第24讲案例-组织级项目管理
-建筑工程管理与实务经典案例70例
案例1A4210331.背景图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。
其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。
箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。
计划工期12周。
工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。
2.问题（1）请绘制本例的实际进度前锋线。
（2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。
隐藏分析与答案（1）绘制第9周的实际进度前锋线根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。
（2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元根据据值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。
进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。
项目管理白皮书
文档编号：太极计算机股份有限公司项目管理白皮书(Version 1.0)拟制：马英恺审核：蒋松、贺敬批准：冯国宽业务管理部2007年12月5日文档修订版本日期更改人描述（注明修改的条款或页）1.0 2006-8-10 马英恺文档建立2006-12 马英恺补充第三章内容2007-1-31 马英恺修订第一、二章内容、补充第三章内容2007-6-18 蒋松整篇文档审核、补充，修订附录表格2007-9-14 马英恺根据各事业部反馈意见修订整篇文档2007-11-15 蒋松整篇文档审核、补充，修订附录表格审核人签字职务姓名日期批准人签字职务姓名日期前言作为IT服务供应商，太极计算机股份有限公司的运营以项目为核心。
项目执行的成本、进度、质量直接关系到企业的盈利及品牌。
项目管理能力是企业的核心竞争能力，规范化的项目管理不仅能使项目实施过程有序，同时也能把项目管理技术和经验变成企业的共同财富，最终改善项目团队的整体生产力、提高公司的获利能力。
本白皮书的编写目的就是要逐步规范全公司各事业部的项目管理及实施过程，为公司的健康运营提供支撑和保障。
目录第一章概述 (6)1.1目的 (6)1.2适用范围 (6)1.3术语定义 (6)1.4本白皮书的剪裁 (7)1.5参考文献 (8)第二章项目管理组织机构和职责 (8)2.1项目管理组织机构 (8)2.2职责分配 (9)2.2.1公司业务管理部 (9)2.2.2 事业部 (10)2.2.3 项目经理 (10)第三章项目管理制度 (11)3.1项目管理组织保证（执行） (11)3.2项目经理任命（执行） (11)3.3项目进展情况汇报制度（执行） (12)3.4项目文档归档制度（执行） (13)3.5单体项目管理制度（执行） (13)3.6项目绩效管理制度（指导） (13)3.7项目经理持证上岗制度（指导） (14)3.8项目级别划分（指导） (14)3.9项目经理分级管理（指导） (15)3.10单项目核算制度（指导） (15)第四章项目阶段划分及管理重点 (16)附录1：项目各阶段工作流程及主要工作 (19)一、市场前期（略） (19)二、立项阶段 (19)三、计划阶段 (20)四、需求与设计阶段 (22)4.1软件应用系统开发类项目 (23)4.2计算机网络集成类项目 (26)4.3智能楼宇与机房建设类项目 (28)五、执行与控制阶段 (31)5.1软件应用系统开发类项目 (31)5.2计算机网络集成类项目 (32)5.3智能楼宇与机房建设类项目 (34)六、收尾阶段 (36)七、运维阶段 (39)附录2：公司项目管理表格 (42)重大项目进展统计表 (42)涉密项目统计表 (43)外包项目统计表 (45)验收阶段项目统计表 (46)未结项目进展情况统计表 (47)第一章概述1.1目的1、建立太极计算机股份有限公司（以下简称太极公司）项目管理的基本制度，规范项目管理与实施。
中国项目管理师(CPMP)国家职业资格考前培训资料
时 间
工作量
C
D
E
F
1.项目阶段和项目生命期概念
为了更好地完成项目实施过程中每个阶 段的各项工作和活动，需要开展一系列有 关项目计划、决策、组织、沟通、协调和 控制等方面的管理活动，这一系列管理活 动便构成了项目管理过程。
1.项目阶段和项目生命期概念
范围规划 进度规划 质量管理规划 风险管理规划
3.项目阶段
(3)实施阶段
1)项目实施准备 2)项目计划执行 3)项目跟踪 4)项目控制
3.项目阶段
(4)项目收尾
1)验收移交 2)合同收尾 3)管理收尾
第四节 项目管理的发展历 程与项目管理资质认证
1.项目管理的发展历程 2.项目管理资质认证
1.项目管理发展的历程
第一节 项目利益相关者
1)项目经理 2)项目团队 3)客户 4)投资者 5)供应商 6)承约（包）商 7)分包商 8)其他利益相关者
第四章 项目管理知识体系 (P22-29)
时间管理
费用管理
范围管理
采购与合同管理
质量管理
项目管理
风险管理
综合管理 人力资源管理 沟通管理
第一节 项目范围管理
项目范围管理就是对一个项目从立项到 完成整个生命期所涉及的工作范围进行的管 理和控制。 项目组织要想成功地完成一个项目，达 到项目目标，必须开展一系列的工作，这些 必须开展的工作内容就构成了一个项目的工 作范围。
1.项目管理的发展历程
国际项目管理发展的趋势：
项目管理的全球化 项目管理的信息化 项目管理的多元化 项目管理的专业化 国际项目管理发展的三个热点： 证书制热 培训热 软件热
一级建造师执业资格考试案例分析建筑工程施工成本管理5
案例分析题二十一某公司中标一栋24层住宅楼，甲乙双方根据《建设工程施工合同（示范文本）》签订施工承包合同。
项目实施过程中发生如下事件：事件1：公司委派另一处于后期收尾阶段项目的项目经理兼任该项目的项目经理。
由于项目经理较忙，责成项目总工程师组织编制该项目的项目管理实施规划。
项目总工程师认为该项目施工组织设计编制详细、完善，满足指导现场施工的要求，可以直接用施工组织设计代替项目管理实施规划，不需要再单独编制。
事件2：开工后不久，由于建设单位需求调整，造成工程设计重大修改，施工单位及时对原施工组织设计进行修改和补充，并重新报审后按此组织施工。
事件3：施工过程中，总监理工程师要求对已隐蔽的某部位重新剥离检查，施工单位认为已通过隐蔽验收，不同意再次检查。
经建设单位协调后剥离检查，发现施工质量存在问题。
施工单位予以修复，并向建设单位提出因此次剥离检查及修复所导致的工期索赔和费用索赔。
事件4：本工程合同价款为3540万元，施工承包合同中约定可针对人工费、材料费价格变化对竣工结算价进行调整。
可调整各部分费用占总价款的百分比，基准期、竣工当期价格指数见表2-25。
表2-25 价格指数表问题1. 指出事件1中不妥之处，并分别说明理由。
2. 除事件2中设计重大修改外，还有哪些情况也会引起施工组织设计需要修改或补充（至少列出三项）？3. 事件3中，施工单位不同意剥离检查是否合理？为什么？分别判断施工单位提出的工期索赔和费用索赔是否成立，并分别说明理由。
4. 列式计算人工费、材料费调整后的竣工结算价款是多少万元（保留两位小数）。
参考答案1. 事件1中的不妥之处及理由。
（1）不妥之处：公司委派另一处于后期收尾阶段项目的项目经理兼任该项目的项目经理。
理由：项目经理不应同时承担两个或两个以上未完项目领导岗位的工作。
（2）不妥之处：责成项目总工程师组织编制该项目的项目管理实施规划。
理由：项目管理实施规划应由项目经理组织编制。
（3）不妥之处：直接用施工组织设计代替项目管理实施规划。
DC项目管理体系
项目管理要素、指标
项目的质量
交付物质量 过程质量 风险和变更的防范 问题跟踪
项目管理要素、指标
交付物和过程的质量
交付物质量——评审、测试
严格评审、测试 缺陷的跟踪解决
过程质量——审计
CMM2的基本要求（需求管理、项目计划、计划的跟踪、 配置管理、软件质量保证、子合同管理）
项目
体系结构——发展历程
第一步：
规范立项标准；跟踪执行状态；审批结项依据
状状态态监监控控
立立项项审审批批
项目
结结项项评评估估
体系结构——发展历程
第二步：
阶段评审和评估；运行偏差控制
状状态态监监控控
立立项项审审批批
结结项项评评估估
阶阶段段评评估估
偏偏差差控控制制
体系结构——发展历程
第三步
• 管理要素 • 体系结构 • 管理系统 • 客户支持 – 立项审批
– 状态监控 – 偏差控制 – 阶段评估 – 过程审计 – 结项评估
管理系统——立项审批
状状态态监监控控
立立项项审审批批
结结项项评评估估
阶阶段段评评估估
偏偏差差控控制制
过过程程审审计计
管理系统——立项审批
立项审批
目的
批准项目执行；建立跟踪基准
项目管理要素、指标
进度偏差
合同金额
PV线
AC线
EV线
初期预计利润
SV CV
项目延期
当前时间
时间区间
项目管理要素、指标
主要指标
进度偏差SV (Schedule Variance)： SV=EV-PV
进度偏差率SVP (Schedule Variance Percentage)： SVP=SV/PV
组织级项目组织管理成熟度(OPM)PPT幻灯片课件
DMAIC
16
17
质量管理关键点比较
方法
侧重点
戴明PDCA
质量改进
朱兰
质量管理体系
ISO9000
质量管理体系
6西格玛DMAIC 量化的质量改进
Pmbok
质量管理体系的拿来主义
18
质量管理发展阶段
• 第一个阶段是20世纪30年代前，以质量检验把关 为主。
• 第二个阶段是20世纪30年代到60年代之间这个阶 段是统计质量控制阶段。
定义测量分析改进控制pmbok质量策划质量保证质量控制10pdca问题分析产生质量问题的原因出主要原因制订对策和措施总结检验纳入标准遗留问题转入下期jurantrilogyjurantrilogy质量计划质量控制质量改进确定顾客明确顾客要求开发具有满足顾客需求特征的产品建立产品目标开发流程满足产品目标证明流程能力选择控制点选择测量单位设置测量建立性能标准测量实际性能分析标准与实际性能的区别采取纠正措施确定改进项目组织项目团队发现原因找出解决方案证明措施的有效性处理文化冲突对取得的成果采取控制程序制定和运用一定的操作方法以确保各项工作过程按原设计方案进行并最终达到目标
8
1. 质量管理发展史启示录
戴明 朱兰
质量策划
PDCA 质量控制 质量改进
ISO9000 质量策划 质量保证 质量控制 质量改进
6西格玛 Pmbok
质量策划
DMAIC：定 义 、测量、 分析、改进、 控制
质量保证 质量控制
9
PDCA
总结检验 纳入标准
遗留问题 转入下期
分析现
状找
分析
问题 产生质量
体 系 的 基 础 作。
量管理工作， 同时，能够
青湖旅游假村项目项目管理案例.pptx
1.2 0
2.14 4.3 3.1 1.5 0
8.32 126.4
26.7 17 0
0.28 1.24 2.38 205.32
2 1.00 2.5 0.63
5 1.25 1 0.50
1.4 0.70 1.5 0.75
2.5 0.63 5.5 0.69
4 0.67 3 0.30
10 0.83 130 5.42
142
宾馆设计 8
143 康乐中心设计 6
144 会议中心设计 10
150
建设
151
总体建设 12
152
宾馆建设 24
153 康乐中心建设 22
154 会议中心建设 20
160
验收移交
161
验收 8
162
移交 4
170
项目管理 60
第7页/共22页
项目进度控制
作业过程
进
进
度
度
控
控
制
制
质 量
项
目
工
费
第15页/共22页
人力资源分配表
第16页/共22页
人力资源负荷图（分类）
第17页/共22页
11.项目风险管理
• 本项目组采用主动式的风险管理策略，即在各项工作开始之前,标识出潜在的各种风险，评估它们发生的概 率以及对项目产生的影响，确定优先级别，针对每个风险制订出合理的应对措施，并在项目实施的阶段定 期对这些风险进行监控。
J
C
F
C
S
153
康乐中心建设
J
C
F
C
S
154
会议中心建设
J
C
工程项目管理分析案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，城市化进程不断加快，城市交通需求日益增长。
为缓解城市交通压力，提高城市交通效率，某城市决定建设一条地铁线路，以优化城市交通结构。
本案例以某城市地铁一号线建设项目为研究对象，对其项目管理进行分析。
二、项目概况某城市地铁一号线全长约30公里，共设24座车站，总投资约120亿元。
该项目于2015年3月正式开工，预计2020年12月竣工通车。
项目主要分为三个阶段：前期准备阶段、建设阶段和运营筹备阶段。
三、项目管理目标1. 工期目标：确保项目按计划进度完成，实现2020年12月通车目标。
2. 质量目标：确保工程质量达到国家标准，实现“零缺陷”目标。
3. 成本目标：合理控制项目成本，确保项目投资控制在预算范围内。
4. 安全目标：确保施工安全和运营安全，实现“零事故”目标。
四、项目管理方法与措施1. 组织管理（1）成立项目管理部，负责项目的整体规划、组织协调和监督执行。
（2）设立项目经理、项目副经理等职位，明确各部门职责，确保项目高效运作。
（3）建立项目管理制度，规范项目运作流程，提高项目管理水平。
2. 进度管理（1）编制项目进度计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）采用网络计划技术（PERT）进行进度控制，确保项目按计划推进。
（3）定期召开项目进度会议，及时调整计划，确保项目进度不受影响。
3. 质量管理（1）建立健全质量管理体系，确保工程质量符合国家标准。
（2）对关键工序和关键环节进行严格控制，确保工程质量。
（3）开展质量检查和验收，及时发现和解决问题，确保工程质量。
4. 成本管理（1）编制项目成本预算，合理控制项目成本。
（2）采用成本控制方法，如挣值管理（EVM），对项目成本进行动态监控。
（3）加强合同管理，确保合同条款的执行，降低项目成本。
5. 安全管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全责任。
（2）加强施工现场安全管理，确保施工安全。
（3）开展安全教育培训，提高员工安全意识。
1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系
为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理，识别它们之间的相似性和差异性非常重要，同时还需要了解它们与组织级项目管理( Organizational Project Management，OPM )之间的关系。
OPM 是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。
反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。
项目组合管理通过选择正确的项目集或者项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。
项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部份进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。
项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或者项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。
OPM 把项目、项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素(如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践)联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。
组织应该测评自身能力，然后制定和实施能力提升计划，以期系统地应用最佳实践。
表 1-1 从组织内部的若干角度对项目、项目集和项目组合进行比较。
项目有明确的目标。
其项目集的范围更范围在整个项目声明大，并能提供更显周期中渐进明细著的利益项目经理预期变更，并项目集经理必须预项目组合的范围随组织战略目标的变化而变化项目组合经理在广执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中项目经理在整个项目期来自项目集内外泛的内外环境中持的变更，并为管理续监督变更变更做好准备项目集经理制定项项目组合经理针对生命周期中，逐步将宏目集整体计划，并整个项目组合，建立观信息细化成详细的计划项目经理管理项目团队来实现项目目标以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功与维护必要的过程和沟通项目组合经理管理或者协调项目组合管理人员，以及可能向项目组合汇报的项目集或者项目人员以项目组合的综合投资绩效和收益实现来测量成功成果项目经理对创造预定项目集经理监督项项目组合经理监督产品、服务或者成果的工目集所组成的进战略变更和资源总作进行监控展，确保实现项目体分配、绩效结果及集的整体目标、进项目组合风险度、预算和利益项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
细聊组织级项目管理顶层设计那点事(一)
细聊组织级项目管理顶层设计那点事(一)在《这些年大家提的组织级项目管理顶层设计是什么》一文中，我们提到组织级项目管理顶层设计包括：组织级项目管理的原则和基调、项目的分类分级分层与群组管理、项目管理的组织结构与配置、项目管理四个层级的权责划分、合理的以项目为中心的价值分配机制、以企业及项目预算管理为基础适当授权、明确界定各个接口标准化管理要求、项目的业务过程管理、项目的关键要素管理等，今天就和大家一起细聊一下顶层设计的具体内容：一、明确组织级项目管理的原则和基调确定项目管理的原则和基调是进行顶层设计的基础，涉及组织结构优化、权限划分基调、部门职责及分配机制调整等，有以下内容：明确组织级项目管理的范围，包括项目类型、涉及的多元化业务类型、覆盖的业务范围等;明确以项目为中心的各个管理模块的深度，包括项目部和职能部门、分子公司、事业部的权限划分、项目管理组织模式基调、项目预算与成本管控深度等。
二、关于项目的分类分级分层与群组管理随着企业多元业务的发展，在明确项目管理的原则和基调上，企业需要根据业务发展的需要，进行“项目定义”，即什么是项目?有哪几类项目?项目如何进行分级?是否进行群组管理?项目的管理层级和责任主体是哪些?什么是项目?涉及到项目的管控范围，项目的起点和终点，工程行业而言，涉及到投融资、设计、采购、施工、试运行、运营维保等。
这也就推出项目管理应用的项目类型，是设计项目、施工项目、EPC项目、PPP项目等等，不同的项目的管控重点和要求、管控层级、是否进行群组管理等等有所差异。
项目等级划分一般可按照合同额划分，企业可以根据战略、市场因素、技术复杂度、项目管理综合复杂度进行调整。
项目群组划分可以根据项目类型、区域、战略需要、业主等因素进行群组管理，实现项目效益最大化。
项目分层管理，将高等级由集团/总部管理、中小等级的由分子公司/事业部/项目管理部管理等，通过分层进行责任主体的明确。
三、项目管理的组织结构与配置企业对于项目的关注点往往集中在进度、成本的问题，而根源很多都是资源的问题，如人力资源的不合格、资源的冲突、没有办法多项目的协调等。
【管理学】IT项目管理案例（一个具体例子）解答共（17页）
【管理学】IT项⽬管理案例（⼀个具体例⼦）解答共（17页）项⽬管理综合案例分析1.项⽬背景东⽅建筑设计院⼀直采⽤⼈⼯进⾏档案管理⼯作，档案管理⼈员经常报怨劳动强度⼤，效率低下，为节省⼈⼒和财⼒，节省借阅⼈员的等待时间，设计院决定引⼊计算机管理，拿出专项经费，委托软件开发公司开发⼀套功能齐全的档案管理软件。
于是在2010年3⽉，在院长的指⽰下，由档案室牵头，项⽬管理专家参与，起草了⼀份《东⽅建筑设计院档案管理软件开发项⽬需求建议书》（即招标书），并在报纸上公布。
在需求建议书中，给出了以下主要信息：东⽅建筑设计院向软件开发承约商征求档案管理软件开发；承约商必须最迟在2010年4⽉30⽇前向东⽅建筑设计院提交《东⽅建筑设计院档案管理软件开发项⽬申请书》（即投标书）；东⽅建筑设计院将在5⽉15⽇前选中⼀家承约商；该项⽬完成的期限为6个⽉，从7⽉1⽇到12⽉31⽇，所有的交付物必须不迟于12⽉31⽇提供给东⽅建筑设计院；合同必须以⼀个商定的价格，向满⾜建议书要求的承约商付款。
多家软件开发公司在报纸上看到项⽬需求建议书后，纷纷编制申请书，并寄发给东⽅建筑设计院。
最后，亚华软件开发公司经过激烈竞争，以35万元的价格承接了此项⽬。
亚华软件开发公司经过研究，决定由张强出任此项⽬的项⽬经理。
2.项⽬章程2.1项⽬名称：开发⼀套功能齐全的档案管理软件2.2项⽬重要性：◆节省⼈⼒和财⼒，提⾼档案管理⼈员的⼯作效率◆节省借阅⼈员的等待时间◆有利于提⾼建筑院的核⼼竞争⼒2.3项⽬⽬标总⽬标：为东⽅建⼀套筑设计院开发⼀套劳动强度⼩，效率⾼，节省⼈⼒和财⼒，节省借阅⼈员的等待时间的⼯作⽅法分⽬标：开发⼀套20⽤户、运⾏在Windows98版本以上功能齐全的档案管理软件2.4项⽬主要可交付成果交付物：东⽅建筑设计院档案管理软件、软件⽂档、⽤户⼿册（修改）2.5项⽬经理及职责项⽬经理：张强项⽬经理的职责：计划并执⾏整个项⽬，同潜在⽤户进⾏交流，需求分析，界⾯设计2.6主要项⽬主要⼲系主要内部⼲系⼈：吴斌、刘丽主要外部⼲系⼈：谢红、张辉2.7项⽬总体进度计划及主要⾥程碑项⽬开始时间：2010年7⽉1⽇项⽬结束时间：2010年12⽉31⽇主要⾥程碑安排：2010年7⽉1⽇~2010年7⽉10⽇：⽅案设计2010年7⽉11⽇~2010年7⽉20⽇：⽤户需求调研2010年7⽉21⽇~2010年12⽉10⽇：软件开发2010年12⽉11⽇~2010年12⽉31⽇：BETA测试2.8项⽬总体预算项⽬总体预算：35万元以内2.9各职能部门应提供的配合1.设计院项⽬领导和负责⼈能及时处理⼯程建设过程中遇到的问题，⽆相互推诿，延时响应等延误⼯期的情况发⽣。
管理学复习资料—组织结构的基本类型
三、组织结构的基本类型1、直线制（简单结构）最简单的形式是直线制。
这种结构在中小企业常见。
例如一个小饭馆，一个老板，三个伙计，这种结构就是一种直线制。
假如这个小饭店再继续扩大，例如为厨师雇了两个帮工。
这种情况下，老板依然是三个直接下属，厨师下边有两个人被指挥，依然是直线制的形式。
再比如，一个白手起家的民营企业家经营的小型计算机公司，或者经营的一家小的零售商店，一架小型的律师事务所等，他们共同的特点是具有简单的结构，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中在某一个人手中，真你拥有并管理着这家商店，他雇用了三个人，两个营业员，一个采购员，它是主持一切的老板，还是商店的收款员。
图5-1 直线制组织结构简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。
缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。
这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。
当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。
2、职能制组织结构直线制这种形式不可能无限制地扩展，例如饭馆生意做得很成功，开了全国的连锁店，这时再按这种方式，就很难做下去了。
这时需要有专门的人来研究推出新产品；另外规模扩大到这个程度，市场推广也成为一个非常重要的事情，所以需要聘请专门的市场营销人员；对于这样一个庞大的机构来讲，财务方面的事情也变得越来越重要，还需要聘请一些财务方面的人员来打理财务方面的事情。
所以随着组织规模的扩大，原来那种单纯的直线制的方式无法再维系机构的运作，这就需要借助各方面专门的人才来打理事业。
由财务人才构成了财务部门，由新产品开发人才构成了新产品开发部门，由营销人才构成了营销部门，由生产人才构成了生产部门，他们都是本领域的专家。
他们的活动集中在某一个特定的部门，显然这是一种专业化分工的方式，是一种按照职能来划分部门的方式，这种形式就叫职能制组织结构。
一般来说，对于绝大多数的中小型组织，它是一种普遍应用的选择。
消防安全管理专项培训
减少可燃三要 素中的助燃物
利用物质 的特性
26
消防安全基本知识
日常使用常见的灭火器材主要有：
干粉灭火器
二氧化碳灭火器
泡沫灭火器
600伏以下的带电
石油、石油产品、 电器、贵重物品、 油类、一般物质的
油漆、有机溶液、 设备、图书、资料、 初起火灾
电器设备
仪表仪器
水基灭火器
可应用于受困人自 身，喷撒的药剂可 有效降低2烧7 伤等
消防安全基本知识
怎么安全的疏散和逃生
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消防安全基本知识
1．保持冷静，不要惊慌（避免恐慌情绪蔓延） 2．积极寻找出口，切忌乱闯乱撞（不得乘坐电梯） 3．舍财保命，迅速撤离（不要贪恋钱财） 4．注意防烟，防止中毒（避免直立行走、大喊大叫） 5．互相救助，有序疏散（避免踩踏事故） 6．紧急求救，设法逃生（利用一切有利条件，安全逃生） 7．谨慎跳楼，减轻伤亡（用尽最后一颗弹药，再做狼牙山五壮士 ）
案例2：“8·25”哈尔滨火灾事故 8
案例回顾
（4）事故发生前夜查时，当日值班消控员吕永胜发现E区三层常闭式防火门处于敞开状态，但未采 取任何措施，起火后烟气迅速渗入客房走廊和房间，导致火灾发生时有毒烟气通过防火门快速扩散。
案例3：山西12·6火灾较大事故
9
案例回顾
2021年12月6日凌晨1时30 分许，山西电力建设第三有限公 司承建的冀建投寿阳热电有限公 司项目分包队伍宿舍起火。事故 造成8人遇难、5人受伤。
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案例5：上海静安区特大火灾事故
直接原因：在胶州路728号公寓大楼节能综合改造项目施工过程中，施工人员 违规在10层电梯前室北窗外进行电焊作业，电焊溅落的金属熔融物引燃下方9 层位置脚手架防护平台上堆积的聚氨酯保温材料碎块、碎屑引发火灾。 间接原因：一是建设单位、投标企业、招标代理机构相互串通、虚假招标和 转包、违法分包。二是工程项目施工组织管理混乱。三是设计企业、监理机 构工作失职。四是市、区两级建设主管部门对工程项目监督管理缺失。五是 静安区公安消防机构对工程项目监督检查不到位。六是静安区政府对工程项 目组织实施工作领导不力。
资源与运营管理课程教学设计方案
通用管理能力基础级系列课程资源与运行管理课程教学设计方案（2023年）一、课程基本阐明通用管理能力基础级《资源与运行管理》课程教育是原劳动和社会保障部职业技能鉴定中心、天向互动联合开办旳。
本课程合用于有志学习该课程并掌握对应技能旳求学者。
提议本科课程3学分, 课内课时54。
所选用旳文字教材是由天向互动编译旳《资源与运行管理》（第二版）（上、下册）一书。
资源与运行管理旳关键内容是运用多种措施和手段提高个人或团体领导者旳资源管理与企业运行管理能力。
课程内容旳特点是让学生可以系统地掌握实用旳管理知识和技能, 并有机会在实践中加以练习与运用, 并由此完毕从知识到技能, 再到能力旳提高。
本课程不规定尤其旳预修课程。
通用管理能力（基础级）还包括《个人与团体管理》证书旳课程。
主讲教师天向互动: 何焰：二、课程旳内容体系及教学规定《资源与运行管理》（第二版）（上、下册）旳内容共包括八个单元33章。
第一单元讲述了组织中招聘和引导员工旳措施；第二单元简介了基本旳财务知识；第三单元重点讲解了健康和安全面旳某些规定和注意事项；第四单元讲授在组织中资源安排方面旳问题；第五单元简介质量管理方面旳原理；第六单元简介了与项目管理有关旳知识；第七单元简介了组织在碰到问题和决策时应当注意旳事项和决策旳措施及技巧；第八单元讲授了变革旳原理和增进变革旳措施。
●通过本课程教学, 使学生掌握《资源与运行管理》主题下所波及旳基本概念、基本原理、基本知识。
在教学过程中, 有关旳知识体系按不一样程度分三个层次做出规定:●理解: 规定学员懂得这部分内容。
掌握: 规定学员对这部分内容可以理解。
重点掌握：规定学员对这部分内容可以深入理解并纯熟掌握, 同步能将所学知识应用到实践当中。
教学应强调理论与实际旳紧密联络, 通过案例分析等多种手段使学员可以运用所学原理处理实际问题。
下面对教学内容做出规定。
第一单元招募并留住伙伴第1章招聘过程1、在招聘人员旳时候, 首先应当理解招聘旳过程以及同步应当注意旳问题。
产值管理—支撑IT企业组织项目管理的核心关键设计
产值管理—支撑IT企业组织项目管理的核心关键设计当今组织级项目管理领域中，业界公认的管理模型有PMI的OPM3成熟度模型和软件工程协会SEI的CMMI模型。
近20年来很多IT企业借鉴和应用这两个模型在组织内部搭建起自己的组织级项目治理框架，有些组织进一步通过了CMMI3~5的级别认证。
我们发现很多企业即使通过了CMMI5最高认证，依然面临着人，组织和流程方面的巨大挑战。
具体表现在：人员紧张和能力不足，业务复杂且风险高，需求管理难和工期紧张等；高层支持，资源分配和流程优化等方面亦应对乏力。
在组织经营管理和项目管理层始终存在着两套体系在运行而没有有效的交融和支撑，导致很多PMO从业者无法得到高层的有效支持或者持续推动组织管理改善。
根据这些年的实践与探索，我们发现产值管理是链接组织经营管理和项目管理层的最好桥梁之一，围绕产值管理为核心进行设计可以有效的搭建组织级项目管理体系。
【IT企业的产值管理定义】工欲善其事必先利其器，下面笔者就产值管理如何支撑组织级项目管理体系进行详细阐述。
产值这个概念来自于工业企业，是指工业企业在一定时期内生产的工业最终产品和提供工业性劳务活动的总价值量。
那么IT企业如何借鉴并定义产值呢？我们根据IT类项目的研发和交付的规律有如下定义：产值：指项目在一定时期内提供的成果物或进行劳务性活动的货币形式的总价值。
一般情况下我们认为合同中约定的里程碑计划回款金额即是项目相应里程碑的产值。
举例说明：如图1：某项目合同1000万，有四个里程碑，相应的回款比例和金额分别是：20%（200万），15%（150万），35%（350万）和30%（300万）。
那么项目里程碑对应的产值分别是200万，150万，350万和300万。
图1这是单个项目的情况，而一个组织内是多个项目同时并行进行，分解到每个月就会有n个项目里程碑需要达成，这n个项目里程碑的产值之和就可以构成当月的回款目标。
从一个完整的商业年度看，即1-12月全部同理展开，产值计划就可以有效支撑组织的回款计划。
项目管理模式（一体化项目管理团队）
项目管理模式一体化项目管理团队（IPMT）神华宁煤煤基烯烃项目是由神华宁夏煤业集团有限责任公司在宁夏灵武市宁东能源重化工基地兴建的大型煤化工项目。
项目主要包括气化、五合一（变换、低温甲醇洗、甲醇合成、甲醇制丙烯、硫回收）、聚丙烯等8套工艺装置及相应的公用工程、辅助设施及备煤中心、铁路等界外设施，项目总投资金额约为170亿元，项目工期约为50个月。
2006年2月项目正式启动，整个项目分定义阶段和执行阶段两个阶段来实施。
项目采用国际先进模式一体化项目管理团队（IPMT）的模式来进行建设。
其IPMT由英国阿美克（英文是amec）为PMC 承包商、神华宁煤集团、中国寰球工程公司（简称HQCEC），神华国贸组成并对工程建设的全过程进行管理。
其特点有：1 项目建设管理模式——一体化项目管理团队（IPMT）一体化项目管理团队（IPMT）指业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的一体化。
“一体化”首先考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。
共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目的整体运行，不再是一个独立操作的单元，并使他们之间进行充分交流及互动。
为了更好实现“一体化”，一体化项目组应通过团队建设统一思想，总结纠偏活动不断地强化参与各方的无缝结合。
2 项目组织机构由于本项目的规模巨大，管理技术含量高，比较适宜选择一种纵（项目组）横（职能部门）兼顾的矩阵式组织机构，而且要突出业主、PMC和各承包商的不同管理层面。
IPMT按典型的矩阵式结构设置，在定义阶段，IPMT设总监一名、副总监一名。
一级建造师执业资格考试案例分析建筑工程安全生产管理2
案例分析题六【2009年考题】某施工总承包单位承担一项建筑基坑工程的施工，基坑开挖深度12 m，基坑南侧距坑边6 m 处有一栋6层住宅楼。
基坑土质状况从地面向下依次为：杂填土0～2 m，粉质土2～5 m，砂质土5～10 m，黏性土10～12 m，砂质土12～18 m。
上层滞水水位在地表以下5 m（渗透系数为0.5 m/d），地表下18 m以内无承压水。
基坑支护设计采用灌注桩加锚杆。
施工前，建设单位为节约投资，指示更改设计，除南侧外其余三面均采用土钉墙支护，垂直开挖。
基坑在开挖过程中北侧支护出现较大变形，但一直未被发现，最终导致北侧支护部分坍塌。
事故调查中有以下发现。
（1）施工总承包单位对本工程作了重大危险源分析，确认南侧毗邻建筑物、临边防护、上下通道的安全为重大危险源，并制定了相应的措施，但未审批。
（2）施工总承包单位有健全的安全制度文件。
（3）施工过程中无任何安全检查记录、交底记录及培训教育记录等其他记录资料。
问题1. 本工程基坑最小降水深度应为多少？降水宜采用何种方式？2. 该基坑坍塌的直接原因是什么？从技术方面分析，造成该基坑坍塌的主要因素有哪些？3. 根据《建筑施工安全检查标准》（JGJ 59）基坑支护安全检查评分表的要求，本基坑支护工程还应检查哪些项目？4. 施工总承包单位还应采取哪些有效措施才能避免类似基坑支护坍塌？参考答案1. 本工程基坑最小降水深度应为7.5 m。
降水宜采用喷射井点或二级真空井点方式排水。
2. 该基坑坍塌的直接原因是采用土钉墙支护，垂直开挖不当；对出现的北侧支护部分坍塌没有及时发现和采取措施处理。
从技术方面分析，造成该基坑坍塌的主要因素如下：（1）支护措施不当，未适当放坡，导致边坡失稳坍塌；（2）基坑降水措施不当，因上层滞水和地下水对基坑侧壁有较大侧压力和渗入边坡，导致边坡土体自重加大、黏聚力降低；（3）基坑施工监控措施不力，安全检查不到位，未能及时发现支护出现的较大变形，没有及时采取支护加固措施；（4）开挖顺序和方法不合理、基坑上边缘堆土、边坡受震动等。
信息系统项目管理案例分析
信息系统项目管理案例分析王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。
上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。
项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。
王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。
但需求变更却越来越多。
为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。
程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。
很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。
版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。
但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。
但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。
而这还只是噩梦的开始。
一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。
虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。
更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。
随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。
王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。
最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。
可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。
从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题3】请说明完整的变更处置流程。
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案例1：2009年上半年案例试题2
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
A 公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。
小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。
根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。
M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。
但是M的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。
项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到很为难。
[问题1]（6分）
从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。
[问题2]（9分）
请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。
[问题3]（10分）
请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。
[问题1]
答：1.项目都是在组织里执行的，项目的组织结构制约着项目对所需资源的获得。
但项目经理无论在何种组织结构下都有按照目标完成项目的责任。
本例中的弱矩阵组织结构使项目经理小刘权责不对称，是其为难的主要原因。
2.本例中研发部经理的行为会对项目造成重大影响，是重要的项目干系人。
其解雇M的要求与项目的客户要求的工期这两个干系人的要求存在冲突，是造成小刘为难的另一个原因。
[问题2]
答：1. 与M沟通，了解其行为的真正原因，争取其遵守公司规定。
2. 搞好项目团队建设活动，使M融入到项目团队之中。
3．争取外部资源，避免M的对实现项目目标的不可替代性。
4. 建立项目团队工作激励制度。
5. 与研发部经理沟通，争取其对本项目工作的支持。
[问题3]
答：1.制定公司级项目资源使用政策和过程，保证项目执行的资源可用性。
2.提升项目经理的职级，使公司变为平衡矩阵或强矩阵，使项目经理有和职能经理对等谈判权，利于项目执行。
3.将项目经理和职能经理在项目中的职责做清晰划分，争取权责对等。
4.项目经理要执行项目团队建设，提升项目绩效。
5.项目经理要履行管理项目团队职责，及时处理项目团队问题。
6.项目经理要在风险管理中关注人力资源风险。
7.项目经理要分析并管理好项目干系人。
8.项目经理对关键路径任务要准备可替代资源。