MPACC管理会计案例-责任文化
管理会计案例 责任会计
管理会计案例责任会计责任会计是一种对企业进行全面管理的会计方法，在企业管理过程中，通过责任会计可以对各个责任中心进行有效的评估和控制，从而提高企业的管理效率和经济效益。
本文将通过一个实际案例来说明责任会计在企业管理中的应用。
某公司是一家制造业企业，生产和销售多种类型电器产品。
为了更好地控制生产和销售环节的成本和利润，并且提高各个责任中心的责任感和自主管理能力，该公司决定引入责任会计方法进行管理。
首先，该公司将各个环节划分为不同的责任中心，包括生产责任中心、销售责任中心、采购责任中心和财务责任中心。
每个责任中心都由一名责任会计负责，负责计划、控制和评估各个责任中心的绩效。
生产责任中心的责任会计负责制定生产成本费用预算，并监督生产过程中的费用支出。
他还会根据生产计划和实际生产情况，计算实际生产成本，并通过责任中心经理进行核对和审核。
通过责任会计，生产责任中心可以更加全面地了解各个产品的生产成本，并及时进行成本控制，从而提高生产效率和降低生产成本。
销售责任中心的责任会计负责制定销售预算，并监督销售过程中的费用支出和销售收入。
他还会计算实际销售成本和利润，并与销售责任中心经理进行核对和审核。
通过责任会计，销售责任中心可以更加全面地了解各个产品的销售情况和成本，并及时进行销售策略的调整，从而提高销售收入和利润。
采购责任中心的责任会计负责制定采购成本预算，并监督采购过程中的费用支出。
他还会计算实际采购成本，并与采购责任中心经理进行核对和审核。
通过责任会计，采购责任中心可以更加全面地了解各个采购环节的成本，并及时进行采购策略的调整，从而提高采购效率和降低采购成本。
财务责任中心的责任会计负责制定整体企业的财务预算，并监督财务过程中的费用支出和资金收入。
他还会计算企业的实际利润和资金流量，并与企业财务经理进行核对和审核。
通过责任会计，财务责任中心可以更加全面地了解企业的财务状况，并及时进行财务决策和资金配置，从而提高企业的经济效益。
第十章 责任会计
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管理会计学》第十章 责任会计
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第二节 责任中心及其考核指标
一、责任中心的概念及分类
1. 责任中心的概念
➢ 所谓责任中心，是指具有一定的管理权限并承 担相应的经济责任的企业内部单位。
2. 责任中心的分类 ➢ 成本中心 ➢ 利润中心 自然形成的利润中心 人为划分的利润中心 ➢ 投资中心
二、责任预算的编制
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管理会计学》第十章 责任会计
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第五节 内部结算、责任转账与 责任报告
一、内部结算
➢ 通过内部结算，运用金融手段将分散在各责任 中心的闲散资金聚积起来，积少成多，从而在 一定程度上缓解了企业资金紧张状况，严格了 结算纪律，加快了货币回笼，减少资金占用。
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每个事业部都有自己的管理团队，并允许在其职责 范围内行使职权。对不同部门设立不同的业绩评价办法， 对部门和经理人员的业绩进行评价，并据此作为其奖惩 的依据。事业部间产品的转移制定合理的转移产品定价， 使五个事业部与公司的整体利益趋于一致。
通过分权管理，公司的实现销售1500万元，比上年 增长23.2%。
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管理会计学》第十章 责任会计
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第十章 责任会计
教学目的
通过本章学习，使学生了解责任会计的产 生和发展过程，理解责任会计对企业业绩考核评 价的重要作用，在此基础上，理解和掌握成本中 心、利润中心、投资中心业绩考核评价的方法和 指标，理解内部转移价格的概念和类型。
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管理会计学》第十章 责任会计
第十章 责任会计
上下同欲者胜 ——《孙子兵法》
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管理会计学》第十章 责任会计
管理会计课件第七章责任会计PPT课件
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责任中心与责任报告
责任中心的定义与分类
总结词
责任中心是组织内部承担特定经济责任的部门或单位，根据其特点可分为成本、收入和利润中心。
详细描述
责任中心是根据组织内部经济责任制的要求，在组织内部划分若干个相对独立的区域或部门，并对其 实施有效管理和控制的组织形式。它通常由一组人员和若干个部门组成，负责完成特定的经济任务或 承担特定的经济责任。根据其特点，责任中心可分为成本中心、收入中心和利润中心。
目的
通过业绩评价，为企业决策者提供决 策依据，促进企业战略目标的实现， 提高企业经营管理水平，同时为激励 制度的设计和实施提供依据。
业绩评价指标的选择与确定
财务指标
包括收入、利润、成本等，用于衡量企业或责任单位的财务状况 和经营成果。
非财务指标
包括客户满意度、内部流程效率、员工满意度等，用于衡量企业或 责任单位的管理效果和资源配置。
签订合同
根据交易要素签订内部结算合同，明 确各方的权利和义务。
内部结算的方式与程序
办理结算
根据合同约定办理内部结算手续，包括发票、收据、转账等。
审核与监督
企业内部应建立完善的审核与监督机制，确保内部结算的准确性和合规性。
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业绩评价与激励制度
业绩评价的定义与目的
定义
业绩评价是指运用科学、规范的管理 学方法，对企业或其内部各责任单位 的经营业绩、管理效果、资源配置等 各方面进行量化和非量化的评价。
成本分析与优化
责任会计能够对各责任中心的成 本情况进行深入分析，为企业优 化成本结构和降低成本提供支持。
责任会计在决策支持中的应用
决策信息提供
责任会计能够为企业决策层提供各责任中心的财务信息和 经营情况，为决策层制定科学合理的决策提供有力支持。
责任会计案例
责任会计案例责任会计是指企业内部对于某一特定责任范围内的经济活动进行核算和监督的一种会计方法。
在实际操作中，责任会计可以帮助企业实现责任清晰、成本控制、效益评价等目标。
下面，我们通过一个实际案例来说明责任会计的应用。
某公司生产部门负责生产产品A，根据责任会计的原则，生产部门需要对产品A的生产成本进行核算和监督。
假设产品A的生产成本包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用，生产部门需要对这些成本进行核算和管理。
首先，生产部门需要对直接材料成本进行核算。
在生产产品A的过程中，直接材料成本主要包括原材料的采购成本和存储成本。
生产部门需要及时记录原材料的采购数量和价格，并且对原材料的使用情况进行监督和核算，确保直接材料成本的准确性和合理性。
其次，生产部门需要对直接人工成本进行核算。
直接人工成本是指直接参与产品A生产过程的人员的工资和福利支出。
生产部门需要记录每位员工的工作时间和工资标准，并且根据实际工作量进行核算，确保直接人工成本的准确核算和合理控制。
最后，生产部门需要对制造费用进行核算。
制造费用是指生产产品A过程中所发生的间接费用，包括生产设备的折旧、维护费用、生产管理人员的工资等。
生产部门需要对这些费用进行分类核算，并且根据产品A的生产量进行合理分配，确保制造费用的合理性和透明度。
通过责任会计的应用，生产部门可以实现对产品A生产成本的准确核算和管理，从而帮助企业实现成本控制和效益评价的目标。
责任会计不仅可以提高企业内部管理的效率和透明度，还可以激励员工的责任意识和工作积极性，是企业内部管理的重要工具。
在实际操作中，责任会计需要与企业的内部控制制度相结合，确保责任的明确性和分工的合理性。
同时，企业需要建立健全的责任会计制度和流程，为责任会计的应用提供有力的保障和支持。
总之，责任会计作为一种内部管理工具，对于企业的成本控制和效益评价具有重要意义。
通过责任会计的应用，企业可以实现责任清晰、成本控制、效益评价等目标，提高内部管理的效率和透明度，是企业内部管理的重要手段。
管理会计-责任会计
• 有些企业组织将费用中心单独列出。费用中心 通常采用目标管理的办法来控制费用支出。
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责任会计基本概念
• （2）可控性原则
• 企业组织赋予责任者的权限和责任应该以其能够 控制为原则。
• 对于不能控制的项目或因素，即使与本部门的业 务有关也不负任何责任。
• 这个原则同样适用于对各责任中心的考核。
• 在考核评价各责任中心绩效时，凡可控制的项目 或因素，均予以考核，不可控制的项目或因素则 不加以考核。
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责任会计基本概念
• （2）编制责任预算 • 把全面预算确定的总目标和总任务，根据各部门 的实际情况进行分解，编制各责任中心的责任预 算，使其作为控制和考核的依据、评价的标准。 • （3）编制绩效报告
企业组织的内部管理报表
• 根据各责任中心预算执行情况的日常记录，计算 实际数与预算数的差异，逐级编制绩效报告，使 其作为评价和考核各责任中心的依据。
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责任中心及其考核
• 可见，赋予责任中心的权力必须与其承担的责 任相适应。
• 这样，责任中心才能起到应有的作用。
• 企业组织根据各自的具体管理情境，按照所能 控制的范围和承担的不同责任以及管理需要，
建立责任中心。
• 责任中心通常包括三种类型：
• 成本（费用）中心（Cost or Expense Center ）
，以责任预算为控制目标，不断地记录、核算、分析、比较执行情况，及 时考核评价责任者绩效，并激励其行为方向的一系列会计活动。
MPACC管理会计案例四：责任会计案例
案例四：责任会计案例海尔集团是世界白色家电第一品牌，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
1997年，海尔集团销售收入首次突破100亿元；1999突破200亿元；2004年，海尔集团年销售收入首度超过1000亿元。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，累计申请专利9738项，其中发明专利2799项。
仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。
海尔以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式，努力打造满足用户动态需求的体系。
海尔的SBU管理革命始于1998年的企业内部的流程再造。
SBU是英语Strategical Business Unit 的缩写，意思是战略事业单元。
即在企业内部模拟市场交易。
海尔全员推行SBU的目的，是为了克服大企业病，让海尔这个千亿规模的企业“大象”能像小企业一样充满活力，会“跳舞”。
SBU 具体的体现就是速度和创新，即把目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。
SBU的原则：“挣够市场费用、留足企业利润、盈亏都归自己”。
SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。
市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源；市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标；市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示；市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用。
SBU对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我。
SBU 经营的三个特征，一是：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。
二是：没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。
三是：建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。
管理会计学课件：责任会计
二、利润中心的责任会计
• 4、利润中心的业绩报告 • 列表计算贡献毛益 • 部门经理贡献毛益 • 部门贡献毛益 • 税前净收益 • 表中与预算数进行比较，并超出差距，有利差异和不利差
异，并分析差异原因。
三、投资中心的责任会计
• 1、定义 • 是指既能控制成本和收入，又能对投入资金进行控制的责
• 但是，如果这个投资中心减少这项资产，放弃该项目。 • 则：投资中心的新ROI=（50 000-8 000）/ （250 000-50 000）
=21%大于原来的20% • 这样该投资中心将减该项目投资！但这不符合公司整体利
益。
三、投资中心的责任会计
• （2）剩余收益 • =部门边际贡献-部门资产应计报酬 • =部门边际贡献-部门资产×资本成本 • 优点：绝对值，可以使业绩评价与企业的总体目标一致，
二、利润中心的责任会计
• “人为”的利润中心：仅对本企业内部各单位提供产品或劳务，不直接对外销 售。
• 3、考核指标： • 一定期间实现的利润同“责任预算”所确定的预计利润数进行比较，并进而对
差异形成的原因和责任进行分析。 • 主要考核指标：贡献毛益=销售收入总额-变动成本总额 分部经理贡献毛益=贡献毛益-经理人员可控制的可追溯的固定成本 分部毛益=分部经理贡献毛益-分布经理不可控但高层管理部门可控的可追溯的固
• 列表计算：从销售收入开始-EBIT-经营资产平均占用额-ROI， 或剩余收益、现金回收率、剩余现金流量。
• 每个数据与预算数据比较，计算出差异，进行差异分析-进 行奖惩，纠正偏差，改进工作业绩。
作业
• 请同学们课下认真查阅”粤美的”的有关公开资料，看这 家公司什么时候采用”事业部制度”的?分析其组织变革和 其所属于的责任中心,分析组织变革之后的管理变化和企业 绩效变化?
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队员：潘璠余镇安康芳张佳鹏王怡摘要近几年的时间内汽车行业迅速升温，中国的市场迅速发展，中国的汽车越来越得到国内以及国际消费者的认可。
2013年03月13日据中研普华《2012-2016 年中国汽车市场深度调研及前景预测报告》显示，虽然2013年2月份汽车销量的降幅比较大，但是结合1月销量，总量仍保持增长势头。
1-2月，我国汽车产销量分别为331.17万辆和338.9万辆，同比增长14.06%和14.72%。
目前，中国的自主品牌汽车已经占据全国汽车总销量60%左右的市场。
尤其是在商用车领域，自主品牌市场占有率超过95%。
NE汽车公司就是处于商用车领域自主品牌的领导者地位。
该公司主营汽车设计、开发、生产和营销。
作为中国品种最全、规模最大的商用车企业NE汽车公司面临的挑战和机遇并存。
虽然NE汽车公司发展迅速，但董事会和管理层也面临着以系列的挑战。
这些挑战有些来自于汽车行业的变化，而另一些来自于宏观市场环境的变动。
目前NE汽车公司主要面临的挑战有：迫在眉睫的销售变革；开发新能源汽车的压力；新能源汽车制造厂的投资问题；员工考核和绩效管理；全面质量管理与流程控制；企业社会责任。
我们运用“四象限法则”将NE汽车公司目前面临的问题进行分类，根据“四象限法则”，我们对NE汽车公司当前面临的六大问题进行重要性和紧迫程度的排序。
我们认为目前NE公司最为紧急和重要的问题是全面质量管理和流程控制问题以及销售变革问题；其次是员工绩效考核问题；然后是开发新能源汽车和新能源汽车制造厂投资问题，最后是企业社会责任问题。
主要理由如下：1.质量管理与流程控制2.迫在眉睫的销售变革对于研、产、销于一体的NE汽车公司，相对于研发与生产来说销售才是NE汽车公司生存的根基，也只有完成销售获得效益，公司才能获得进一步发展的支撑；而且当今市场政策环境、新兴商业模式与平台的出现，只有与市场亦步亦趋，甚至引领市场才能使公司得以持续繁荣。
所以，对于NE汽车公司来说，其营销变革是极为重要的，符合“四象限法则”的重要且紧急的要义。
MPACC管理会计案例分析
MPACC管理会计案例分析管理会计是指在企业经营过程中利用会计手段，定量分析和评价企业各项经营活动，并为企业管理者决策提供信息和支持的一种会计方法。
管理会计以对企业内外部环境情况和各项经营活动的理解为基础，通过建立与企业经营目标相适应的会计体系，为企业管理者提供及时、准确的管理信息，为企业制定战略和决策提供科学依据。
本文将从一个管理会计的案例分析出发，探讨管理会计在实践中的应用，以及对企业决策和效益的影响。
案例背景：大型制造企业A公司，近几年在市场竞争中处于下滑状态，利润逐年下降。
为了寻找提升企业竞争力和实现可持续发展的方法，A公司决定引入管理会计。
步骤一：识别问题根据A公司的情况，其主要问题是市场竞争力下降导致利润下滑。
进一步分析发现，A公司的成本控制不够严格，产品定价策略不合理，以及生产和销售部门之间的信息不对称等问题。
步骤二：建立管理会计体系针对A公司问题，建立一个适应公司经营目标的管理会计体系是关键。
首先，需要建立成本控制系统，清楚记录和分析各项成本，并评估成本效益；其次，通过市场调研和竞争对手分析，制定合理的产品定价策略；最后，建立信息共享平台，促进生产和销售部门之间信息流通和沟通。
步骤三：数据收集与分析建立管理会计体系后，需要对企业经营活动进行定量分析和评估。
A公司可以将每个业务环节的数据进行收集和整理，包括原材料成本、人工成本、制造成本、销售额、利润等。
利用这些数据，可以分析每个环节的效益，找出问题所在，并制定相应的改进计划。
步骤四：决策支持管理会计为企业管理者提供了准确的数据和信息，可以帮助他们做出科学的决策。
通过分析数据，管理者可以了解每个产品线的盈利状况，对不同产品线进行定价调整，提高盈利能力；同时，通过比较不同竞争对手的数据，可以找到自身的竞争优势，从而更好地制定企业战略。
步骤五：效益评估建立管理会计体系后，可以通过对企业运作过程中各个环节的数据收集和分析，对企业的效益进行评估。
管理会计 第十章 责任会计
成本中心
1、有权发生并控制成本的责任中心。（广、狭义）
（只衡量投入，不衡量产出）
2、层次最低：车间、部门、班组、机器、个人等 3、责任成本：可控成本之和。 4、责任成本与产品成本的区别和联系 5、类型：标准成本中心、费用中心 6、业绩报告
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成本中心业绩报告
项目
本车间可控成本 间接材料 间接人工 管理人员工资 设备维修费
具有完全竞争市场的中间产品的内部转移价格 ＝市场价格－对外的销售费用
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以市价为基础的协商价格——标准之二
不完全竞争市场下， 以市价为基础，部门间协议定价。
条件： 1）具有某种形式的外部市场，部门经理可自由地 接受或拒绝某一价格； 2）谈判者之间共同分享所有的信息资源； 3）具有最高管理层的必要干预。
第十章 责任会计
经过多年的辛勤努力，李经理一手将原来的小 厂发展成现在拥有五个分公司的大企业。他习惯了 以前的那种小厂事事亲自过问的管理方式。公司上 上下下的所有决策都须经他之手。经管李总每天忙 得不可开交，但是公司还是一团糟。由于许多问题 没能及时处理，分公司失去了不少的客户和市场； 由于整天急于应付大量烦杂的具体业务问题，他也 没有精力去考虑企业的长远发展和战略规划，使得 企业在同行业中的竞争地位日益下降。
最低投资报酬
剩余收益
请分别根据投资报酬率和剩余两个指标来判断是否应接 受该项新项目投资。
内部转移价格
企业内部各责任中心之间相互结算或相互 转账所选用的一种计价标准。其意义表现在：
（1）明确责任划分； （2）评价工作业绩； （3）建立激励机制； （4）引导目标一致； （5）制定正确决策。
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市场价格——标准之一
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部门营业利润
应用案例 -责任考核体系
案例-责任考核体系KLM公司是一家生产和销售电子通信产品的中型公司。
它有一个集中的生产基地。
在全国设立了30多个负责销售的分公司和子公司。
为了方便分公司供货还设立了一些地区性的配送中心。
ERP工程的实施范围包括了销售和分销，库存管理，采购，生产，财务会计，管理会计中的本钱中心，内部定单和生产本钱。
管理会计的任务是建立一套公平而高效的责任考核体系来激发整个企业。
主旨和手段我们把这个体系的主旨定为：“用看不见的手指挥整个企业〞。
实现这个主旨的手段主要有：1．量化责任2．根据部门和本钱流的不同性质，区别考核方法3．分解经营成果4．可灵活使用的内部调节手段之所以使用“看不见的手〞这种说法，主要是一个很深的感触：企业往往太痴迷于审批，流程等强制性的管控手段，以为这才叫“加强管理〞。
而无视了人的主动性和潜能。
我们希望建立一套公平科学的责任体系。
高层管理者通过这套体系来明确地传达管理意图和企业目标，管理者和员工在实现自身目标的同时，也就完成了企业的目标。
让企业管理实现一个质的飞跃。
本钱中心结构首先，我们将KLM公司的本钱中心结构建立起来。
在ERP 系统中，除了一套“标准本钱中心结构〞外，可以设计任意多套“本钱中心结构〞。
因为我们不打算一开始就将组织结构调整这样一个敏感的问题牵扯进来，所以我们将“标准本钱中心结构〞设计成符合公司目前组织结构的形式。
图一是该结构的一个缩影，实际结构可能有超过1000个本钱中心。
在这个结构中，有两类“人〞被作为独立的本钱中心：销售员和公司高层领导。
直接本钱流虽然“标准本钱中心结构〞保存了公司原有的组织结构。
我80008000-AKLM 公司市场平台8000-A1销售部8000-A101北京平台8000-32744赵佳8000-47743钱宝8000-A102上海平台8000-59485孙通8000-95645李信8000-…...8000-…...8000-A1...8000-A1010北京公共8000-A1020上海公共8000-A28000-A3市场部8000-A4客户服务部其他销售8000-C物流平台8000-C1采购部8000-C2物资管理部8000-C2001生产基地仓库8000-C2002北京配送仓库8000-C2000物资部公共8000-C2...8000-B生产平台8000-B-01生产中心8000-B-02管理费用中心8000-D 研发平台8000-B-03OEM 销售中心8000-E支撑平台8000-E01董事长办公室8000-E02总裁办公室8000-E03内部审计部8000-E04人力资源部8000-E05财务部8000-E06战略规划部8000-E07信息技术部8000-E08投资管理部8000-E09技术质量部8000-E10股份党总支8000-X待分配差异图一：成本中心们的责任考核体系却按新的思路展开。
管理会计文化建设开展情况案例
管理会计文化建设开展情况案例【原创实用版】目录一、引言二、管理会计文化建设的概念和重要性1.管理会计文化的定义2.管理会计文化的重要性三、案例分析1.案例选择背景2.案例中的管理会计文化建设情况3.案例中管理会计文化建设的成果四、管理会计文化建设的建议和启示1.建议2.启示五、结论正文一、引言随着经济的发展和企业的不断壮大，管理会计在企业中的地位和作用日益重要。
管理会计文化建设作为企业文化建设的重要组成部分，对于提升企业的核心竞争力具有深远的影响。
本文将通过一个具体的案例，来分析管理会计文化建设的开展情况，并从中提炼出一些建议和启示。
二、管理会计文化建设的概念和重要性1.管理会计文化的定义管理会计文化建设是指在企业内部，通过传播管理会计理念，提高管理会计知识水平，形成全体员工认同的管理会计价值观，并将这些价值观融入到企业的日常管理活动中，从而提高企业管理水平和经济效益的过程。
2.管理会计文化的重要性管理会计文化建设对于提升企业管理水平，提高企业经济效益具有重要意义。
首先，管理会计文化建设有助于企业制定出更加科学合理的战略决策。
其次，管理会计文化建设有助于企业提高内部控制水平，降低风险。
最后，管理会计文化建设有助于企业提高资源配置效率，提高企业的核心竞争力。
三、案例分析1.案例选择背景本文选择的案例是一家在我国上市的大型制造企业。
该企业在过去的几年里，通过积极的管理会计文化建设，取得了显著的成效。
2.案例中的管理会计文化建设情况该企业在管理会计文化建设方面，主要采取了以下几个措施：首先，该企业积极组织管理会计知识的培训，提高员工的管理会计知识水平。
其次，该企业通过设立管理会计部门，专门负责管理会计工作，提高管理会计工作的专业性。
最后，该企业通过制定一系列的管理会计制度，将管理会计理念融入到企业的日常管理活动中。
3.案例中管理会计文化建设的成果通过积极的管理会计文化建设，该企业取得了显著的成效。
首先，该企业的战略决策水平明显提高，战略执行效果显著。
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陕鼓动力（601369）董事长印建安在2011年6月26日下午与我们北大光华管理学院65班深度交流。
座谈会上，印总说陕鼓动力的使命是为人类文明做绿色动力，成为一个受人尊重的企业。
实现这个目标就要做到员工第一，以人为本。
《拯救大斌瑞恩》的精神就是陕鼓动力的精神。
陕鼓的发展一定要让员工有爱你的理由。
建立员工业绩档案，骨干员工职业发展平台，员工健康管理，企业年金等都要落到实处。
企业要建立责任文化：位置就是责任，尤其对管理层要求要更加严格。
印总以他在西安交大的求学经历告诉我们，觉得自己能力不行就在别人睡觉的时候练内功。
建立诚信文化：让员工真懂得企业的发展战略和文化并相信他而真去做。
规则文化：什么该做，什么不该做，规范员工。
创新文化，感恩文化都做的很好。
所有的岗位都要竞聘上岗：首先是他自己想做，然后才是他有没有能力做。
陕鼓动力的大门口就放着员工的荣誉榜，照片加事迹时时激励着他们的员工。
印总说，你身边的人就是你的未来。
陕鼓动力的办公室放着他们行业的标杆企业西门子的实时动态照片，随时关注标杆企业在想什么做什么，这个对自己会很有启发。
陕鼓动力随时关注市场需要什么，他们有什么要求？不做什么才能做什么。
印总创新性地提出了“以主导产
品为基础,以专业化营销为手段,有选择的建立市场战略合作伙伴,大力推进工程成套,发展服务领域及新兴产业,占领高端市场”的“陕鼓模式”营销战略。
陕鼓从用户的角度出发,实施工程成套战略,实现了从提供单一产品向提供系统的解决方案的转变。
以关联技术、系统技术为纽带,充分运用系统设计和项目管理手段,把相关企业生产的产品和“单一服务”有机串联整合,形成完整功能,提供给用户,较好地把握市场终端,建立市场链主地位。
开辟市场合作新模式,构建稳定市场资源,与重要用户以及银行、科研院所等共40家单位建立了战略合作伙伴关系。
市场竞争力持续提升,在多次国内外的重大项目竞争中,胜出众多国际、国内同行。
这就好比企业放弃蒸馒头，耗时耗力却没有效益，放弃他。
印总说，企业立意高远才能走远。
我若有所思的点头，65班的同学们，发扬光大陕鼓模式吧，不要只卖单独产品，而卖一揽子的解决方案，让客户随时随地离不开你。
客户随时随地需要我们，我们对这个社会的贡献才会越来越大，人生走一遭也就留下了一些什么。