集团公司管控方略
集团组织管控方案
集团组织管控方案一、背景介绍随着企业规模的不断扩大和分布范围的增加，集团公司面临着管理与控制的挑战。
为了提高集团公司的整体运作效率和实现统一管控，制定一套有效的集团组织管控方案变得尤为重要。
二、目标与原则1. 目标：确保集团公司各成员单位的运作高效、统一和协调。
2. 原则：（1）统一决策：集团公司总部具有最终决策权，各成员单位在总部的指导下执行。
（2）分权原则：将权力和责任授权给各成员单位，以提高决策效率。
（3）协调一致：加强各成员单位间的沟通与协作，实现集团内部的协调一致。
三、组织架构1. 集团总部：集团总部负责制定战略发展规划、资源配置和决策，同时承担对成员单位的监督和管理职责。
2. 成员单位：各成员单位按业务领域划分，拥有独立的法人地位和决策权，负责具体的生产经营活动。
四、决策流程1. 战略决策：由集团总部制定，涉及集团公司整体发展方向和重大决策。
2. 业务决策：各成员单位根据自身业务领域，自主制定相关决策。
3. 协同决策：涉及多个成员单位的负责人共同参与，通过协商、投票等方式取得一致结果。
五、信息共享与交流1. 内部通讯：集团公司建立内部通讯平台，加强各成员单位之间的信息共享。
2. 会议制度：定期召开集团全体会议和部门间的工作会议，促进沟通和协作。
3. 数据共享：集团公司建立信息系统，实现各成员单位数据的统一录入和共享，方便信息查询和管理分析。
六、绩效评估与激励机制1. 绩效评估：根据集团公司整体业绩和各成员单位的单元业绩，制定绩效评估指标。
2. 激励机制：基于绩效评估结果，设立激励措施，鼓励各成员单位创新和卓越表现。
七、风险管理1. 风险识别：建立风险管理机制，定期对潜在风险进行识别和评估。
2. 风险应对：制定相应的风险应对计划，包括降低风险的措施和应急响应方案。
八、持续改进集团公司应定期对组织管控方案进行评估与优化，根据实际情况进行调整和改进，以适应市场变化和内外部环境的变化。
结语：通过制定并执行集团组织管控方案，集团公司能够更好地实现各成员单位之间的协同合作、优化资源配置和提升企业整体的竞争力。
集团管控方案
集团管控方案集团管控方案为了提高集团的绩效和效率，实现更好的管理和控制，制定了以下集团管控方案。
1. 设立中央管控部门：设立一个中央管控部门，专门负责协调和监督各个子公司的运营情况。
该部门由具备丰富管理经验的高级管理人员组成，负责制定集团的管理政策和目标，并向各个子公司传达和执行。
2. 建立集团内部审计机构：成立集团内部审计机构，负责对各个子公司的运营和财务情况进行监督和审计。
该机构由独立的审计人员组成，对各个子公司的财务报表和业务操作进行审查，并发现问题和风险。
3. 建立标准化的管理制度：制定一套标准化的管理制度，包括人力资源管理、财务管理、项目管理等。
各个子公司按照这些制度进行运营和管理，确保各个环节的顺畅和高效。
4. 强化信息共享和沟通：建立一个集团内部的信息共享平台，各个子公司之间可以共享管理信息和经验，加强沟通和合作。
同时，定期组织各个子公司的管理人员会议，分享最佳实践和解决问题。
5. 建立风险管理机制：设立一个风险管理部门，负责监测和评估各个子公司的风险状况，并制定相应的应对措施。
该部门应建立一个风险评估模型，并对集团的业务进行定期风险评估，发现潜在的风险和问题。
6. 建立绩效考核体系：制定一个绩效考核体系，通过对各个子公司的绩效进行评估，发现和奖励优秀的团队和个人，激励全体员工的积极性和工作效率。
同时，对绩效较差的子公司要加强管理和监控，进行必要的纠正和改进。
7. 加强培训和发展：定期组织各类培训和培训，提高管理人员和员工的专业水平和管理能力。
鼓励员工参加外部培训和学习，积极推动知识和经验的积累与共享。
8. 加强监督与问责：建立一个监督与问责机制，对各个子公司的管理人员和员工进行监督，及时发现和处理违纪行为和管理失误。
对于严重违纪和失误的情况，要进行相应的处罚和纠正措施。
以上就是集团管控方案的主要内容，通过这些方案的实施，可以提高集团的管理和控制水平，推动集团的发展和壮大。
同时，可以实现各个子公司之间的协同和合作，发挥集团的整体优势，为持续稳定的增长创造良好的环境。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、增强协同效应，并降低管理风险。
以下是为某集团设计的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，如战略规划、投资决策、资源配置、风险管理等。
总部应集中精力于宏观层面的管理和决策，为下属企业提供战略指导和支持。
2、业务板块划分根据集团的业务特点和发展战略，将业务划分为不同的板块，如生产制造、营销服务、研发创新等。
每个板块设立相应的事业部或子公司，赋予一定的自主经营权。
3、分子公司设置根据业务规模和地域分布，合理设置分子公司。
分子公司作为业务执行单元，负责具体的生产经营活动，同时接受集团的统一管理和监督。
二、管控模式选择1、财务管控型主要通过财务指标对下属企业进行管控，关注投资回报和财务风险。
集团总部较少干预下属企业的日常经营，重点在于资本运作和财务决策。
2、战略管控型在关注财务指标的同时，注重集团整体战略的协同和执行。
总部制定战略规划，并对下属企业的战略进行审核和指导，通过关键绩效指标（KPI）进行监控和评估。
3、运营管控型深度介入下属企业的日常运营管理，对业务流程、人力资源、市场营销等方面进行直接管控，以确保集团整体运营的高效和协同。
根据集团的发展阶段、业务特点和管理能力，选择适合的管控模式。
在集团发展初期，可能采用运营管控型，随着规模扩大和业务多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与流程优化1、决策权限明确集团总部与下属企业在投资决策、人事任免、资金使用等方面的权限划分，避免权力交叉和职责不清。
2、审批流程优化各类业务的审批流程，减少不必要的环节，提高决策效率。
同时，建立健全的内部控制制度，防范风险。
3、信息沟通建立畅通的信息沟通渠道，确保总部能够及时了解下属企业的运营情况，下属企业也能准确领会总部的战略意图和决策要求。
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
集团公司内控管理实施方案
集团公司内控管理实施方案一、背景和目的公司作为一个集团型企业，业务范围广泛，涉及多个领域和部门，在管理过程中面临着一系列的风险和挑战。
为了保障公司的利益和稳定发展，加强内控管理是至关重要的。
本方案旨在制定适宜公司集团的内控管理工作，确保公司业务运作的合规性、高效性和稳定性。
二、内控管理原则1.风险管理原则：全面识别、评估和管理公司面临的风险，并采取相应的控制措施，确保风险在可控范围内。
2.合规性原则：遵循国家法律法规和公司内部制度，确保公司的各项业务活动合法、合规。
3.有效性原则：确保内控制度和措施的有效性，提高公司运营效率和业务质量。
4.持续改进原则：不断完善和优化内控管理体系，适应公司业务发展和环境变化的需求。
三、内控管理目标1.确保公司的风险管理水平，防范各类风险对公司造成的影响。
2.提高公司业务流程的透明度和规范性，减少操作风险。
3.加强公司对财务数据的监控和管理，保护公司财务安全和信息安全。
4.建立有效的内部审计机制，发现并纠正公司内部控制问题。
5.加强内部交流和沟通，提升公司全员对内控管理的认识和重视程度。
四、内控管理措施1.建立健全风险管理体系，明确风险管理的组织机构、职责和工作流程，定期评估和监控风险状况，并及时采取相应的控制措施。
2.修订和完善公司的内部控制制度和流程，确保各项业务活动的规范性和合规性。
3.加强公司的财务管理，包括加强财务数据的准确性和可信度，建立内部财务审计体系，及时发现和纠正财务风险。
4.加强公司的信息安全管理，包括建立信息安全策略、规范员工的信息使用行为，确保公司敏感信息的保密性和安全性。
5.建立内部审计机制，对公司的各项业务活动进行监督和评估，及时发现和解决内部控制问题。
6.加强内部交流和沟通，定期组织内控培训和交流会议，提高全员对内控管理的理解和重视程度。
五、组织实施和监督1.内控管理责任制：明确各级部门和岗位的内控管理责任，并将内控管理纳入绩效考核体系。
某集团公司管控方略介绍44页PPT
某集团公司管控方略介绍
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
集团组织管控方案
集团组织管控方案一、引言在现代商业社会中，集团公司的规模日益庞大，各个子公司、部门之间的协调与管控变得尤为重要。
本文就集团组织管控方案展开探讨，旨在帮助公司实现有效的协同管理，提高工作效率。
二、集团组织管理模式1. 集团总部管理层集团总部应设立专门的管理层，负责公司整体战略规划、决策制定、资源调配等高层管理工作。
管理层应具备广泛的知识和经验，能够准确把握市场信息，及时做出决策。
2. 子公司自主经营在集团管控方案下，每个子公司都应该保持一定的自主经营权，负责自身的日常运营和管理。
子公司管理层应该具备一定的专业素养和市场洞察力，以适应快速变化的商业环境。
3. 共享资源与合作为满足集团公司整体发展和业务需求，各个子公司应进行资源共享和业务协作。
充分利用集团内部的专业技术、市场渠道、品牌影响力等资源，实现互利共赢的局面。
三、集团组织协作机制1. 定期会议集团公司应定期召开高层会议，以促进信息共享和意见交流。
具体的会议形式可以包括总经理会议、部门经理会议、跨部门协调会议等，确保各个子公司、部门之间的有效沟通和协调。
2. 信息共享平台建立一个集团内部的信息共享平台，用于收集、整理和传递各个子公司的重要信息。
平台可以包括内部通讯工具、在线文件管理系统等，方便员工之间的知识共享和团队协作。
3. 跨部门项目组在集团管控方案下，可以设立跨部门的专项工作小组，负责推动集团整体战略和重点项目的实施。
通过跨部门协作，可以充分发挥各部门的优势，提高工作效率。
四、集团风险管控1. 风险评估与控制集团公司应建立风险评估和控制机制，定期评估各个子公司和部门的风险状况，并采取相应的措施进行控制。
风险管理团队应具备专业的风险预警和处理能力，及时应对可能出现的风险。
2. 内部控制体系集团公司应建立健全的内部控制体系，确保企业运作的合规性和透明度。
内部控制体系应包括明确的工作流程和责任分工，有效防范潜在的风险和错误。
3. 监督与反馈机制建立集团公司的监督与反馈机制，能够发现问题并及时进行纠正。
集团管控实施规划方案1
政策支持、绩效考 核
核心管理、文化 确立，确立核心 管理人才结构
组建集团人才信 息化建设体系
战略、策划、执行、控制是集团发展过程中的关键点。
核心岗位价值管理以及核心团队的 建设，是保障企业成功的决定因素
主营 业务
关联
多元化 产业链
关联
产业
资源
客户
信息
执行执行管 文化 管理理层
流程 制度
核核心 团人队才
执理执 管关行层行 理管联
人才
关联
资金
非主赢 客户
关联
集团关键成功因素及因素间的相关联系
应重点关注的环节
－前期市场信息的获取 －市场调研 －项目评估 －项目规划
－融资 －财务管理
－人力资源管理 －重要资讯管理 －已合作及潜在市场的管理 －财务运营指标管理 －销售单位管理 －目标达成率管理 —企业文化建设管理
• 灵活的激励机制
– 针对主营项目的不同特点，采 取灵活多样的激励方式，包括 绩效考核挂钩、奖励分配、晋 升、分红激励等。
财务人员的管理
• 人事管理 – 所有**旗下的财务人员均由集团 直接管理，人事档案在集团，与 集团签订劳动合同
• 工作轮换 – 可依据员工其能力，以及综合胜 任情况，进行岗位同职能转换或 调动。
第一阶段 第二阶段
资源、信息、市场、 机构整合期；整合提 升人力资源管理队伍
稽核程式启动，加强 流程建设机制
核心岗位人才招募、 定期组织下属公
薪酬考核试运营
司召开经营会议
加强审计工作和财 组织重要客户开
务监管机制建设
展市场分析会议
第三阶段 三化一体（信息化、
资源化、市场化）
集团组织管控方案
集团组织管控方案随着全球化的发展，越来越多的企业采用集团组织结构来管理其业务。
集团组织模式通过将公司划分为多个子公司，从而实现分工协作、资源共享和风险分散等优势。
然而，这种组织形式也带来了一些挑战，如集团内部沟通、管控和协调等问题。
因此，制定一套有效的集团组织管控方案至关重要。
一、建立明确的权责制度在集团组织中，每个子公司都有自己的经营范围和职责。
为了确保各子公司之间的协调与合作，需要建立明确的权责分工制度。
该制度应明确每个子公司在集团中的角色和职责，以及各级别管理者的权力和责任。
通过明确权责，可以提高决策效率和执行力，降低管理层面的混乱和冲突。
二、加强信息流通与共享集团组织的成功与否很大程度上取决于信息的流通和共享。
因此，建立一个高效的信息沟通系统是必要的。
可以使用现代化的企业级应用程序，如企业社交平台或内部通讯工具来促进内部交流和信息共享。
此外，定期组织电话会议、视频会议和集团会议等形式的交流活动，以加强集团内部的互动和沟通。
三、统一战略规划与资源整合集团组织下的各个子公司应该共享统一的战略规划，以确保他们的目标和行动保持一致。
同时，在资源整合方面，集团可以通过内部市场的方式，如内部采购和共享资源服务来提高资源的配置效率。
通过统一战略规划和资源整合，可以实现资源的最优配置和风险的最小化。
四、建立有效的绩效评估机制为了监控和评估各子公司的经营状况，集团需要建立一个有效的绩效评估机制。
该机制可以通过设立关键业绩指标 (KPI)、制定绩效标准和进行定期绩效评估等方式来实现。
通过对绩效的评估，集团可以及时发现问题和风险，并采取相应的纠正措施，从而提高各子公司的整体绩效。
五、加强风险管理与监督作为一个组织形式复杂的企业，集团需要加强风险管理与监督。
该方面可以通过建立完善的内部控制制度、加强风险分析和预警机制、设立独立的内部审计部门等方式来实现。
此外，集团还可以与外部机构合作，如咨询公司或法律顾问，来进一步提升风险管理水平。
集团公司管控体系规划
行动计划
沟通在推进过程中非常必要，起着非常关键的作用
推进方案设计 实施计划
推动实施
完成变革
沟通目的 • 收集反馈, 建 • 明确变革目标， • 汇报变革具体进度 • 庆祝成功
立共识
营造变革气氛 ，巩固变革成果
关键对象 • 集团高中层管
理人员
• 集团高中层管理 • 董事长
人员
• 领导推行小组
• 全体员工
资源开发风险控制 财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制
资源协调 生产运营过程中人、财、物的协调
技术中心
尖端技术
职能支持中 心
人力资源 财务 供应 销售 信息系统、行政等支持职能
解决发展问题，培 育核心竞争能力
解决发展的可持续 性问题，提高公司 的生存质量 解决生产协同性问 题，实现价值的最 大化 解决公司资源有效 开发、供给问题
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集团公司管控体系推行方案——实施的要点
1.实施计划要有清晰的里程碑和责任分工 2.很可能遇到阻力，所以集团高层领导和各子公司高层领导必须
亲自参与 3.高层管理者必须各当一面，领导具体的实施举措 4.经常定期地检查进程，由实施小组向集团董事长和高层管理者
汇报 5.改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通
解决公司的有效运 转问题，提高效率
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导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划
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战略 决定 结构 形式
永不变更主题：战略决定结构，结构传承战略！
集团管控实施方案
集团管控实施方案一、背景。
随着企业规模的不断扩大和业务范围的日益广泛，集团内部管理和管控成为了一项重要的挑战。
有效的管控实施方案不仅可以提高集团内部的运营效率，还可以有效降低风险，保障集团整体利益。
二、目标。
集团管控实施方案的目标是建立一套完善的管理体系，确保集团内部各个业务部门的协调运作，保障公司整体利益，提高整体运营效率。
三、实施步骤。
1. 制定管控政策。
首先，集团需要制定一系列的管控政策，明确各个业务部门的职责和权限，明确各项业务的流程和标准，以及对各项业务的风险评估和控制措施。
2. 建立信息化系统。
为了更好地实施管控方案，集团需要建立一套完善的信息化系统，实现对各项业务的实时监控和数据分析，以及对各项业务的风险预警和应急处理。
3. 健全内部审计机制。
集团需要建立健全的内部审计机制，对各项业务进行定期的审计和检查，及时发现问题并采取有效的措施加以解决，确保业务的合规性和风险的可控性。
4. 加强员工培训。
集团需要加强对员工的培训，提高员工的管理意识和风险意识，确保员工能够严格遵守各项管控政策和流程，做到规范操作，避免违规行为。
5. 完善应急预案。
集团需要完善各项业务的应急预案，建立健全的危机管理体系，确保在突发事件发生时能够迅速做出反应，最大程度地减少损失。
四、效果评估。
为了评估集团管控实施方案的效果，集团需要建立一套科学的评估体系，对各项业务的运营情况和风险状况进行定期评估，及时发现问题并加以改进，确保管控实施方案的有效性。
五、总结。
集团管控实施方案的建立和实施是一项长期而艰巨的任务，需要集团全体员工的共同努力和配合。
只有通过不断地改进和完善，才能建立起一套真正有效的管控体系，确保集团整体利益的最大化。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，科学有效的组织管控至关重要。
一个完善的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，并促进各业务单元之间的协同合作。
以下是为集团名称制定的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，包括战略规划、投资决策、资源配置、风险管理、品牌建设等。
总部应聚焦于宏观管理和关键决策，为下属企业提供战略指导和支持服务。
2、业务单元划分根据集团的业务领域和发展战略，将业务划分为不同的单元，如业务单元 1、业务单元 2、业务单元 3等。
每个业务单元应具有相对独立的运营决策权和市场竞争力，同时又能在集团整体战略框架下协同发展。
3、组织层级设置合理确定集团的组织层级，避免层级过多导致信息传递不畅和决策效率低下。
一般来说，可以采用总部事业部子公司的三级架构，或者总部子集团孙公司的四级架构，具体应根据集团规模和业务复杂程度来确定。
二、管控模式选择1、财务管控型集团总部主要关注财务指标和投资回报，对下属企业的具体经营活动干预较少。
这种模式适用于多元化程度高、业务相关性弱的集团。
2、战略管控型总部在财务管控的基础上，增加对下属企业战略规划的审核和指导，通过战略协同实现集团整体价值最大化。
适用于业务多元化但存在一定相关性的集团。
3、运营管控型总部深度介入下属企业的日常经营管理，对生产、销售、人力资源等各个环节进行严格控制。
适用于业务单一、规模较大且需要高度集中管理的集团。
集团名称应根据自身发展阶段、业务特点和战略需求，选择合适的管控模式。
例如，在集团发展初期，可以采用运营管控型，确保对核心业务的有效控制；随着业务的拓展和多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与职责界定1、决策权明确集团总部和下属企业在重大投资、融资、人事任免、业务拓展等方面的决策权归属。
一般来说，总部应掌握涉及集团整体利益和战略方向的决策权，而下属企业则在日常经营管理中有一定的自主决策权。
《集团公司管控方略》课件
人才管理创新
人才管理将更加注重员工的成长 和发展，构建高效的人才激励机
制和培养体系。
THANKS
感谢观看
02
它旨在确保集团公司整体战略目 标的实现，维护集团公司的整体 利益，并促进下属企业之间的协 同发展。
集团公司管控的重要性
1 2 3
确保集团公司战略目标的实现
通过有效的管控，集团公司能够将下属企业的经 营行为统一到集团的战略目标上来，从而确保战 略目标的实现。
维护集团公司的整体利益
集团公司管控能够协调下属企业之间的利益关系 ，避免利益冲突，从而维护集团公司的整体利益 。
财务报告
编制和披露规范的财务报告，反映公司的经 营状况。
资金管理
负责公司的资金筹措、使用和风险管理。
财务分析
对公司的财务状况进行深入分析，为决策提 供支持。
信息管理
信息规划
制定公司信息系统的建设和发展规划 。
系统建设
建设和优化公司的信息系统，提高信 息处理能力。
信息安全管理
确保公司信息的安全和保密性。
人力资源管理
该集团公司重视人力资源的开发和管理，通过建立完善的 招聘、培训、绩效管理制度，激发员工的创造力和工作热 情。
组织架构
该集团公司注重组织架构的合理设计，根据业务特点和市 场环境，采用扁平化或矩阵式结构，以提高决策效率和内 部沟通。
财务管理
该集团公司实施严格的财务管理，通过预算控制、成本核 算、内部审计等手段，确保财务状况稳健和透明。
变革效果
该集团公司制定了详细的变革计划，通过培训、沟通 等方式提高员工对变革的认识和参与度，同时设立专 项小组负责具体实施和监督。
某集团公司的管控失败案例
案例概述
集团公司管控方略44页PPT
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们Байду номын сангаас得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
集团公司管控方略
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
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集团企业组织模式选择
决 定 作 用 支
组织结构设计
撑 作
责权体系和核心管理流程
用
集团业绩评价体系
2016/11/13
第11页
我们将对这个方案体系进行简单介绍
论题一
集团组织模式选择
集团及下属企 业的治理结构
论题二
集团功能定位 集团的核心管理流程 集团责权体系
组织结构设计
论题三
论题四
集团业绩管理体系
2016/11/13
规 模
创造性 控制危机 多产业事业和利润主 体使组织的分散化倾 向严重
衰 退 决策和官僚危机 需要处理太多事务官 僚习气
分权危机 领导危机 需要领导 需要委派代表
小
创业阶段
集体化阶段
时 间
规范化阶段
精细阶段
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大型企业集团的成功变革经验的启示
战略
••国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？ ••其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面 •可运用于中国市场？ ••中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点 的战略？
核心功能
总 部
功
能
基本功能
• 投资管理中心 • 公关宣传中心 • 人力资源中心
+ 总部组织机构自 身的管理
集分权程度 分权
+ 总部组织机构自 身的管理
集权与分权相结合
+ 总部组织机构自 身的管理
集权
集团总部通常具有的六大功能
战略管理 资产管理与投资 业绩管理 财务管理 人力资源规划 协调及共享服务
集团总部全面负责战略规划 的制定 下属企业只是具体执行
投资计划
集团总部一般不干预下属企 业具体的投资行为，只是提 供下属企业需要的资金，并 对下属企业的资本投资回报 率进行监控
集团总部全面负责投资计划 的制定 下属企业只是具体执行
经营预算计划
集团总部为下属企业制定严 格的财务目标，并予以考核， 但不参与具体的经营管理
集团公司管控方略
把握时机，顺势而为，构建现代大型企业集团管控体系全面应对管理挑战并不断赢得功认识一下王吉鹏
长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。 北京仁达方略管理咨询公司董事长。 北京大学、人民大学客座教授，华北电力大学教授 著作：企业文化建设、集团管控等19部 服务企业：中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、
集团总部、各战略业务单元（二级子集团）、分子公司三个层次之间需 要进行明确的管理功能界定
举例
三个层次的管理功能界定
管理层次
• • • • • • • • • •
核心的管理功能
整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核 战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制
人力资源
• 如何设置职位？关键职位的职责和责权
如何设置？ • 如何实现企业战略目标的有效分解和实 现？ • 如何建立以能力发展为目的的绩效管理 平台？ • 健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、 员工发展等各方面进行机制深化？
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目
录
仁达方略对于集团管控所持的基本观点
集团本部应该创造巨大的价值
• 比置于其它集团之下更好；
• 比股东通过其他投资渠道所能获得的更多
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每个层次的决策权和经营重点应该有所不同
各管理层次的决策权划分
集团发展战略
经营策略
实施和具体决策
总部
制定 / 决策
指导
战略经营单元
参与
制定 / 决策
指导
子公司 / 分支机构
参与
决策 / 执行
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业务组合示意图
举例
行 业 市 场 吸 引 力
高
煤化工
煤电
其他业务 港航运 煤层气
煤炭
煤机制造
低 低 其他业务 高
注释:
A的竞争能力和资源禀赋 圆的大小代表企业各业务收入占总收入的相对比重
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在明确的业务组合下，集团还应对各业务进行优先顺序，以确定各业务的发展 侧重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，也搭建起持续增长的业务平台
集团总部为下属企业确定财 务目标和重要经营目标，同 时考核其财务和经营业绩；
制定详尽的经营计划、经营 目标和财务目标，参与实际 经营，并进行定期考核，
人力资源计划
集团总部只对下属企业的一 把手进行管理和考核
集团总部除了管理和控制下属企 业的核心高管人员之外，也对下 属企业骨干管理人员和关键技术 人员进行适当的规划
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三种常见和主要的组织模式的比较
财务管理型
高 财务 管理型 业 务 相 关 多 元 化
业务特点
多个非相关的独立业 务 以收购、投资/撤资决 策为主，注重资本市 场反应 基本不介入，强调财 务绩效的实现
战略管理型
二至三个甚至多个相 互关联的业务 集团战略远景和方向 以指导下属公司运作， 审核下属公司战略并 分配资源 管理战略方针和战略 实施计划，以及中长 期财务指标的实现 管理最高行政管理人 员，制定和协调重要 的人事政策 监控经营计划的关键 举措实施及最终结果， 监控关键的财务指标 注重协同效应或经济 效益
组织管控模式
• 公司应采取何种管控模式？
•机构应如何设置、关键部门的职责和
相互之间界面如何设置？
•哪些管理、业务流程对集团公司至关 重要？ •国内外相关优秀企业在各关键管理、 业务流程上的最佳作法如何？ •如何优化这些关键的管理、业务流程？ •在管理、业务流程中如何高效科学地 划分各节点的责权管理，并符合集团特 点？
在公司内部治理结构中，股东大会拥有最终控制权，董事会拥有实际控制权，经理 拥有经营权，监事会拥有监督权。这四种权利既相互制约，又共同构成公司内部治 理权。这种治理权力来源于以公司出资者所有产权为基础的委托代理关系，并且是 《公司法》所确认的一种正式治理制度安排，它构成公司治理的基础。
举例
集团控股公司治理结构
举例
第三层面 作几个小规模的投资以 开创未来的事业机会
第二层面 在人力、财力上进行有重点的 战略性投资，以培育和发展新 的利润增长点、新业务
• 煤电联营
• 煤化工
第一层面 重点扶持健康发展的核 心业务以期高速增长和 现金流 • 煤炭（无烟煤）
时间安排
通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图，在投资顺序和 时间安排上有效平衡
•建立集团人力 资源管理体系 •向控股和参股 企业委派或更 换股东代表， 推荐董事会、 董事会成员 •建立集团派出 产权代表和管 理人员的选拔、 培养、考核、 激励机制 •制定和协调重 要的人力资源 政策
•协调下属单元之 间的联系确保互 相协同 •规模采购 •集中的品牌管理 和控制 •重塑推广与集团 战略相适应的企 业文化 •集团信息系统规 划 •处理集团外部关 系
战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策 集团管控的核心是责任和权利体系的界定
仁达方略集团管控模式简要介绍
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集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实 现发挥积极作用。
集团总部的价值所在及判断标准：
• 各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好；
国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、 伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、 泰康人寿、福临门、中国航天、中国铁路等。
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例如，组织发展的不同阶段常常遇到不同的问题， 随着规模越大存在的问题也越多越复杂
大
提高团队工作
提高效率， 小公司思维
内部系统增加 继续成熟
提供明确的方向
集团制定统一的人力资源制 度和流程，并监督下属企业 执行
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集团一般对不同类型的业务采取不同的管理模式（暗含产业集群概念）
经营 管理
运营者
战略 控制
战略性控制者 战略设计者
集团干预的程度
战略 指导
资金投资控制者
投资 控股 分立 共享技能 共享业务系统 同一业务系统
相互关联/整合的程度
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不同的管理模式下，集团总部的管理功能各不相同
管理模式 功能和人员配置
财务管理 • 财务中心 • 投资管理中心 • 资本运作中心 • • • • • •
战略管理 战略规划中心 财务中心 投资管理中心 公关宣传中心 人力资源中心 审计中心
运营管理 • 战略规划中心 • 运营管理中心
• • • • 营销 研发 采购/物流 销售网络
侧重点
集团总部
战略
战略业务 单元 (子集团)
子公司 / 分支机构
• 具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 • 业务运作的监控 • 业务人员的业绩考核和激励机制设计
•监控下属公 司经营计划 的实现，监 控下属公司 主要经营举 措及项目的 经营业绩 •定期监控关 键的财务、 运作和方案 指标
•建立集团财务 管理体系，建 立健全集团公 司和有关企业 的财务、会计 制度 •编制财务报告 •审批和监督子 公司的重大筹 资、投资、抵 押和担保等 •审核全资子公 司的财务制度 和财务预决算 •提供内部银行 功能
操作管理型
单一或基本单一业务系 统 具体战略制定和实施
战略管理
战略 管理型
业务介入
具体经营决策和经营活 动