人文_管理学_第四讲 PPT课件
合集下载
管理学讲义(ppt 62页)
第一讲：管理学的基础
李孔岳 博士
中山大学管理学院
• 本章学习目的：掌握管理职能、管理理 论的演化逻辑。
• 主要内容：本学科的分析框架；管理的 职能；管理者的角色定位；管理理论的 演化逻辑。
• 重点：管理职能、管理角色、管理理论 的演化逻辑。
• 难点：管理理论的演化逻辑。
一、引言
㈠课程使命
*知晓：本课程将帮助你系统地掌握管理学的基 本理论与方法。
2、泰勒之前的管理先驱
亚当•斯密和他的《国富论》
斯密关于分工能提高工作效率分析： * 工人技术熟练程度的提高； * 转换工种所需时间的节约； * 技术进步，即许多方便操作且节约时间的劳
动工具被制造出来。
查尔斯•巴贝奇的管理思想
Charles Babbage（1792~1871），英国的教育家、科学 家和作家。他被称为“事实上”的“科学管理之父”或 “科学管理之祖”。其代表作《论机器和制造业的经济》 集中体现了他的管理思想，具体内容包括三个方面：
*西蒙：管理就是决策 *法约尔：管理是所有人类组织都有的一种活动，这些活
动包括五个基本要素----计划、组织、指挥、协调和控 制。 *孔次：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体 里高效率地完成既定目标的过程。 *贝特曼:管理就是通过对人和资源的配置实现组织目标 的过程.
㈡管理的目的与性质
1、管理的目的 *有效的实现组织目标。 效率：效率=输出/输入 效益（效果）：实现组织的目标。
巴贝奇提出的工资制度改革的基本设想是“基本工资 +利润分成”，即工人除拿到基本工资外，还应按企 业所创造的利润的百分比额外地得到一部分报酬。 巴贝奇认为这样做至少有以下几方面好处：
* 把每个工人的利益同企业的发展及所创利润的 多少直接联系起来
李孔岳 博士
中山大学管理学院
• 本章学习目的：掌握管理职能、管理理 论的演化逻辑。
• 主要内容：本学科的分析框架；管理的 职能；管理者的角色定位；管理理论的 演化逻辑。
• 重点：管理职能、管理角色、管理理论 的演化逻辑。
• 难点：管理理论的演化逻辑。
一、引言
㈠课程使命
*知晓：本课程将帮助你系统地掌握管理学的基 本理论与方法。
2、泰勒之前的管理先驱
亚当•斯密和他的《国富论》
斯密关于分工能提高工作效率分析： * 工人技术熟练程度的提高； * 转换工种所需时间的节约； * 技术进步，即许多方便操作且节约时间的劳
动工具被制造出来。
查尔斯•巴贝奇的管理思想
Charles Babbage（1792~1871），英国的教育家、科学 家和作家。他被称为“事实上”的“科学管理之父”或 “科学管理之祖”。其代表作《论机器和制造业的经济》 集中体现了他的管理思想，具体内容包括三个方面：
*西蒙：管理就是决策 *法约尔：管理是所有人类组织都有的一种活动，这些活
动包括五个基本要素----计划、组织、指挥、协调和控 制。 *孔次：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体 里高效率地完成既定目标的过程。 *贝特曼:管理就是通过对人和资源的配置实现组织目标 的过程.
㈡管理的目的与性质
1、管理的目的 *有效的实现组织目标。 效率：效率=输出/输入 效益（效果）：实现组织的目标。
巴贝奇提出的工资制度改革的基本设想是“基本工资 +利润分成”，即工人除拿到基本工资外，还应按企 业所创造的利润的百分比额外地得到一部分报酬。 巴贝奇认为这样做至少有以下几方面好处：
* 把每个工人的利益同企业的发展及所创利润的 多少直接联系起来
管理学讲座.pptx
• 2、管理的主体－管理者
➢管理者的分类： • 高层管理人员 • 中层管理人员 • 基层管理人员
决策层 执行层
操作层
高层管理者 中层管理者 基层管理者
（1）管理者的角色
• 明茨伯格（Henry Mintzberg）的
• 管理角色理论
• （三方面十种 角色）
人际角色 代表人 领导者 联络者
信息角色 接受者 传播者 发言人
礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，
它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。
• 2、领导者角色
• 管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现
• 3、联络者角色
•
与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关
系所扮演的 角色。
2、信息角色
• 管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信 息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于 管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完 成 工作
二.管理的内涵
• 管理的目的 • 管理的主体 • 管理的客体 • 管理的内容 • 管理的载体 • 管理的环境
• 1、管理的目的性 • 有效的实现组织目标。
有效的标准 是什么？
有
好效果
效
性
高效率
管 低 效 率 / 低 效 果 高 效 率 / 高 效 果
理 管 理 者 目 标 选 择 错 误 ， 利 用 管 理 者 目 标 选 择 正 确 ， 并 充
人际技能：人事技能是指一个人能够以小组 成员的身份有效地工作的行政能力，并能够 在他所领导的小组中建立起合作的努力，也 即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛 围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个 人观点的能力。管理者的人事技能是指管理 者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟 通能力。
管理学第4章ppt课件
案例
A公司是沿海地区某市一家电缆制造公司， 有员工2500人，公司效益一般。今年该市要 进行大规模电力系统改造，需要大量电缆。 该公司拿到了市政府的这笔大额订单，生产 一下子就红火起来。
小杨是公司质量中心从外省新招进来的大学 生,和所有到沿海来闯荡的年轻人一样, 小杨 对未来充满了信心， 决定干出一番事业来。 由于生产任务繁忙,原定于3天的新员工入职 培训压缩为1天。
激发内部矛盾；
鼓舞士气，
晋升人员建立领
更快适应工作， 导威信困难；
降低招聘和培训 成本；
近亲繁殖造成思 维定势；
2.5 员工培训
（1）定义：给新雇员或现有雇员传授其完成 本职工作所需要的基本技能的过程
（2）分类 按培训对象 －新员工和在职员工培训 按培训内容 －知识性、技能性和态度性培训
（2）招聘的程序
前提：人力资源规划、职位说明书与任 职资格说明书。
招募：招聘计划的制定与审批，招聘信 息发布，应聘者申请等
选拔：资格审查、初选、面试、测评、 体检、背景调查等
录用：初始安置、试用、正式录用 评估：招聘活动的效益与录用人员质量
评估
讨论：内部招聘的优缺点？
优点
缺点
准确率高，
其他组织结构--网络结构
核心技术、部件 的制造能力
研究开发
广告代理商
管理群体
国外的工厂
拿佣金的 销售代表
2 人力资源管理HRM
2.1 人力资源管理含义 （1）HRM的内容 量的管理，就是人力和物力匹配。 质的管理，指人的心理和行为的管
理。
（2）人力资源管理的分析框架
一个基础－工作分析 两大系统：
－选人系统（人员规划、人员招聘） －用人系统（培训、考核、薪酬）
管理学专升本第四讲89页PPT
管理学专升本第四讲
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
管理学原理(PPT)
高
1.9
9.9
对 人 的 关 心
5.5
低
1.1
9.1
低
对生产的关心
高
领导权变理论
菲德勒将权变理论具体化为三个方面： 菲德勒将权变理论具体化为三个方面：
人际关系 工作结构 职位权力
领导高目 标
工作 领导低目标 人际关 系 人际关系 工作
环境较好
环境较差
LPC型领 低LPC型领 LPC型领 高LPC型领 导 导 领导目标与环境关系图： 领导目标与环境关系图：
决策的方法 头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术
第六讲 计划
计划：是指为实现组织既定的目标， 计划：是指为实现组织既定的目标，对未来的行动规划和安排的 活动 计划的内容： 计划的内容：5W1H
计划的类型
类 准 分 标 间 短 时 长 能 间 职 空 合 程 综 性 度 (涉 时 长 和 及 范 涉 间 短 涉 的 围 及 广 ) 狭 确 明 性 序 程 程 化 度 型 类 长 计 期 划 短 计 期 划 业 计 务 划 财 计 务 划 人 计 事 划 略 计 战 性 划 战 性 划 术 计 体 计 具 性 划 指 性 划 导 计 程 性 划 序 计 非 序 计 程 性 划
管理学原理
第一章 管理与管理学
管理是管理者为了有效的实现组织目标（以及个人发展和社会 责任），运用管理职能进行协调的过程。 其本质是协调。
职能 计划、组织、领导、控制、 计划、组织、领导、控制、创新 管理者的角色 人际角色、信息角色、决策角色 人际角色、信息角色、 技能 技术技能、人际技能、 技术技能、人际技能、概念技能 不同层次的管理者对各技能的要求不一样
有效沟通的障碍 个人因素：主要包括选择性接受和沟通技巧的差异； 个人因素：主要包括选择性接受和沟通技巧的差异； 人际因素：主要包括沟通双方的相互信任、 人际因素：主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程 度、发送者与接受者之间的相似程度； 发送者与接受者之间的相似程度； 结构因素：主要包括地位差别、信息传递链、 结构因素：主要包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间 约束。 约束。 技术因素：主要包括语言、非语言按时、 技术因素：主要包括语言、非语言按时、媒介的有效性和信息 过量。 过量。
《管理学》课件
人才是企业发展的源动力 有效沟通是管理中的艺术方法 企业文化是寻求效率逻辑和感情逻辑动态
平衡的途径
麦克雷戈：人性假设与管理方式
道格拉斯·麦克雷戈(Douglas McGregor)， 美国行为科学家
管理方式与人性假设相关 管理者根据不同的人性假设采用不同方式
组织、控制、激励属下 X-Y理论是两种相对的人性假设
《管理学》课件
一、第一部分 管理学的学科体系
1、研究对象：管理学是一门研究和探讨 组织及组织内资源配置的构造、过程、 方式、方法的学科，是一门应用性理论 学科，是管理学科群中最为基础的学科 。管理学研究的对象就是稀缺资源的有 效配制，也就是说对有限的资源进行最 科学合理的配制以达到效益和效率的最
滚动计划法
滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”
1999 2000 2001 2002 2003
具体
较
细较 粗
2000 2001 2002 2003 2004
具体
较细
较粗
2001 2002 2003 2004 2005
具体
较细
较粗
思考与讨论题
计划与计划工作的含义 如何理解5W1H 计划工作的性质 不同计划之间的关系 计划工作的方法与原理
第五章
组织
第四章结构框图
组织概述
组织结构设计
组 织
组织运行
组织变革与发展
一、组织概述
组织含义
▪ 组织是一个社会实体 ▪ 组织有明确的目标 ▪ 组织有精心设计的结构和协调的活
动性系统 ▪ 组织与外部环境相联系
组织类型
▪ 盈利性组织和非盈利性组织 ▪ 生产型组织和服务型组织 ▪ 公共组织和私人组织 ▪ 正式组织和非正式组织
平衡的途径
麦克雷戈：人性假设与管理方式
道格拉斯·麦克雷戈(Douglas McGregor)， 美国行为科学家
管理方式与人性假设相关 管理者根据不同的人性假设采用不同方式
组织、控制、激励属下 X-Y理论是两种相对的人性假设
《管理学》课件
一、第一部分 管理学的学科体系
1、研究对象：管理学是一门研究和探讨 组织及组织内资源配置的构造、过程、 方式、方法的学科，是一门应用性理论 学科，是管理学科群中最为基础的学科 。管理学研究的对象就是稀缺资源的有 效配制，也就是说对有限的资源进行最 科学合理的配制以达到效益和效率的最
滚动计划法
滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”
1999 2000 2001 2002 2003
具体
较
细较 粗
2000 2001 2002 2003 2004
具体
较细
较粗
2001 2002 2003 2004 2005
具体
较细
较粗
思考与讨论题
计划与计划工作的含义 如何理解5W1H 计划工作的性质 不同计划之间的关系 计划工作的方法与原理
第五章
组织
第四章结构框图
组织概述
组织结构设计
组 织
组织运行
组织变革与发展
一、组织概述
组织含义
▪ 组织是一个社会实体 ▪ 组织有明确的目标 ▪ 组织有精心设计的结构和协调的活
动性系统 ▪ 组织与外部环境相联系
组织类型
▪ 盈利性组织和非盈利性组织 ▪ 生产型组织和服务型组织 ▪ 公共组织和私人组织 ▪ 正式组织和非正式组织
第四讲自我领导：设定目标资料
他是一家大型房地产开发公司的总裁和首席执 行官，他觉得在工作上根本无法投入。“我曾 经历一系列的健康挑战，药物治疗让我觉得身 体发胖、行动迟缓，”他解释说，“但是这实 际是一些更严重的问题的征兆。差不多在我的 整个生命中，我对工作都充满了热情。然而此 后我遇到一些棘手的管理问题，我碰到一些让 人灰心的挫折。问题已严重到我甚至不在乎早 上起床去上班。我深深陷入一种受害者的状态， 我需要一条救生索。”
Myers & Diener
Live not for battles won. Live not for the-end-of-the-song. Live for the along.
组织效率
Abraham Maslow
设定目标的必要性：
第二、言语创造世界 自我实现预言的信念（潜意识的作用）
“在所有创造的过程中，都有一个基本真理， 对它的忽视使得无数优秀创意和计划夭折， 那就是一个人一旦全身心投入，就会触动 冥冥中的天意”。
(有什么样的目标，就有什么样的人生)
第三，目标是精力和力量最佳的来源
戴维·迈尔斯：《对幸福的追求》
我们人类需要食物、休息、温暖和社会联系。对
于饥饿的苏丹人和无家可归的伊拉克人，金钱可
以买到更多的幸福。但是如果所拥有的超过了足
够的标准，这几乎不会给幸福带来什么额外的好 处……一旦我们舒服了，更多的钱所带来的回报 就会逐渐减少……收入和幸福之间的相互关系是
有限的，在美国和加拿大这种相互关系已经降到 几乎为零……收入也不能明显影响对婚姻、家庭、 友谊或我们自己的满意度—所有这些确实预示着 一种幸福感。”
功人士
设定目标的必要性：
第一、目标使我们专注
“Being focused on a task produces organization for efficiency both within the organism and in the environment”
Myers & Diener
Live not for battles won. Live not for the-end-of-the-song. Live for the along.
组织效率
Abraham Maslow
设定目标的必要性：
第二、言语创造世界 自我实现预言的信念（潜意识的作用）
“在所有创造的过程中，都有一个基本真理， 对它的忽视使得无数优秀创意和计划夭折， 那就是一个人一旦全身心投入，就会触动 冥冥中的天意”。
(有什么样的目标，就有什么样的人生)
第三，目标是精力和力量最佳的来源
戴维·迈尔斯：《对幸福的追求》
我们人类需要食物、休息、温暖和社会联系。对
于饥饿的苏丹人和无家可归的伊拉克人，金钱可
以买到更多的幸福。但是如果所拥有的超过了足
够的标准，这几乎不会给幸福带来什么额外的好 处……一旦我们舒服了，更多的钱所带来的回报 就会逐渐减少……收入和幸福之间的相互关系是
有限的，在美国和加拿大这种相互关系已经降到 几乎为零……收入也不能明显影响对婚姻、家庭、 友谊或我们自己的满意度—所有这些确实预示着 一种幸福感。”
功人士
设定目标的必要性：
第一、目标使我们专注
“Being focused on a task produces organization for efficiency both within the organism and in the environment”
人文管理学PPT课件
通过工作分析：规定各单位、各部门及其 责任者对其工作应负的责任以及考核工作绩效 的标准；赋予各单位、各部门及其责任者的相 应权力；建立各种管理规范和运行制度。
工作分析在我国许多企业都叫做职务分析 或岗位分析。
16
（五）配备人员 依据工作分析提出的任职条件和资格，挑
选、配备人员，并明确其职务、职权和职 责。
育人（Professional）——培训、教育员工， 使之成为岗位上的专家。
留人（Preservation）——留人要留“心”。
18
（六）进行有机组合
通过明确规定各单位、各部门之间的相 互关系，以及它们之间信息沟通、协调控 制的原则、方法和手段，把各组织单元上 下左右有机地组合起来，建立一个能够即 时沟通协调、高效运作的管理组织系统。 （七）不断反馈、修正
提问：按照泰罗的观点，应配备什么样的 人员？
（四）——（五）项工作属于人力资源 管理。
17
人力资源管理（HRM） 5P原则
识人（Preception）——了解员工的所思、 所想、所需及特长能力。
选人（Pick）——选择适合企业发展需要的 人。
用人（Placement）——合适的时候把合适 的人放到合适的位置上。
3
组织结构设计
本讲重点： 组织工作（职能）的基本内容和程序； 组织结构设计的内涵、任务与基本原则；
集权、分权与授权； 组织结构的类型。
4
第一节 组织工作概述
一、组织工作的含义 二、组织工作的作用 三、组织工作的基本程序
5
一、组织工作的含义
1、定义 根据组织目标和计划的需要设置部门、 岗位，为每个岗位配备人员，明确部门和岗 位的职责、职权和相互之间的关系。
（4）=组织变革
工作分析在我国许多企业都叫做职务分析 或岗位分析。
16
（五）配备人员 依据工作分析提出的任职条件和资格，挑
选、配备人员，并明确其职务、职权和职 责。
育人（Professional）——培训、教育员工， 使之成为岗位上的专家。
留人（Preservation）——留人要留“心”。
18
（六）进行有机组合
通过明确规定各单位、各部门之间的相 互关系，以及它们之间信息沟通、协调控 制的原则、方法和手段，把各组织单元上 下左右有机地组合起来，建立一个能够即 时沟通协调、高效运作的管理组织系统。 （七）不断反馈、修正
提问：按照泰罗的观点，应配备什么样的 人员？
（四）——（五）项工作属于人力资源 管理。
17
人力资源管理（HRM） 5P原则
识人（Preception）——了解员工的所思、 所想、所需及特长能力。
选人（Pick）——选择适合企业发展需要的 人。
用人（Placement）——合适的时候把合适 的人放到合适的位置上。
3
组织结构设计
本讲重点： 组织工作（职能）的基本内容和程序； 组织结构设计的内涵、任务与基本原则；
集权、分权与授权； 组织结构的类型。
4
第一节 组织工作概述
一、组织工作的含义 二、组织工作的作用 三、组织工作的基本程序
5
一、组织工作的含义
1、定义 根据组织目标和计划的需要设置部门、 岗位，为每个岗位配备人员，明确部门和岗 位的职责、职权和相互之间的关系。
（4）=组织变革
管理学第四讲：科学决策的理论与方法
第四讲科学决策的理论与方法管理的核心是决策。
正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。
——主讲教师的话一、决策的基本理论(一)决策及分类(二)决策程序三)定性决策方法 (四)定量决策方法(一)决策的涵义与重要性决策的涵义决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。
决策的重要性(1) 决策是计划职能的核心。
(2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。
1.决策要有明确的目的决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。
没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。
在决策时：要解决的问题必须十分明确，要达到的目标必须有一定标准可资衡量比较。
2•决策要有若干可行的备择方案一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。
“多方案抉择”是科学决策的重要原则3•决策要进行方案的分析比较4.决策结果是选择满意的方案。
最优方案既不经济又不可行科学决策遵循的是满意原则满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。
5•决策是一个分析判断过程。
决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。
对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。
管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。
6、决策是管理者从事管理工作的基础决策的类型按决策的作用范围划分(1)战略决策，指有关组织长期发展等重大问题的决策。
(2)战术决策，指有关实现战略目标的方式、途径措施的决策。
(3)业务决策，指组织为了提高日常业务活动效率而做出的决策。
按决策的时间划分按决策的时间划分(1)中长期决策，一般为3-5 年，甚至时间更长。
(2)短期决策，一般在 1 年以内。
按照制定决策的层次划分(1)高层决策，指组织中最高层管理人员作出的决策。
(2)中层决策，指组织内处于高层和基层之间的管理人员所作的决策。
(3)基层决策，指基层管理人员所作的决策。
管理学第4讲决策
问题、决策类型、 问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
三、决策的一般模式
• 决策模式是指用于计划工作的数学方程 式。 • 决策模式的一般形式： Pij＝f（Ai，Sj） • 式中Ai代表决策方案，Sj代表自然状态， Pij表示i方案在j自然状态下的结果。
3.1策的环境 策的环境
• 所有的决策都是在至少有某些不确定因 素的环境下制定的，其程度从相对确定 到相对不确定。 • 确定条件：决策者掌握完全的信息。 • 不确定条件：决策者不掌握任何信息。 • 风险条件：决策者掌握部分信息。
一、决策的八大过程
识别问 题
问 题
确定 目标
拟订 方案
拟定备选 方案
评估 方案
方案 选择
分析方 案
选择最佳 方案
方案 实施
实施方 案
普遍 实施
评价决策效果
反馈检验
提出问题
问题：现实与理想之间的差距。 问题：现实与理想之间的差距。大部份的问 题没有明显的症候。问题的认定是主观的。 题没有明显的症候。问题的认定是主观的。 完美解决一个错误问题的管理者， 完美解决一个错误问题的管理者，和无法正 确地界定问题而未采取任何行动的管理者， 确地界定问题而未采取任何行动的管理者， 是一样的失败。 是一样的失败。 管理者如何觉察差距呢？ 管理者如何觉察差距呢？ 比较现实状态与标准或理想状态； 1. 比较现实状态与标准或理想状态 ； 标准是什么？ 过去的绩效； 2. 标准是什么？ A.过去的绩效；B.先前所 设立的目标； 其它部门的绩效； 设立的目标 ； C. 其它部门的绩效 ； D. 其它 组织的绩效。 组织的绩效。
结构化 问题 非结构 化问题
程序化 决策
非程序 化决策
问题的性质与决策类型的关系
管理学原理——第4讲组织
经理 职能部门
业务部门 业务部门
职能部门
业务部门
职能型组织结构
职能型结构的优缺点
优点：1. 专业化和效率; 2. 易于进行例外管理; 3. 强化了职能人员的权威; 4. 简化了培训. 缺点: 1.多重领导妨碍统一指挥； 2.追求职能目标而忽略全局利益; 3.没有一项职能对最终结果负全责; 4.部门间沟通困难。
缺点：
项目经理和职能经理易于产生权力之争 放弃统一指挥的原则,下属适应困难 模糊性增加,导致协调成本增加
适用范围：
集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业
四、组织变革
1.组织变革的动因
环境 目标和价值观 科学技术进步 结构 人事变动 社会心理因素 管理
四、组织变革
2.组织变革的方式
以组织结构为重点
3.权力配置 3.权力配置
集权 分权
权力在较高管理层次的集中 权力在较低管理层次的分散
制度分权：授予各管理职位完成任务所必须的权力 工作授权：在组织制度分权的基础上将制度规定的
权力部分授给下级。
授权与制度分权的区别：
制度分权是制度授予某一职务的法定权力，其他人不 能随意剥夺，而授权则是管理者将部分决策权和工作负 担再分配，并不意味放弃权力，随时可收回
B
按照管理层次与管理幅度组织结构分为高型和扁型。
在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织 就成为高型结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组 织就成为扁型结构。
高型组织结构
扁型组织结构
图1－1是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人） 得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以 下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理 七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关 系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间 的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。
管理学第四讲目标和目标管理
• 由此看来人必须要有长期清晰的目标，利用目标来牵引实 现个人发展。
2021/8/2
• 第一节 目标及其确定 • 第二节 目标管理思想和方法
2021/8/2
第一节 目标及其确定
• 一、组织宗旨和组织目标
• 宗旨（使命）是一个组织的基本任务。组织宗旨表 明了社会所赋予这个组织的基本职能或组织致力于 承担的社会基本职责。
心理学家得出的结论：
• 当人们的行动有了明确目标， • 并能把自己的行动与目标不断地加以对照， • 进而清楚地知道自己的行进速度和与目标之间的距
离， • 人们行动的动机就会得到维持和加强， • 就会自觉地克服一切困难， • 努力达到目标。
2021/8/2
• 确实，要达到目标，就要像上楼梯一样，一步一个台 阶，把大目标分解为多个易于达到的小目标，脚踏实地 向前迈进。每前进一步，达到一个小目标，就会体验到 “成功的喜悦”，这种“感觉”将推动他充分调动自己 的潜能去达到下一个目标。
• 任何一个组织建立时，都有首先明确其宗旨，即要 明确“成立本组织的目的是什么？我们应该是一个 怎样的组织？为什么？”
• 思考：企业和政府的宗旨分别是什么？
2021/8/2
部分百年企业的宗旨
• 迪斯尼：用我们的想象力，带给千百万人快乐，并 且歌颂、培育、传播“健全的美国价值观”。
• 索尼：体验以科技进步、应用与创新造福大众带来 的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱： 不追随别人，但是要做不可能的事情。
管理学第四讲目标和目 标管理
2021年8月2日星期一
80/20法则或称柏拉图法则：
• 柏拉图（Pareto）是十九世纪意大利著名的社会学家， 根据他多年的研究观察发现，20%的原因产生80%的结 果。举例来说：
2021/8/2
• 第一节 目标及其确定 • 第二节 目标管理思想和方法
2021/8/2
第一节 目标及其确定
• 一、组织宗旨和组织目标
• 宗旨（使命）是一个组织的基本任务。组织宗旨表 明了社会所赋予这个组织的基本职能或组织致力于 承担的社会基本职责。
心理学家得出的结论：
• 当人们的行动有了明确目标， • 并能把自己的行动与目标不断地加以对照， • 进而清楚地知道自己的行进速度和与目标之间的距
离， • 人们行动的动机就会得到维持和加强， • 就会自觉地克服一切困难， • 努力达到目标。
2021/8/2
• 确实，要达到目标，就要像上楼梯一样，一步一个台 阶，把大目标分解为多个易于达到的小目标，脚踏实地 向前迈进。每前进一步，达到一个小目标，就会体验到 “成功的喜悦”，这种“感觉”将推动他充分调动自己 的潜能去达到下一个目标。
• 任何一个组织建立时，都有首先明确其宗旨，即要 明确“成立本组织的目的是什么？我们应该是一个 怎样的组织？为什么？”
• 思考：企业和政府的宗旨分别是什么？
2021/8/2
部分百年企业的宗旨
• 迪斯尼：用我们的想象力，带给千百万人快乐，并 且歌颂、培育、传播“健全的美国价值观”。
• 索尼：体验以科技进步、应用与创新造福大众带来 的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱： 不追随别人，但是要做不可能的事情。
管理学第四讲目标和目 标管理
2021年8月2日星期一
80/20法则或称柏拉图法则：
• 柏拉图（Pareto）是十九世纪意大利著名的社会学家， 根据他多年的研究观察发现，20%的原因产生80%的结 果。举例来说：
2024版完整版《管理学》ppt课件
人力资源管理法是一种关注员工招聘、培训、绩效管理和福 利待遇等方面的管理方法，旨在提高员工满意度和绩效水平， 促进组织发展。
员工招聘与选拔
制定招聘计划，选择合适的招聘渠道和选拔方法，确保招聘 到符合岗位要求的优秀人才。
员工培训与发展
制定培训计划和发展规划，提供必要的培训和发展机会，提 高员工的专业素质和综合能力。
市场分析和竞争策略。
跨文化管理
02
全球化使得企业需要在不同文化背景下运营，管理需要关注文
化差异对组织行为和员工激励的影响。
国际法规与商业伦理
03
企业需要遵守不同国家和地区的法律法规，管理需要加强对国
际法规和商业伦理的理解和应对。
28
信息技术对管理的影响与挑战
01
信息系统在企业管理中的应用
企业需要借助信息技术提高运营效率和管理水平，如ERP、CRM等系统
团队建设
打造高效协作的团队，促进团队成员之间的 沟通和合作，提高团队整体绩效。
2024/1/26
激励员工
运用激励理论，激发员工的工作积极性和创 造力，提高工作绩效。
冲突管理
有效处理员工之间的冲突和分歧，维护良好 的工作关系和氛围。
15
控制职能Biblioteka 制定标准制定明确的工作标准和绩效指标，以 便对工作过程和结果进行衡量和评价。
2024/1/26
绩效管理
制定绩效考核标准和流程，对员工绩效进行定期评估并提供 反馈，激励员工不断提高绩效水平。
21
05 管理实践与应用
2024/1/26
22
企业战略管理实践
企业愿景与使命的制定
明确企业的长期发展方向和目标，激发员工共同 奋斗的动力。
战略制定
员工招聘与选拔
制定招聘计划，选择合适的招聘渠道和选拔方法，确保招聘 到符合岗位要求的优秀人才。
员工培训与发展
制定培训计划和发展规划，提供必要的培训和发展机会，提 高员工的专业素质和综合能力。
市场分析和竞争策略。
跨文化管理
02
全球化使得企业需要在不同文化背景下运营，管理需要关注文
化差异对组织行为和员工激励的影响。
国际法规与商业伦理
03
企业需要遵守不同国家和地区的法律法规，管理需要加强对国
际法规和商业伦理的理解和应对。
28
信息技术对管理的影响与挑战
01
信息系统在企业管理中的应用
企业需要借助信息技术提高运营效率和管理水平，如ERP、CRM等系统
团队建设
打造高效协作的团队，促进团队成员之间的 沟通和合作，提高团队整体绩效。
2024/1/26
激励员工
运用激励理论，激发员工的工作积极性和创 造力，提高工作绩效。
冲突管理
有效处理员工之间的冲突和分歧，维护良好 的工作关系和氛围。
15
控制职能Biblioteka 制定标准制定明确的工作标准和绩效指标，以 便对工作过程和结果进行衡量和评价。
2024/1/26
绩效管理
制定绩效考核标准和流程，对员工绩效进行定期评估并提供 反馈，激励员工不断提高绩效水平。
21
05 管理实践与应用
2024/1/26
22
企业战略管理实践
企业愿景与使命的制定
明确企业的长期发展方向和目标，激发员工共同 奋斗的动力。
战略制定