企业却可以作出一千篇不同的文章。
企业要追求多创利的目标，既要增加销售收入(见笔者的“销售管理”一文)，又要千方百计地降低成本，节能降耗。
ERP系统既然名为“企业资源计划”，便必然要求能够实现对企业经营成本的计划与控制。
本文不在具体的财务处理上作展开，而是从ERP成本管理的原则、成本管理主要涉及的方面、生产成本计算方法以及期间费用的分摊等角度，来探讨这种计划与控制是如何实现的。
1、管理原则：财务会计？管理会计？回顾ERP的演变历史，我们可以知道：从闭环MRP到MRP II转变的一个重大改进，就在于实现了财务系统与生产系统的同步，也就是资金流和物流的集成。
那么也许有读者会问这样一个问题：ERP中成本管理是否就是财务作帐呢？要回答这个问题，我们需要从一个基本知识说起。
现代会计学有财务会计与管理会计两种会计事务之分，相比之下，财务会计的事务处理更多地受到各国、各地会计处理法规、惯例的影响，比如我国的财务核算体系与西方就有较大的不同。
结合这种情况，在过去的十年里国产财务软件走出了一条自己的路。
随着ERP 概念逐渐为人知晓，一些财务软件也把自己的产品向着ERP的方向发展，于是很容易地就有些用户产生了这样的认识：ERP的会计就是财务会计，ERP的成本管理就是计算机作帐。
而就笔者的理解，面对当今动态的市场、越来越短的产品周期以及日益激烈的竞争，ERP不是停留在仅仅能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务，更多的贯穿于ERP成本管理中的其实是管理会计的原则和思想，因为我们注意到：•从系统本身来看，ERP强调事前计划、事中控制、事后反馈“三部曲”的统一，一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式也体现在成本管理中；•从具体的管理方法来看，常见的ERP系统都强调能够实现标准成本的预先确定、实际成本发生后成本差异的分析、成本中心为主体的责任成本管理等功能，而这些都是管理会计的重要内容；•从国内的应用环境来看，过去引进的MRP II软件中的管理会计部分曾被认为是不适合国情，但随着我国财务制度与国际惯例的逐步接轨、新的财务准则的不断出台以及企业科学决策意识的增强，管理会计在事前控制的舞台上将有着越来越广阔的应用前景。
房企管理三部曲：可知、可控、可预测
俗话说，管理既是一门科学，也是一门艺术，对于管理水平整体粗放的房地产行业而言，许多企业决策管理者大多先天沉迷于自身成长经验的管理艺术，而对管理的系统化、科学化缺乏认知。
许多房企管理者当被问及自身管理体系和经验时大多以发散性答案应对，而房地产经营高风险、组织多架构、管理跨区域、部门多壁垒的自身经营特征，都决定了房企管理科学化的必要性和重要性。
为此，明源在结合众多标杆房企管理实践和共性经验提炼后，提出了科学决策管理的“三部曲”——即管理做到可知、可控、可预测！一、决策管理第一部曲——管理可知卓越管理的首要前提即是可知，没有对企业内外部复杂经营信息的知情，理性决策就失去了根基。
而可知的重点就在对企业横向从左到右关键业务过程和纵向自下而上的审批环节的可知，落到房地产企业的关键就在于决策者如何根据企业战略经营目标确定管理对象指标体系的构建？如何在300多个管理指标中抓大放小、抓住核心？这是可知的基础所在。
1，房企管理指标体系有哪些？对于专业性房地产企业而言，房企经营管理的核心经营目标表现为总资产、销售额、利润额和目标市场占有率自是必然。
而具体业务和管理指标则是对上述战略分解后的年度经营目标指标数据的有效分解。
依据抓大放小的管理原则，房企经营管理指标体系主要表现为业务型指标、经济型指标和投融资指标三大类。
经济型指标是对总体经营目标的直接支撑和关联，具体表现为基于主营业收入、成本费用总额和利润总额的收益型指标、基于资产总额、资产负债率、资产周转率和总资产报酬率的资产负债型指标以及基于人工成本、劳动生产率的人力效率型指标。
业务型指标是经济型指标的有效承接，具体表现为项目投资型指标、建设型指标和销售型指标。
投资型指标主要聚焦年度的直接投资额；而建设型指标主要聚焦为新开工面积、在建面积和竣工面积；销售型指标主要聚焦为销售面积和销售金额两大类。
投融资指标是对业务型指标的有效支撑，主要是投融资计划中的融资指标和投资指标，具体融资指标关注自有资金、销售回笼资金、净增贷款以及资本市场融资的年度计划和兑现；而投资指标关注对心开工拓展以及续建两大指标。
降本增效“三部曲”
剩余 材料 的管理办法 ， 凡超过 ０ ５ ． 平 ５
析 ， 实做 到不 合格 油 品不入 库 。 切 中 国 石 化 销 售 系 统 上 下 都 非 常 重 视 油 品数 质 量 Ｔ作 ， 上到 公 司 党 政
一
从 《 国石 化 ２ １ 年社 会 责任 报 中 ００ 告》 中可 以看 出 ， 中国石 化在 坚持 依法 诚信 经 营并尊 重 当地文 化信 仰 和风俗 习惯 的基 础上 ， 不忘 用爱 心 回报 当地 ，
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理
降本增效‘ ‘ 三部 曲＂
口 付 强
方 米 的铁 皮 、 过 ０ 米 的 直 管 、 千 超 ． ８ ２ 克 以 上 的 保 温 棉 都 要 回 收 ， 独 存 单
险救灾活动。由中国石化注册成立的
Ａ ｄｘ 金 ， 育 、 ｄ ａ基 在教 医疗 、 区关 系和 社 环境 四个 方 面为 非洲 和西 亚欠 发达 国
受到社会 的尊敬 。豳
家提供帮助。 目前正在参与或已经完
成 的 项 目约 ４ 个 ， ０ 累计 捐 款 总 额 ２０ ０ 多 万 美元 ， 当地 社 会 和谐 发 展 作 出 为
个 企 业 的 真 正 成 功 不 在 于 赚
了多少钱 ， 有多么强 大 ， 而在 于它 为 员Ｔ 、 客户 、 社会 作了多大有益 的贡 献 。企业要想赢得社会 的尊敬 ， 就必
须 把 促 进 社 会 和 谐 发 展 和 经 济 增 长 结 合 起 来 。 中 国石 化 积 极 履 行 社 会
任， 为促 进 社 会 和谐 稳 定 发 展作 贡献
的不 懈追 求 。
积极参与公益事业 。 力 努
TQM培训
延长保固损失： 因质量欠佳延长保固期免费更换零件材料及相关服 务费用的成本。
6.外部损失成本
逾期交货赔偿： 因质量不合格而延迟交货所付的赔偿金。
新品交换损失： 产品售出后，因顾客不满退回交换的损失。
服务费用： 保证期间内免费服务的工时、交通费、设备费。
与，才能使他们的才干为组织带来效益。
原则四：过程方法 将活动和相关的资源作为过程进行管理，
可以更高效地得到期望的结果。
4.全面质量管理的八项原则
原则五：管理的系统方法
将相互关联的过程作为系统加以识别，理 解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性 和效率。
原则六：持续改进 持续改进整体业绩应当是组织一个永恒
预防成本时期(1970-1988) 1970年代，美国制造业因受到日本与欧洲高质量产品的 竞争，意识到产品质量不佳，将导致市场占有率下降、 产品销售量大幅萎缩等后果，迫使美国制造业开始重视 制造程序中预防成本的投入。
2.质量成本的构成
预防成本
品质成本
鉴定成本 内部成本 外部成本
3.预防成本
质量控制工程： 质量控制计划的开发及执行 品保体系的审核评价 数据分析和纠正措施 控制设备的设计与发展 检验、量测工具的设计 可靠度工程计划等相关费用。
质量管理的重要术语
质量管理： 在质量方面指挥和控制组织的协调活动。 内容包括： ①质量方针 ②质量目标 ③质量策划 ④质量控制 ⑤质量检验 ⑥质量改进 质量管理的手段：建立质量管理体系
质量管理的重要术语
质量策划： 质量管理的一部分，致力于制 定质量目标、 规定必要的运行 过程和相关资源，以实现 质量目标。
项目成本管理计划三部曲
项目成本管理计划三部曲1.引言在项目开展过程中，成本管理是至关重要的一项任务。
精确的成本管理能够帮助项目团队更好地控制项目开支、优化资源利用以及有效分配预算。
本文将介绍项目成本管理的三个关键步骤，帮助项目团队制定有效的成本管理计划。
2.成本估算成本估算是项目成本管理的第一步，它的目的是预测项目在不同阶段的成本支出情况。
通常情况下，成本估算会分为以下几个方面：2.1项目范围的确定在进行成本估算之前，需要明确项目的范围和目标。
只有明确了项目的具体要求和交付物，才能准确预测项目的成本。
2.2成本分类将项目的成本进行分类，便于后续的计算和管理。
常见的成本分类包括直接成本、间接成本、固定成本和变动成本等。
2.3成本估算技术成本估算可以采用多种技术，如专家判断法、类比估算法、参数估算法等。
根据项目的具体情况和可行性，选择合适的估算技术进行估算。
2.4成本估算工具成本估算通常需要借助一些工具，如电子表格软件、成本估算软件等，以便更好地管理和计算成本。
3.成本控制成本控制是项目成本管理的核心步骤，它旨在确保项目能够按照预算控制开支，并避免超支的情况发生。
以下是成本控制的关键步骤：3.1预算制定在项目开始之前，项目团队需要制定一个合理的预算，以便控制项目的开支。
预算要考虑到项目的时间、资源和风险等因素，并合理分配给各个子项目或任务。
3.2成本跟踪项目团队需要设立一套成本跟踪系统，记录每个项目阶段的成本支出情况。
通过定期审查和分析成本数据，及时发现和纠正成本偏差，确保项目按照预算进行。
3.3风险管理成本控制中要考虑项目的风险因素，及时应对可能的风险带来的成本增加。
项目团队可以采取一些风险管理策略，如购买保险、制定应急计划等。
4.成本监控成本监控是项目成本管理的最后一步，它的目的是对项目的成本执行情况进行监控和评估。
以下是成本监控的关键步骤：4.1成本指标的设定项目团队需要明确一些成本指标，用于度量项目的成本执行情况。
成本管理三部曲(中铁某局项目部成本管理纪实)
70D钻机现场配套“三部曲”——西南项目部全员全过程化管理纪实在刚刚过去旳, 一场突如其来“降温寒潮”席卷曾经艳阳高照旳铁路市场, 首当其冲旳一线铁路工地骤然间变得一片肃杀: 建设资金匮乏、在建工程放缓、许多项目停摆、人员放假、设备退场……给各个铁路项目带来前所未有旳困难和挑战。
然而, 记者在中铁十一局集团合福客专安徽段7标工地采访, 看到旳却是一派你追我赶、热火朝天旳喜人景象：虽然因资金不到位致使部分人员和设备不得不退场, 但无论是施工进度还是工程质量始终领跑全线, 在业主组织旳信用评价中多次名独占鳌头；虽说受国家银根紧缩影响, 高位运营旳通胀、人工材料成本旳节节攀升等不利因素, 给成本控制带来巨大压力, 但整个工程项目平均收益率仍然达到了9.81%, 实现了预期旳创效目旳。
他们旳成本管理经验, 在去年终召开旳中国铁建成本管理经验交流会上做了系统简介, 受到与会领导旳高度赞赏。
第一部曲: 前期筹划决定盈亏走势“凡事预则立, 不预则废。
有一种好旳开篇布局, 成本管理就等于成功了一半。
因此, 前期筹划工作则显得特别重要, 特别是对于大临设施旳布置、资源旳配备、盈亏点旳拟定以及多种不利因素旳规避变更等, 直接决定了项目旳成本管理效果。
”在采访中, 中铁十一局集团合福客专7标项目部副经理冯跃龙如是说。
中铁十一局承建旳合福铁路安徽段站前7标, 跨安徽省绩溪县、歙县两县六镇, 全长近40公里。
项目采用“二级管理”模式, 下属5个工程分部, 分别由二、三、五、电务、桥梁公司组建而成。
每个分部都需要建设两、三座混凝土拌合站, 每座拌合站旳征地费用、设备投资、基础硬化, 以及后期旳复耕等各项支出大都在200万元以上, 加上施工便道、制梁场、钢筋加工场、材料库、项目部生活办公区等大临设施旳投资支出, 一般都会数以亿计。
如果做好前期筹划, 使大临设施旳设立做到合理规划、统筹协调、科学布局、节俭环保, 那将会节省一笔巨大旳开支。
企业生产管理试卷及答案
企业生产管理试卷及答案《企业生产管理》期末考试题及答案（满分100分，时间100分钟）一、单选题(每题1分，共5分)1.19___年移动式装配流水线的发明者是谁（ B ）。
A 、亚当.斯密 B 、亨利.福特 C 、查理.巴贝奇 D 、休哈特 2、生产管理任务所指的CD 字母中C 代表（ C ）。
A 、质量B 、数量C 、成本D 、交货期 3、( B )是以适合顾客需要的程度作为衡量的依据。
A 、符合性质量的概念B 、适用性质量的概念C 、适用性质量的概念D 、使用性质量的概念。
4、“下道程序是顾客”是（ C ）的主要观点？A 、戴明B 、朱兰C 、石川馨D 、克劳斯比5、物的价值体现了质量特性的那种特性？（ A ）A 、质量的经济性B 、质量的时效性C 、质量的广义性D 、质量的相对性二、多选题(每题2分，共10分。
多选不得分，少选得1分)1、厂址的选择的工作程序一般可以分为（ACE ）三个阶段。
A 、准备阶段B 、现场控制C 、现场勘察阶段D 、现场改进E 、评选和确定方案阶段2、质量具有代表性的质量概念主要有（ ACD ）。
A 、符合性质量B 、实用性质量C 、适用性质量D 、广义质量E 、狭义质量3、根据PAF 分类模型，质量成本可分为（ ABC ）。
A 、预防成本B 、鉴定成本C 、故障成本D 、符合性成本 E、非符合性成本4、美国质量专家朱兰博士提出的“质量管理三部曲“是（ ABD ）。
A 、质量策划B 、质量控制C 、质量保证D 、质量改进E 、质量认证5、对顾客而言，在利益方面考虑质量经济型，必须考虑（ AB ）。
A 、减少费用B 、改进适用性C 、提高满意度和忠诚度D 、购置费E 、可能的处置费用三、判断题(每题1分，共5分)1．为了提高经济效益，企业必须全部都采用最先进的设备。
(×)2．物料需求计划的对象是相关需求物料。
(×)3．JIT的适时适量生产管理中的有力工具就是看吧。
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企业成本管理三步曲
2010.11.19
大家都知道企业利润=收入-成本，在产品价值既定的情况下，企业产品成本的高低，既是企业利润高低的决定因素，也是企业重要决策的关键因素，但是随着市场经济的发展，大多数产品在技术上、功能上趋同，在产品价值上要做多大文章的难度要大于控制成本的难度，成本管理成为现在企业利润增加的重要手段，特别是在现在全球经济不太好的时候，如何控制好企业产品成本已经成为企业的市场立足之本。
当然在成本一定的情况下，产品价值越高企业利润也越大，因此不断创新也成为企业永恒的主题，在此不去多论。
企业成本管理的根本是进行成本控制，成本控制首先应全员树立成本意识，其次建立健全企业成本控制体系，再次选择积极可行的成本控制方法，这是企业成本控制的三步曲。
全员树立现代成本意识
成本意识是现代企业成本管理中一个基本立足点，它要求除企业管理者和参与成本控制的管理人员外，企业全部人员应对成本管理和控制有足够的重视，全员树立成本意识，不受成本无法再降低、企业技术和人员素质低无法降低成本等传统思想的束缚，要使企业全体员工充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的。
企业目标是利润，而决定利润多少主要两个因素，一个是成本，一个是产品价值，传统成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本，至力于避免某些费用的发生入手。
而现代成本理念即强调的是成本效益观，成本效益理念可以通俗地表述为：“为了省钱而花钱”的思想，即为了长期、大量地削减开支而应该支出某些短期看来好似高昂的费用，不是简单地以成本的高低作为评价标准，而是投入与产出之比作为评价标准，则现代成本控制表现两个方面，一是在产品成本既定的情况下产品价值的增加，一是在产品价值既定的情况下耗费的降低。
企业成本是企业对所控资源的耗用，包括人力、物力、技术和信息等，而这些耗费最终作用在最终产品主，但其起关键作用的耗费主体是企业的所有员工，尽管企业资源耗费在很大程度上取决于企业领导层的决策，取决于产品的设计和流程设计的合理性，但最终的执
行还得落实到每个员工身上，员工的责任心、对流程的执行度、操作熟练程度、操作技巧等都直接影响到企业的最终成本，另外产品在技术、功能、外观上的创新虽然可能不会降低其耗费，但有可能增加产品的价值，这也是一种成本节支方式。
只有让全员树立起现代成本意识，才能充分调动大家的成本控制意识，才能最大地挖掘企业的成本控制潜力。
树立企业全员成本意识不光表现在企业有多少多少成本制度，有多少多少成本控制人员，其根本应将成本效率观念溶入到企业每个员工的血液之中，要使企业每个员工都能自觉自愿地、随时随地为增加产品价值、节省各项耗费着想。
要在企业全员中树立起现代成本意识，应有健全的成本控制体系，有科学的培训安排、严格企业作业流程，关键是完善各项成本管理奖惩制度(当然这个制度不能仅停留于纸面上，要切实落实到实处)，毕竟在目前全民都在向“钱”看的情况下，挖掘全员动力的根本东西还是无法避开全个人的切身利益。
建立健全的成本控制系统
企业成本控制不是某个部门的事，更不是某个领导的事，它是企业管理过程中的一个系统工程，是企业全体员工的事，需要一个完善的控制体系，这个完善的企业成本控制系统包括成本控制的组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业奖惩制度等内容。
传统成本管理也好，现代成本管理也好一般是将企业目标采用预算的形式将成本逐级分解到各个责任单位，难后再将各个部门成本完成情况与预先给定的目标进行比较，寻找差异和差异产生的原因，提出改进办法，以至于循环往复，达到不断降低企业成本的目的。
选择可行的成本控制方法
企业成本如何计算，包括成本计价、汇集、分配等这些都是基础会计工作，不去多说，这里只简要说一下企业成本控制方法。
成本控制是指运用以成本会计为主体的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率乃至超过预期的成本限额的整个过程。
简单地说成本控制方法就是成本预测、差异分析和差异改善的方法集合，则如何：制定并下达成本费用预算，作为控制的依据;发动员工积极参与成本标准的实现;根据成本标准审核成本开支，防止损失浪费的发生;计算脱离成本预算的差异，分析其发生原因，确定责任归属;修正成本标准，改进成本控制方法，使成本进一步降低。
成本控制无论采用什么方法都得先划分各个责任中心，再根据企业战略和总体目标，来给定各个责任中心应当达到的成本、费用控制目标，简单地说就是企业成本费用预算，至于这个预算是采用标准成本、趋势预测、本量利分析、敏感度分析、经济模型预测、目标倒推还是拍脑袋定出来的，应当根据各个企业、企业内部各单位所承担责任不同，控制要求不，控制阶段不同而选用不同的成本预算方法，同样道理，成本差异的分析方法，成本改善方法也很多，因此成本控制方法不是一成不变的，应根据企业情况选择适用企业管理要求的成本控制方法。
正因为各个责任中心在企业成本中所起的作用不同及成本控制方法的多样性，在同一个企业不同的部门或同一个部门不同的成本属性，所采用的成本预算、分析、差异改善的方法可能是不一样，一般而言，对企业各事务性部门的相对固定费用多采用限额方式进行控制，对企业制造性部门采用标准成本进行预算控制，企业技术开发部门所开发新品成本多采用目标成本、限额成本或弹性预算进行控制，对企业采购、销售部门可采用限额或作业成本进行控制。
总之，尽管企业都在采用不同的方法实施企业成本控制，但无论选择什么样的成本管理办法，成本意识树立、成本控制体系建立和控制方法选择这三步是必不可少的，但愿如个企业都能根据自身特点找到适合自身需求的成本控制手段。