六西格码-品质管理

b).战略改进：这个途径提供了最多的可能性。

战略改进努力可能被局限在一两个关键的业务需要上，同时团队和培训的目标都是应对主要的机遇和挑战。

采用“战略改进”途径的有美国强生、西尔斯、美国运通、太阳微处理系统等。

例如：一个大型的卫生洁具生产企业通过开展六西格玛来解决制造缺陷，成本和生产率等关键问题。

c).解决问题：企业可用这方法来解决那些恼人的长期存在的问题-这些问题在早期就试图被改进，但没有获得成功。

那些受到六西格玛理论和工具综合培训的员工可以在了解事实和真正理解引起问题原因的基础上应用六西格玛工具来分析和解决问题。

精益西格玛
精益生产（Lean Production，简称LP）的提出基于日本的丰田生产方式（Toyota Production System，即TPS），它最早于1990's由美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家提出，精益是对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。

精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

精益生产成为当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

其指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

LP的主要特点：（1）拉动式，（2）准时化生产，（3）均衡生产，（4）一个流，等。

六西格玛（Six Sigma）的概念是在1987年，由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治·费舍首先提出的，当时的摩托罗拉虽有一些质量方针，但没有统一的质量策略，同很多美国和欧洲的其他公司一样，其业务正被来自日本的竞争对手一步一步地蚕食。

为了提高产品质量的竞争力，六西格玛这一创新的改进概念在摩托罗拉全公司得到大力推广。

采取六西格玛管
理模式后，该公司平均每年提高生产率12.3% 。

到了九十年代中后期，通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。

六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。

从实质上讲，六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

从目前的实践来看，六西格玛管理主要有两种类型：6Sigma改进和6Sigma设计。

现今，六西格玛已经逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，是企业追求持续进步的一种质量管理哲学。

六西格玛管理法的主要特征，简单归纳起来有以下六点：（1）以顾客为中心，（2）以过程为中心，（3）科学的问题解决方法，（4 ）培养专家人力，（5）以课题方式开展活动，（6）追求极大的财务效果。

精益西格玛对于不同的行业，对于处于不同的管理水准又急切寻求管理改进或突破的众多企业，究竟是采用精益生产方式，还是推行六西格玛？每一种管理理念的提出和发展从来都不是孤立的，也不是静止不变的。

精益生产还在发展，六西格玛理论也仍然在充实和完善，对于企业的经营改进活动，二者既有区别，又有很多相通和互为支持之处。

事实上已经有一些企业，（如天津的中美史克制药有限公司）在推行二者的结合，即精益西格玛(Lean Sigma)革新。

精益方法追求的是将生产活动中的所有浪费（在价值流中被称为muda）减到最小。

所谓Muda 包括所有的有缺陷的工作类型，不仅仅是有缺陷的产品。

时间，动作和材料的浪费也是muda。

在实施精益生产时应用六西格玛的思考流程可以获得减少浪费的科学。