OB78组织文化行为有效性.ppt
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8-组织文化与组织行为 PPT课件
企业文化
红桃K企业文化理念评析
一、核心文化理念 ◆ 只有逗号，没有句号。
二、企业精神 ◆ 对事业的追求，对社会的回报。 ◆ 点点滴滴，人间真情。 ◆ 滴水之恩，涌泉相报。
三、行为准则 1、既会做人，又会做事。 2、不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。 3、不管三七二十一，要在市场见高低。 4、世界上怕就怕“认真”二字，红桃K最讲认
一、组织文化的定义 一个组织的个性－“组织人格”、
“组织气氛”或“组织文化”。 组织文化就是指组织在长期的生存
和发展中形成的，为本组织所特有的， 且为组织多数成员共同遵循的最高目标、 价值标准、基本信念和行为规范等的总 和及其在组织生活中的反映。
二、组织的内容和结构
（一）精神层（观念层） 组织愿景 组织经营哲学 组织核心价值观 组织精神 组织风气 组织道德
红桃K企业文化理念评析
企业文化
四、目标
◆ 能干——敢干——干成——干好，只有逗 号，没有句号。
◆ 我们都是主人，红桃K让我梦想成真。
松下企业文化的核心——松下七精神
◆工业报国精神 ◆光明正大精神 ◆团结一致精神 ◆奋斗向上精神 ◆礼貌谦和精神 ◆适应形势精神 ◆感恩报德精神
企业文化
第一节 组织文化的内涵
第八章 组织文化与组织行为
第一节 组织文化的内涵 第二节 组织文化的作用 第三节 组织文化的影响因素 第四节 组织文化与员工需要层次 第五节 理想追求与组织人力资源的动力开发 第六节 群体价值观与组织凝聚力 第七节 组织道德与组织公共关系 第八节 组织风气与员工行为管理 第九节 组织物质环境与员工行为教育 第十节 组织文化建设的步骤 第十一节 组织文化建设的心理机制 第十二节 组织文化与组织竞争力 第十三节 文化资本
组织文化课件ppt课件共45页
查尔斯·汉迪（Charles Handy）1976 年在其著作中提出了一个比较和对照不 同组织文化的方法，他将文化类型从理 论上分为四种，
权力（Power） 角色（Role） 任务（Task） 人员（People）。
权力导向型
这类组织企图主宰其环境，组 织中的掌权者试图对下属保持绝对 控制。
角色导向型
组织文化的类型
按照组织文化对其成员影响力的 大小可以组织文化划分为强文化 和弱文化
迪尔和肯尼迪从冒险倾向性的高 低与反馈于奖励的速度快慢两个 维度的组合将组织文化分为驱动 型、友好型、专家型和控制型。
组织文化的双S模型
高菲和琼斯提出：认为组织文化从两
个独立的维度来划分，分别是团结性 Solidarity 和社交性 sociability 根据 在这两个维度上取值的高低，组织文化可 以划分为四种基本类型：
组织文化课件ppt课件
组织文化
教学内容
★ 组织文化的含义及产生背景 ★ 组织文化的特征与结构 ★ 组织文化的功能与类型 ★ 组织文化的建立 ★ 跨文化管理
五个关于组织文化的寓言
煮青蛙的故事 四只猴子 老鹰的喂食 螃蟹文化 鲶鱼
一、组织文化的含义
三层次说：文化层次的外显部分 制度文化、精神文化
人本文化 ③组织文化的管理方式是以软性管理 为主
二、组织文化产生的历史背景
20世纪70年代至80年代，美国一些研究 者开始把目光转向了东方，转向了日本， 力图探究“日本奇迹”的奥秘。分析和 研究，美国的研究者终于发现，日本经 济之所以取得突飞猛进的发展，其成功 的决窍就在于企业文化的不同。
威廉·大内1981年出版的《Z理论》为标志， 揭开了组织文化研究的序幕
威廉•大内的“Z理论”
权力（Power） 角色（Role） 任务（Task） 人员（People）。
权力导向型
这类组织企图主宰其环境，组 织中的掌权者试图对下属保持绝对 控制。
角色导向型
组织文化的类型
按照组织文化对其成员影响力的 大小可以组织文化划分为强文化 和弱文化
迪尔和肯尼迪从冒险倾向性的高 低与反馈于奖励的速度快慢两个 维度的组合将组织文化分为驱动 型、友好型、专家型和控制型。
组织文化的双S模型
高菲和琼斯提出：认为组织文化从两
个独立的维度来划分，分别是团结性 Solidarity 和社交性 sociability 根据 在这两个维度上取值的高低，组织文化可 以划分为四种基本类型：
组织文化课件ppt课件
组织文化
教学内容
★ 组织文化的含义及产生背景 ★ 组织文化的特征与结构 ★ 组织文化的功能与类型 ★ 组织文化的建立 ★ 跨文化管理
五个关于组织文化的寓言
煮青蛙的故事 四只猴子 老鹰的喂食 螃蟹文化 鲶鱼
一、组织文化的含义
三层次说：文化层次的外显部分 制度文化、精神文化
人本文化 ③组织文化的管理方式是以软性管理 为主
二、组织文化产生的历史背景
20世纪70年代至80年代，美国一些研究 者开始把目光转向了东方，转向了日本， 力图探究“日本奇迹”的奥秘。分析和 研究，美国的研究者终于发现，日本经 济之所以取得突飞猛进的发展，其成功 的决窍就在于企业文化的不同。
威廉·大内1981年出版的《Z理论》为标志， 揭开了组织文化研究的序幕
威廉•大内的“Z理论”
组织行为学组织文化PPT34页
主文化
强文化
弱文化
亚文化
讨论
❖如果员工厌弃组织的核心价值观， 他还能在组织中呆下去吗？为什么？
哪种组织文化最适合你？
❖ 阅读以下问题，根据个人感觉，圈出适合表 达你的感觉的答案：
❖ A＝很同意 B＝同意 C＝不确定 D＝不 同意 E＝很不同意
❖ 1、 我愿意成为工作团队中的一员，希望组 织以我对团队的贡献来衡量我的绩效。
第二节 组织文化的管理
组织文化形成的决定因素
❖1、创始人 ❖2、民族文化 ❖3、地区文化 ❖4、产业特征
美日同类企业文化比较
❖自我与他人 ❖相互依存 ❖个人与群体 ❖前辈和晚辈
❖埃德加沙因指出：
组织文化源于组织成员对如何处理 外部适应和内部整合问题达成共识
形成过程
❖ 1、公司的高级主管制定执行一种经营哲学或 战略。
问题：
❖一种影响行为的文化能够以管理者 希望的方式塑造吗？
组织文化的塑造（一）
❖ （一）基本方法 ❖ 1、管理者对事情的关注 ❖ 2、领导者对危机的反应 ❖ 3、角色示范和培训 ❖ 4、报酬与晋升标准 ❖ 5、招聘、选拔、退休、解雇的标准
组织文化的塑造（二）
❖ （二）辅助手段 ❖ 1、组织设计 ❖ 2、制度和程序 ❖ 3、物质环境 ❖ 4、故事和仪式 ❖ 5、正式陈述
❖ 2、 为了实现组织目标，任何个人利益都可 以有所牺牲。
❖ 3、 我喜欢从冒险中找到刺激和乐趣。
❖ 4、 如果一个人工作绩效不符合标准，他做 了多大努力都白费。
❖ 5、我喜欢稳定和可以预见的事情。
❖ 6、我喜欢能对决策提供详细合理解释的管理 人员。
7、我希望工作压力不大，同事易于相处的环 境
答案
组织行为学组织文化ppt
仪式
一个广为人知的仪式是沃尔玛公司的歌曲。从沃尔玛的创始人—— 已故的山姆·沃尔顿开始，为了激励和团结他的员工，这段唱词已经成为 增强员工之间亲密感的一种强大力量，这段唱词还加强了沃顿的信仰— —是员工的贡献造就了公司的成功。
还有一些公司采用了非传统的仪式去支持文化的价值观。例如，美 国金普顿连锁酒店是《财富》最佳工作场所100强名单中的公司，该公 司有举行“客房清洁奥林匹克比赛”的传统，其中包括蒙上眼睛扫铺床和 吸地板比赛。
Global implications
国家文化和组织文化：组织在全球范围内存在。 必须意识到本土和国家文化差异
组织文化通常反映了国家文化， 国家文化影响组织文化
管理者需要对文化 有一定的敏感性
依赖国外市场和 劳动力的组织
感谢您的指正！
Thank you for your correction
保持文化的活力
Keep the culture alive
高层管理人员
高层管理者通过自己的言行举止建 立了规范，令其渗透到组织中去。 这些规范包括：公司是否鼓励冒险、 管理者应该给下属多大的自由、什 么是得体的着装、什么样的行为有 利于加薪晋升和其他的奖酬等。
人才甄选活动
识别并雇佣那些有知识、有技能、 有能力来做好组织工作的人。
社会化过程
不管组织的人员甄选和录用工作 做的多么优秀，新员工还是需要 帮助才能顺利适应主流文化，帮 助新员工适应组织文化的过程， 被称为社会化过程。
社会化过程模型
Model of socialization process
社会化过程
初始状态
碰撞阶段
调整阶段
初始状态：初步了解组织和自己独特的想法 碰撞阶段：直面组织 调整阶段：员工调整以适应组织
组织文化培训课件(PPT 56张)
公司重视企业文化与否与其 经营业绩对比研究
重视企业文化 的公司 总收入平均 增长率 不重视企业文化 的公司
682％
166％
员工增长
公司股票 价格 公司净收入
282％ 901％
756％
36％ 74％
1％
不良的组织文化
——扯皮、推诿、不愿承担责任 ——缺乏系统、全局观念 ——人际关系复杂 ——不良的工作习惯 ——阿谀奉承 、传播谣言
发现日本企业三大法宝:
——终身雇佣制 ——年功序列工资制 ——团队意识 在日本，跳槽是一件非常不光彩的事情。如果说 田中君跳槽到另一个企业，邻居和亲朋好友及同 事会这样议论：田中君真没出息，在原来的企业 呆不下去了，这样连其父母、家庭都为他失去了 面子。而在美国则不同，跳槽是一件值得炫耀的 事情，如果说约翰在某企业呆了15年，则邻居和 亲朋好友和同事就会说：约翰真没有出息，15年 没动窝。
概念：
组织文化是组织在长期的生存和发展中 所形成的，为本组织所持有的，且为组织多 数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基 本信念和行为规范等的总和及其在组织活动 中的反映。
三层次说：外显层、制度层和核心层 外显层：
通过物质生活和各种有形的具 体的实物表现出来的文化 制度层： 通过社会成员共同遵守的社会 规范和行为规范所表现出来的 文化 核心层： 通过精神活动和精神产品 表现出来的文化
三、组织文化的作用
（一）导向作用
引导成员的价值观和行为,将全体员工的思想行 为统一到组织发展的目标上来
（二）凝聚作用
增强企业的向心力和凝聚力，增加员工的使 命感和归属感、自豪感。
（三）激励作用
建立成员间相互依存的关系，形成相对稳定 的文化氛围，为组织共同目标努力,推动人的 积极性和创造性。
组织文化在组织发展中的作用概述(PPT 81张)
（五）蒙牛企业文化解析
8、领导文化：
分权有序，集权有道；事权分散，财权集中； 坚持12字方针，提升领导影响力。 12字基本方针为：
服务、协调、激励； 管理、监督、控制
（五）蒙牛企业文化解析
12字方针的内涵：
服务 为蒙牛集团全员实现成功人生提供全方位服务 为事业本部提供促进业务发展的资源整合服务 为事业本部提供保障正常运作的综合管理服务
（四）蒙牛文化三大管理思想
1、98%法则：
品牌的98%是文化；经营的98%是人性； 资源的98%是整合；矛盾的98%是误会。
（四）蒙牛文化三大管理思想
2、三个三原则：
中国传统文化中认为：一生二、二生三、三生万物。 三是最稳定持久的数字，蒙牛“三个三原则”的寓意 是做百年事业。
三子
三洗
三力
孔子 克己复礼 洗面 时尚形象 体力 产品经营
（二）蒙牛企业文化的基本架构 3、蒙牛企业文化的三个氛围
（1）制度氛围是保证 （2）物质氛围是基础 （3）情感氛围是核心
（三）蒙牛企业文化的核心内容
1、经营理念
百年蒙牛 强乳兴农
（三）蒙牛企业文化的核心内容
2、企业精神
学习沟通 自我超越
n ①学习沟通： n 每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解
负责蒙牛核心品牌管理：“蒙牛”品牌的CIS开发 与执行管理、企业形象宣传、品牌维护
（五）蒙牛企业文化解析
监督 对事业本部的产品质量进行全方位、全过程的监督 和检查
对事业本部的财务管理进行全方位、全过程的监督 和检查
控制 深入研究集团发展战略，做好超速成长过程中的战 略控制
建立风险预警防范系统，做好超速成长过程中的风 险控制
组织文化与员工行为PPT
• 使员工的行为更加符合企业文化的
要求
导向
组织文化塑造员工行为的案例分析
案例一：华为公司的企业文化塑造
• 通过建立以奋斗者为本的价值观引导员工积极投入工作
• 通过严格的管理制度和激励机制塑造员工造
• 通过客户第一、员工第二的价值观引导员工关注客户需求
• 通过自由、开放、创新的企业文化激发员工的创造力和创新精神
员工行为的定义
• 是员工在工作过程中表现出的各种行为和活动
• 受到个体因素、组织因素和环境因素等多方面的影响
员工行为的分类
• 工作行为：员工在完成工作任务过程中表现出的行为
• 组织公民行为：员工在组织中表现出的一种积极、主动的行为
• 反生产行为：员工在工作过程中表现出的消极、对抗的行为
员工行为的影响因素
• 提高员工的工作效率和满意度
• 导致员工流失和人才浪费
• 增强企业的凝聚力和创新能力
• 降低企业的管理水平和运营效率
• 提升企业的品牌形象和竞争力
• 影响企业的长远发展和持续盈利
03
组织文化与员工行为的相互关
系
组织文化对员工行为的影响
导向作用
• 组织文化为员工提供行为准则和价值取向
• 引导员工遵循企业规章制度和价值观
度
• 提高员工的工作满意度和忠诚度
组织文化对员工行为的塑造方法
文化传承
文化创新
文化激励
• 通过培训、教育、宣传等方式传承
• 根据企业发展战略和市场环境的变
• 通过薪酬、晋升、福利等激励措施
企业的核心价值观和管理理念
化不断创新企业文化
激发员工的积极性和创造力
• 使员工的行为符合企业文化的要求
2024版13075_组织文化(PPT3)
定义与内涵组织文化的定义组织文化的内涵导向作用凝聚作用激励作用030201组织文化的重要性组织文化的形成与发展发展阶段形成因素组织文化的形成是一个长期的过程，通常包括初创期、成长期、成熟期和变革期等不同的发展阶段。
塑造方法精神文化01020304组织愿景组织使命组织价值观组织精神组织的结构设计和职权分配。
组织制定的各种管理制度和行为规范。
组织的决策流程和决策方式。
组织内部沟通的方式和渠道。
组织架构规章制度决策机制沟通机制领导者行为员工行为团队合作学习与创新物质文化工作环境标识系统文化活动福利待遇价值观引导行为准则目标导向共同价值观组织文化通过塑造共同的价值观，增强员工之间的认同感，形成紧密的团队。
团队精神组织文化强调团队精神，鼓励员工相互支持、协作，共同应对挑战。
组织形象组织文化塑造了独特的组织形象，使员工对组织产生归属感和自豪感。
成就认可组织文化鼓励员工追求卓越，对员工的成就给予认可和奖励，增强员工的自信心和满足感。
目标激励组织文化通过设定明确的目标，激发员工的积极性和动力，使员工不断追求进步。
发展机会组织文化关注员工的个人发展，为员工提供学习和成长的机会，激发员工的潜力。
1 2 3行为规范道德约束自我约束确立核心价值观价值观调研01价值观提炼02价值观宣贯03文化诊断目标设定计划制定项目启动召开项目启动会，明确项目目标、实施计划和团队成员职责。
项目执行按照计划逐步推进各项文化建设活动，如员工培训、文化活动、品牌传播等。
项目监控定期对项目进展情况进行检查和评估，及时发现问题并采取相应措施。
评估文化建设成果成果展示效果评估持续改进分析现有组织文化确定现有组织文化的特点评估现有组织文化的优劣势诊断组织文化的问题设计新的组织文化制定组织文化愿景设计文化变革策略制定实施计划实施文化变革计划宣传推广教育培训激励机制评估文化变革成果员工满意度调查组织绩效评估文化审计塑造组织文化引领组织变革强化组织文化领导者通过自身行为和言论，塑造和传达组织的核心价值观、使命和愿景，从而影响组织文化的形成。
组织文化与行为培训PPT资料(正式版)
六、企业文化的决策支持作用
●组织文化是决策的价值观基础和观念前提，对不符合组织价值观的事情 ，要坚决加以抵制和抛弃。
七、企业文化的资源整合和创新作用
●组织要生存和发展，离不开资源，资源价值最大化一是靠科学整合；二 是靠不断创 新。而科学的资源整合本身就是一种创新。
●创新的主体是人，要建立具有鲜明特色的企业文化，企业创新的一个重 要方面就是激发员工创新精神的源泉和动力。 本田公司董事长本田忠一 郎，本身就是一位有一百多项专利的发明家，他在企业中一贯鼓励员工进 行创新，鼓励他们犯“合理错误”，因而在本田公司创造出了人人创新、 事事创新的良好氛围。
八、企业文化●的优辐射秀作用的企业文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围。
●创新的主体是人，要建立具有鲜明特色的企业文化，企业创新的一个重要方面就是激发员工创新精神的源泉和动力。
●那良么企好业文的化文则形化成凝氛聚围员工，的感往情往纽带能和思产想生纽带一。 种激励机制，使每个成员所作出的贡献都会 本组及织所时特有得的到，且其为组他织员多数工成员及共领同遵导循 的赞赏和奖励，由此激励员工为实现自我价值和组 2、行织为发识别展（B而I，勇Beha于vio献ur 身Imag、e）不,包断括：进对内取有。组织管理、人员培训、企业礼仪与风尚、工作环境；
三、企业文化的凝聚作用
●文化是一种极强的凝聚力量。企业文化是企业全体员工共同创造的群
六、企业文化的决策支持作用
四、体企业意文化识的，激励是作用一种粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在本企业文化的 二是周产品围特点 ，；对组织产生一种凝聚力及向心力，对组织产生归属感和认同感。
●一是内部形象，它可以激发企业员工对本企业的自豪感、责任感和崇尚心理；
八、企业文化的辐射作用
●组织文化是决策的价值观基础和观念前提，对不符合组织价值观的事情 ，要坚决加以抵制和抛弃。
七、企业文化的资源整合和创新作用
●组织要生存和发展，离不开资源，资源价值最大化一是靠科学整合；二 是靠不断创 新。而科学的资源整合本身就是一种创新。
●创新的主体是人，要建立具有鲜明特色的企业文化，企业创新的一个重 要方面就是激发员工创新精神的源泉和动力。 本田公司董事长本田忠一 郎，本身就是一位有一百多项专利的发明家，他在企业中一贯鼓励员工进 行创新，鼓励他们犯“合理错误”，因而在本田公司创造出了人人创新、 事事创新的良好氛围。
八、企业文化●的优辐射秀作用的企业文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围。
●创新的主体是人，要建立具有鲜明特色的企业文化，企业创新的一个重要方面就是激发员工创新精神的源泉和动力。
●那良么企好业文的化文则形化成凝氛聚围员工，的感往情往纽带能和思产想生纽带一。 种激励机制，使每个成员所作出的贡献都会 本组及织所时特有得的到，且其为组他织员多数工成员及共领同遵导循 的赞赏和奖励，由此激励员工为实现自我价值和组 2、行织为发识别展（B而I，勇Beha于vio献ur 身Imag、e）不,包断括：进对内取有。组织管理、人员培训、企业礼仪与风尚、工作环境；
三、企业文化的凝聚作用
●文化是一种极强的凝聚力量。企业文化是企业全体员工共同创造的群
六、企业文化的决策支持作用
四、体企业意文化识的，激励是作用一种粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在本企业文化的 二是周产品围特点 ，；对组织产生一种凝聚力及向心力，对组织产生归属感和认同感。
●一是内部形象，它可以激发企业员工对本企业的自豪感、责任感和崇尚心理；
八、企业文化的辐射作用
组织文化与组织行为.ppt
2019-9-15
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22
大内模型
文化价值观
对员工的承诺
日本企业表述
Z型美国企业 表述
典型美国企业 表述
终身雇佣
长期雇佣
短期雇佣
评估方法
缓慢和定性的 缓慢和定性的 快速和定量的
职业路径
宽泛
中等宽泛
狭窄
控制
含蓄与非正式 含蓄与非正式 明确与正式
决策
全体和共识
群体和共识
个体
责任
群体
个体
个体
对人的关系
制度层：组织文化中间层次，主要指对组织员工和 组织行为产生规范性、约束性的部分。
工作制度 责任制度 特殊制度 特殊风俗 行为规范
2019-9-15
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14
组织文化的结构(三)
精神层是组织文化的深层，主要指组织的领导和员工共同信守 的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是组织文化的 核心与灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量是否形成组织文 化的主要标志。
兼并和收购的障碍
以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资 优势或产品协同性。
2019-9-15
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19
组织文化的作用是什么？
美国银行(Bank America’s)收购查尔斯·史沃伯(Charles Schwab)公司之事为我们提供了一个生动的例证。美国银行于 1983年买下史沃伯，是其拓展经营领域、实行多样化经营战略的 一个举措。但这两个公司天生是冤家，美国银行作风保守，而史 沃伯公司咄咄逼人，喜欢冒险。两个公司之间的差别最明显的象 征之一，体现在高层管理人员所驾驶的小车上。美国银行的高级 管理人员开的是公司提供的4个车门的福特车和别克车(Buicks)， 而史沃伯公司的管理人员同样也开公司的车，但却是法拉利、保 时捷和宝马等车型。虽然史沃伯公司利润丰厚，且有助于美国银 行拓展业务，但史沃伯的员工无法适应美国银行的工作方式。 1987年，查尔斯·史沃伯从美国银行买回了他的公司，这桩联姻宣 告结束。
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导向作用
规范作用 凝聚作用 激励作用 创新作用
(六)
辐射作用
2019/3/30
5
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四、组织文化的建设
P172
(一) 涵义 (二) 内容与步骤
(三)组织文化的策划（组织文化优劣的评价标准P173）
(四)组织文化的更新
（一）更新的时机 （二）观念的更新 （三）文化更新的步骤
(五)组织形象的塑造
2019/3/30 6
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五、组织文化建设的心理机制
塑造组织文化应注意的六种心理机制：
（一）运用心理定式 （二）重视心理强化 （三）利用从众心理 （四）培养认同心理 （五）激发模仿心理 （六）化解挫折心理
六、组织文化建设的方法论
（一）多与少 （二）党与政 （三）立体与平面 （四）个性与共性 （五）上墙与入心
8
(二) 领导者价值观决定了组织文化的基调
2019/3/30
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(三)领导者应积极推进组织文化的建设和更新 领导者培育优良组织文化的有效途径：
1.借助规章制度反复强化 2.借助于良好风气实现定势化 3.借助于英雄人物实现人格化 4.借助于群体活动实现共识化 5.借助仪式、器物实现情境化
（2）变革的对象是整个组织或系统，
（3）目标是实现组织效率和个人发展的双重提高。
20世纪90年代后期：
组织发展是由高层管理者支持的一种长期行为，它通
过对组织文化，特别是工作团队的互动文化的持续的、
合作性管理，采用咨询工作者的方式，应用行为科学
的理论及方法，来提高其解决问题的能力，从而提高 组织效率和能力的过程。
2019/3/30 11
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二、组织变革与组织发展
组织变革(organization change)：
指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地 改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地 实现组织的目标。
组织发展（organization development）
是组织在长期生存和发展中所形成的，为本组织所特有的且为 组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规 范等的总和及其在组织活动中的反映。
(二)内容
1、组织的最高目标和宗旨 2、共同的价值观 3、作风及传统习惯 4、行为规范和规章制度 5、组织价值观的物质载体
(三)结构
1、物质层 2、制度层 3、精神层
转折关系
1、创建新组织 2、持续生存系统
关键环节
危险性 献身精神
3、获得稳定性 4、赢得发展
5、取得成就 6、为社会做贡献
有机的组织 接受环境变迁
持续变革 大家为社会做贡献
组织遇到危机 人事困难
2019/3/30
3
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(四)特性
1. 无形性 2. 软约束性 3. 相对稳定性和连续性 4. 个性
二、影响组织文化的因素
民族文化
制度文化 外来文化
组织传统
个人文化 行业文化 地域文化
2019/3/30 4
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三、组织文化的功能
(一)
(二) (三) (四) (五)
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组织行为学
Organizational Behavior
第七章 组织文化/组织发展/ 行为的有效性
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第七章组织文化/组织发展/ 行为的有效性
第一节 组织文化
组织发展 行为的有效性
第二节
第三节
2019/3/30
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第一节 组织文化
一、什么是组织文化？ (一)定义
（一）组织的气氛 指组织内部的一般人际环境。 良好气氛的要素
领导质量 适当的信任 上下的沟通 工作使命感 责任
公平奖酬 合理的工作压力 机会 合理的控制管理 员工的参与
（二）组织发展理论
1.卢因的动力与变革理论 2.坡拉斯和罗伯森的组织变革模式 3.系统理论 4.应用行为科学
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2.坡拉斯和罗伯森的组织 变革模式（20世纪90年代）
基本假设： 组织发展活 动将改变工 作设置的特 点
2019/3/30
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2019/3/30
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（三）组织发展的阶段性
可能出现的后 果
受挫或不搞活动 组织坏死
组织发展阶段 产生期 青年期
本尼斯(W· G· Bennis) 认为：
组织发展是对变革的一种反应，是一种复杂的教育型战略，其 目的是努力改变组织的信仰、观点、价值观和结构，以适应新技术、
新市场、新挑战以及快速变化的需要。
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随后几十年中，有众多界定，认同的有三点：
（1）组织发展是应用行为科学来达到计划中的变革，
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1.卢因的动力与变革理论
变革 卢因的三阶段变革过程模型 再冻结
Байду номын сангаас解冻
（1）完整的描述当 前的现状； （2）鉴别决定平衡 点移动的主要作用力； （3）制定行动方案 使平衡点按预期结果 移动。
期望状态
遏止力
现状
驱动力 时间 变革中解冻的方法---力场分析
2019/3/30
2019/3/30
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第二节 组织发展
一、组织发展的定义与变迁
(organization development) 20世纪60年代后期，贝克哈特(R.Beckhard)认为：
组织发展就是利用行为科学的知识，通过对组织“过程”进行
有计划的干涉，在整个组织范围内采用有计划的、自上而下的方式 促进组织的效率提高和健康发展。
OD的本质是渐进的、连续的，是分步独立、小步微调的
演变；侧重于解决组织向前发展的问题。 组织变革更接近于不连续的形式，其变化方向和形式比 较剧烈；侧重于解决组织内部出现的不利于组织生存的 问题。
二者之间并没有非常明显的区别。P244
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2019/3/30
经济与管理学院
三峡大学
三、组织发展的理论
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经济与管理学院
三峡大学
七、领导者与企业文化
(一) 领导者是组织文化的缔造者
1. 塑造者 2. 管理者 3. 倡导者(培育者) 4. 变革者 1. 事业至上 2. 国家至上 3. 信誉至上 4. 奉献为荣 5. 群体为高 6. 以人为本 7. 追求卓越 8. 承担风险