项目管理基本流程图
IT项目管理基本流程图
IT项目管理基本流程图
定义项目的目标和范围
确定项目的关键利益相关者和项目团队
制定项目计划和时间表
分配资源和责任
收集和分析用户的需求和期望
确定项目的功能和特性
制定项目的需求文档和规格说明书
确定项目的关键成功因素
制定技术架构和系统设计
开发和测试项目的原型或样品
编写和审核项目的测试计划和测试用例
开发和测试项目的功能和模块
部署和安装项目的软件和硬件
进行用户培训和技术支持
迁移和转换现有系统数据
验收项目的最终交付成果
监控和评估项目的性能和效果
提供项目的日常运营和维护支持
处理用户反馈和问题
进行系统更新和维护
注意：本文档内容仅供参考，具体项目管理流程还需根据实际情况进行调整和制定。
项目管理流程图(精)
项目管理流程图(精) 项目管理流程图1.项目启动阶段1.1 项目启动1.1.1 项目启动会议1.1.2 制定项目章程1.2 项目规划1.2.1 制定项目管理计划1.2.2 制定项目范围计划1.2.3 制定项目进度计划1.2.4 制定项目成本计划1.2.5 制定项目质量计划1.2.6 制定项目资源计划1.3.1 实施项目管理计划1.3.2 实施项目范围计划1.3.3 实施项目进度计划1.3.4 实施项目成本计划1.3.5 实施项目质量计划1.3.6 实施项目资源计划1.4 项目监控1.4.1 监控项目范围1.4.2 监控项目进度1.4.3 监控项目成本1.4.4 监控项目质量1.4.5 监控项目风险1.5.1 完成项目范围1.5.2 完成项目进度1.5.3 完成项目成本1.5.4 完成项目质量1.5.5 线下交付物2.本文档所涉及简要注释如下：2.1 项目启动：项目启动是项目管理的第一个阶段，其目的在于明确项目的目标、组织和管理方法，制定可行的项目计划，并让主要利益相关者明确职责和角色。
2.2 项目章程：项目的正式文件，在项目启动时编制，规定项目的目标、范围、计划和进度等内容。
2.3 项目管理计划：项目管理计划是项目管理过程中制定的最重要的文件之一，是整个项目管理的框架，包括范围、进度、成本、质量、资源和风险计划。
2.4 项目范围计划：定义项目范围和范围基准，明确项目期望成果。
2.5 项目进度计划：确定项目的时间表和进度要求，为项目的有效管理进行规划。
2.6 项目成本计划：确定项目的成本基线，并确保项目在预算内进行。
2.7 项目质量计划：确定项目质量要求和措施，获得所需质量水平的策略。
2.8 项目资源计划：确定所需人员和其他资源，以保证项目成功完成。
3. 本文档所涉及的法律名词及注释：3.1 合同：指双方或者多方之间为明确权利义务，以书面形式达成的协议。
3.2 法律法规：包括宪法、法律、行政法规、部门规章及其他有关规定等。
工程项目管理流程图
工程项目管理流程1.工程项目立项机会研究审批开始结束（高友弟）部门分管领导审核（发起人）发起部门经理审批操作提交发起部门经理发起(申请人员)发起人归档相关部门会签相关部门会签（高友弟）部门分管领导审核总经办公司领导传阅并签订意见（李晓霖）三期副总指挥（李晓霖）三期副总指挥审批操作提交退回退回审批操作提交审批操作提交退回退回2. 工程项目立项可行性研究审批开始（申请人员）发起部门经理发起(申请人员)发起人归档结束相关部门会签总经办（李晓霖）三期副总指挥审核（高友弟）分管领导审批公司领导传阅会签意见审批操作提交审批操作提交退回退回3. 工程方案设计审批开始工程技术部发起(申请人员)发起人归档结束工程技术部部门经理审核相关部门会签（造价部经理）工程造价部编制概算审批操作退回有无会议纪要无相关部门传阅有发起人审核修改方案相关部门传阅（造价部经理）工程造价部编制概算4. 施工图设计审批开始工程技术部工程师发起申请(申请人员)发起人归档结束部门经理审核工程管理部经理审核部门经理审核（发起人）工程技术部工程师确认（发起人）工程技术部工程师设计初稿部门经理审核（组织内部评审会议）（发起人）工程技术部工程师设计定稿相关部门会签审批操作审批操作审批操作提交提交退回提交退回退回5. 招标控制价会审流程开始经办人员发起(申请人员)发起人归档结束造价部经理审批三期副总指挥审核审批操作提交退回审批操作提交退回(申请人员)提交预算书终稿（高友弟）分管领导审批操作提交退回6. 招标文件审批流程开始经办部门发起(申请人员)发起人归档结束综合部经理审核（高友弟）常务副总指挥审批（李晓霖）三期副总指挥审批审批操作提交审批操作提交审批操作退回退回相关部门会签综合部经理审核退回7.项目招标申请流程开始经办人发起部门经理审核审批操作提交综合部经理审核审批操作退回提交（李晓霖）分管副总指挥审核审批操作提交（高友弟）常务副总指挥审核审批操作提交综合管理部经理归档结束8. 工程项目直采申请开始经办人发起项目直接委托申请(申请人员)发起人归档结束部门经理审核相关部门会签审批操作提交退回否9. 工程一般变更开始发起变更申请项目经理审核审批操作审批权限外（预算价大于5000）退回(申请人员)发起人归档结束三期副总指挥审核工程造价部经理审批权限内（预算价小于等于5000）工程管理部经理工程管理部经理工程造价部经理分管副总指挥审核审批操作预算价大于5万预算价小于等于5万10.工程设计变更开始发起设计变更项目经理审核(申请人员)发起人归档结束（高友弟）三期副总指挥审核工程造价部经理工程管理部经理工程技术部审核工程造价部经理（李晓霖）分管副总指挥审核审批操作预算价大于5万预算价小于等于5万非施工原因工程技术部审核工程技术部审核施工引起/审批权限内工程技术部审核工程造价部经理工程管理部审核判断施工类型新增项目引起 或者 施工引起/审批权限外11.工程签证管理开始（申请人员）填写申请表部门经理审批审批操作工程造价部经理审批提交审批操作（申请人员）发起人归档结束退回退回提交审批操作否工程管理部项目经理确认工程管理部经理退回工程造价部相关人员会签12.工作联系单审核 开始（申请人员）填写申请表（部门经理）部门经理审批相关人员进行会签提交申请人判断是否归档是结束是否项目经理审核13.工程款支付申请开始（申请人员）填写申请表（部门经理）部门经理审批审批操作退回（工程造价部经理）工程造价部经理审批提交审批操作退回（三期副总指挥）三期副总指挥审批（林惠芳）集团财务部审核审批操作提交退回审批操作是否合同内外提交退回（高友弟）集团分管领导审批审批操作合同内退回（江孔雀）集团领导审批合同外审批操作提交（申请人员）发起人归档结束（转办人员）工程造价部转办转办（集体决策）公司高层领导会签审批（高友弟）集团分管领导审批审批操作提交（林惠芳）集团财务部确认提交是否需要会签是否全部完成会签是否退回退回14.项目工程结算申请开始（申请人员）填写申请表（造价部经理）造价部经理审核审批操作提交（三期副总指挥）三期副总指挥审批审批操作退回（申请人员）提交结算申请终稿（申请人员）发起人归档结束退回退回（工程管理部经理）工程管理部审核（转办人员）工程管理部转办审批操作提交转办退回（高友弟）集团分管领导审批审批操作提交退回15.工程项目统计报表管理开始发起人申请是相关人员进行传阅(申请人员)发起人归档结束。
项目管理整体工作流程图
项目管理整体工作流程图第一章施工管理工作流程图第一节项目前期策划实施工作流程图第二节项目进度控制总流程图第三节项目进度过程控制流程图第四节重大施工方案报审流程图N第五节 一般施工方案报审流程图N第六节技术交底工作流程图第七节质量保证体系流程图第八节以过程为基础的质量管理体系流程图第九节质量控制流程图第十节质量检验程序流程图原材料取样试验结果评定试验报告施工控制检验成品质量检验检验结果评定合格不合格得出结论分析原因提出处理意见及改正措施结 束第十一节测量内部工作流程图第十二节安全保证体系安全保证体系思想保证组织保证制度保证技术保证经济保证提高全员安全意识施工技术安全规则教育牢记:安全第一认识:安全为了生产做到:管理生产必须管理安全项目部安全领导小组安全环保部作业队专职安检班组安全检查员各项安全生产制度各工种安全生产制度月季年安全检查制度安全总结评比制度安全技术措施施工安全技术交底安全技术培训现场安全防护设施实行奖罚分明经济兑现努力实现“零事故”目标第十三节应急预案体系图第十四节安全教育培训流程图第十五节安全生产事故隐患排查与整改流程图第十六节机械设备工作流程图第二章经营合同工作流程图第一节分包合同签订流程图第二节合同审批流程图第三节工程设备及原材料的控制流程图怎么样实施有效的项目管理第四节设备物资采购流程图页脚内容怎么样实施有效的项目管理页脚内容21第四节对上计量结算流程图第五节对下计量结算流程图。
项目运营管理全流程图
项目运营管理全流程图项目运营管理是指对项目进行计划、执行和监控的过程，以确保项目能够按时、按质按量地完成，并达到预期的目标。
项目运营管理的全流程图如下：1. 项目启动阶段项目启动阶段是项目运营管理的第一步。
在这个阶段，项目经理和团队成员需要进行以下活动：•制定项目目标和范围：明确项目的目标，并确定项目的范围。
•进行项目可行性研究：评估项目的可行性和风险，并确定项目的可行性。
•制定项目计划：确定项目的时间表、资源需求和工作分配。
•预算和资金筹集：估算项目的预算，并确定资金筹集的途径。
•设立项目组织机构：组建项目团队，并确定项目组织结构。
2. 项目执行阶段项目执行阶段是项目运营管理的核心阶段。
在这个阶段，项目经理和团队成员需要进行以下活动：•实施项目计划：按照项目计划进行工作，确保项目工作按时完成。
•监督项目进展：定期检查项目进展情况，并对偏差进行及时调整。
•管理项目风险：识别和评估项目风险，并制定应对策略。
•协调项目资源：管理项目的人力、物力和财力资源，确保资源的合理调配。
•沟通与协调：与相关方进行有效的沟通和协调，建立良好的项目关系。
3. 项目监控阶段项目监控阶段是项目运营管理的重要阶段。
在这个阶段，项目经理和团队成员需要进行以下活动：•实施项目控制：监督和控制项目进展，确保项目按计划进行。
•跟踪项目成本：对项目成本进行跟踪和控制，确保项目的经济效益。
•定期报告：定期向相关方报告项目的进展情况，包括进展、风险和问题。
•评估项目绩效：评估项目的绩效，并提出改进建议。
•完成项目验收：完成项目验收，并移交项目成果。
4. 项目收尾阶段项目收尾阶段是项目运营管理的最后阶段。
在这个阶段，项目经理和团队成员需要进行以下活动：•进行项目总结：对项目进行总结，总结项目的成功和不足。
•归档项目文档：归档项目的文档和记录，以备将来参考。
•汇报项目成果：向相关方汇报项目的成果和收益。
•解散项目团队：解散项目团队，并对团队成员进行激励和评估。
项目管理流程图
工程建设项目前期工作流程·基本流程
·建设项目投资决策（建议书、可行性研究报告）流程
工程建设项目管理流程·项目管理基本流程
·招投标基本流程
·合同签订流程
·施工准备流程
·项目风险管理与信息管理流程
1、项目风险管理流程
2、项目信息管理流程
·竣工验收流程
·施工准备阶段监理工作流程
·施工阶段工程投资控制流程
·施工阶段工程进度控制流程
·施工阶段工程质量控制流程
·施工阶段安全监理控制流程
·合同管理控制流
·信息管理控制流程
·组织协调控制流程
·工程质量问题及工程质量事故处理流程
·工程安全事故处理流程
·工程洽商控制及签证工作流程
·工程竣工验收控制流程
·保修阶段监理工作流程
如有侵权请联系告知删除，感谢你们的配合！。
项目管理流程图
项目管理流程图项目管理流程图是一种以图形化的方式展示项目管理活动和流程的工具。
它通过图表的形式清晰地展示项目的各个阶段、活动和关键路径，帮助项目团队成员和相关利益相关者更好地理解项目的进展和管理流程。
下面是一个标准格式的项目管理流程图的示例：1. 项目启动阶段- 制定项目章程：明确项目的目标、范围、约束条件和相关利益相关者。
- 进行可行性研究：评估项目的可行性和风险，并确定项目的可行性报告。
- 确定项目团队：组建项目团队，明确各个角色和职责。
2. 项目规划阶段- 制定项目计划：确定项目的时间表、资源需求、成本预算和风险管理计划。
- 确定项目范围：明确项目的目标、交付物和排除的工作内容。
- 制定沟通计划：确定项目团队和利益相关者之间的沟通方式和频率。
- 进行风险评估：识别项目风险并制定相应的风险应对策略。
3. 项目执行阶段- 分配任务和资源：根据项目计划，将任务分配给项目团队成员，并分配必要的资源。
- 监控项目进展：定期检查项目的进展情况，确保项目按计划进行，并及时解决问题。
- 管理变更：处理项目变更请求，并评估其对项目目标和范围的影响。
- 实施质量控制：确保项目交付物符合质量标准，并进行必要的质量检查。
4. 项目收尾阶段- 完成项目交付物：确保项目交付物按照要求完成，并进行验收。
- 进行项目评估：评估项目的绩效和成果，总结经验教训，并提出改进建议。
- 关闭项目：完成项目文档和报告，解散项目团队，并进行项目的总结和归档。
以上是一个简单的项目管理流程图示例，实际项目管理流程可能会更加复杂和详细。
在实际应用中，可以根据项目的特点和需求进行适当的调整和定制。
项目管理流程图可以帮助项目团队和相关利益相关者更好地理解和掌握项目管理流程，提高项目的执行效率和成功率。
项目管理整体工作流程图
项目管理整体工作流程图一、项目启动阶段
1.1 项目背景调研
1.2 项目立项申请
1.3 项目计划制定
二、项目执行阶段
2.1 项目组织架构建立
2.2 项目资源调配
2.3 项目进度控制
2.4 项目质量控制
2.5 项目风险管理
三、项目收尾阶段
3.1 项目验收
3.2 项目总结与评估
3.3 项目文档归档与存档
3.4 项目人员解散
四、项目管理支持工作
4.1 项目管理信息系统建设
4.2 项目管理规章制度建设
4.3 项目管理知识库建设
总结：
本文档介绍了项目管理整体工作流程图，包括项目启动阶段、项目执行阶段、项目收尾阶段和项目管理支持工作。
其中，注释部分强调了项目管理过程中的相关名词和注释，包括项目立项申请、项目计
划制定、项目组织架构、项目资源调配、项目进度控制、项目质量控制、项目风险管理、项目验收、项目总结与评估、项目文档归档与存档、项目人员解散等。
法律名词及注释部分列举了与项目管理相关的法律名词，如项目立项、项目计划、项目组织、项目进度、项目质量、项目风险等。
对于理解和实施项目管理具有重要指导作用。
PM_项目管理标准流程图
标准的项目管理完整流程图从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤：1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。
在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。
2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。
在这里，要对风险进行评估。
风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。
如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。
新技术，一般是需要先期做一些知识储备。
使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。
以上过程产生项目经理。
以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。
3、初步设计由项目经理负责编写。
在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。
产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。
在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。
并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。
4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。
在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料；提交原理图给软件工程师。
单个项目管理的流程图
8.1规划质量
9.1 制定人力资源计划
10.项目沟通管理 11.项目风险管理
12.项目采购管理
10.1识别干系人 10.2 规划沟通
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 12.1 规划采购
监 控 过 程 组 项目范围管理 5.4 核实范围 5.5 控制范围
项目采购管理
12.1 规划采购
项目风险管理
11.6 监控风险
项目时间管理
6.6 控制进度
项目成本管理
7.3 控制成本
项目整体管理
4.4 监控项目工作
4.5 实施整体变更控制
项目质量管理
8.3 控制质量
项目沟通管理
10.5 报告绩效
验收的可交付成果 采购文档
过程组与知识领域关系
知识领域 4.项目整体管理
启动过程组 4.1制定项目章程
规划过程组 4.2 制定项目管理计划
5.项目范围管理 6.项目进度管理
7.项目成本管理 8.项目质量管理 9.项目人力资源管理
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS
6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划
规划过程组
项目范围管理
5.1 收集需求
5.2 定义范围
5.3 创建WBS
项目采购管理
12.1 规划采购
项目时间管理
6.1 定义活动
6.3 估算活动资源
6.2
6.4
排列活动顺序
估算活动历时
6.5
制定进度计划
项目整体管理
项目管理流程图
项目管理流程图项目管理流程图是一种用来描述项目管理流程的图表，通过图形化的方式展示项目从开始到结束的各个阶段和关键活动，帮助项目团队成员和相关利益相关者更好地理解和掌握项目的整体进展和各项工作的关联性。
下面是一个标准格式的项目管理流程图的示例：1. 项目启动阶段：- 项目启动：确定项目目标、范围和可交付成果，制定项目章程。
- 项目计划：制定项目计划，包括时间计划、资源计划、成本计划等。
- 项目评估：评估项目可行性和风险，确定项目的关键成功因素。
2. 项目执行阶段：- 项目启动会议：召开项目启动会议，宣布项目正式启动，介绍项目目标和计划。
- 范围管理：明确项目的范围，确保项目交付的成果符合要求。
- 进度管理：制定项目进度计划，跟踪项目进展，及时调整计划。
- 质量管理：制定项目质量计划，确保项目交付的成果符合质量要求。
- 风险管理：识别、评估和应对项目的风险，确保项目顺利进行。
- 采购管理：根据项目需求，制定采购计划，进行供应商选择和合同管理。
- 沟通管理：制定项目沟通计划，确保项目团队和相关利益相关者之间的有效沟通。
3. 项目监控阶段：- 进度控制：跟踪项目进展，及时调整进度计划，确保项目按时完成。
- 成本控制：跟踪项目成本，控制项目预算，确保项目在预算范围内完成。
- 质量控制：监控项目交付的成果，确保其符合质量要求。
- 风险控制：监控项目风险的发生和演变，采取相应措施进行风险应对。
- 变更控制：管理项目变更，确保变更得到适当的评估和批准。
4. 项目收尾阶段：- 项目验收：对项目交付的成果进行验收，确保其符合要求。
- 项目总结：总结项目经验和教训，为未来类似项目提供参考。
- 项目关闭：完成项目收尾工作，解散项目团队，归档项目文件。
以上是一个标准格式的项目管理流程图示例，实际项目管理流程图的内容和顺序可能会根据具体项目的需求和特点进行调整和修改。
项目管理流程图的制作可以使用专业的项目管理工具，如Microsoft Project、Trello等，也可以使用绘图工具或在线流程图制作工具进行绘制。
建设工程项目管理全过程流程图03636
基建文件可按下列流程形成：2立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。
根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。
建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。
建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。
勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。
建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。
招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。
开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。
工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。
商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。
其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。
(一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。
根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。
(二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。
建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。
3(三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。
建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。
项目管理流程图
项目管理流程图项目管理流程图是一种用于展示项目管理过程的图形化工具。
它通过图形和符号的组合，直观地展示了项目从开始到结束的各个阶段、活动和关键要素。
项目管理流程图可以帮助项目团队成员和相关利益相关者更好地理解项目的整体结构和流程，从而更好地协调工作、制定计划和解决问题。
以下是一个标准格式的项目管理流程图的示例：1. 项目启动阶段1.1 项目启动- 目标设定：明确项目的目标和愿景。
- 需求分析：收集并分析项目的需求和约束条件。
- 范围定义：确定项目的范围和边界。
1.2 项目计划- 项目分解：将项目分解为可管理的任务和子项目。
- 时间规划：制定项目的时间表和里程碑。
- 资源分配：分配项目所需的人力、物力和财力资源。
1.3 项目评估- 风险评估：评估项目可能面临的风险和障碍。
- 成本评估：估算项目的成本和预算。
- 利益相关者评估：分析项目的利益相关者及其需求。
1.4 项目批准- 项目审核：对项目计划和评估结果进行审核。
- 项目决策：根据审核结果做出项目是否批准的决策。
2. 项目执行阶段2.1 项目启动- 团队组建：组建项目团队，明确团队成员的角色和职责。
- 沟通计划：制定项目内部和外部沟通的计划。
- 风险管理：实施风险管理计划，监控和应对风险。
2.2 项目执行- 任务分配：将项目任务分配给各个团队成员。
- 进度控制：监控项目进度，及时调整计划。
- 质量保证：确保项目交付物符合质量标准。
2.3 项目监控- 成本控制：监控项目成本，控制预算。
- 质量控制：监控项目交付物的质量。
- 风险控制：持续监控和应对项目风险。
2.4 项目报告- 进展报告：定期向利益相关者汇报项目进展。
- 问题报告：及时报告项目中出现的问题和挑战。
- 变更管理：管理项目中的变更请求和变更控制。
3. 项目收尾阶段3.1 项目验收- 交付物验收：对项目交付物进行验收。
- 项目评估：评估项目的绩效和成果。
- 利益相关者满意度调查：收集利益相关者的满意度反馈。