员工职前培训办法及基本原则

•员工职前培训方法
•公司员工教育实施方法
•员工培训与教育打点方法
•教育训练委员会组织规程
•员工训练的底子原那么
•培训与全面质量打点
•培训与企业战略
•培训与企业文化
公司员工教育实施方法
总那么
第一条本方法依据本公司人事打点规那么第一一○条第二项的规定制订。

第二条教育实施的宗旨与目的如下：
(一)兹为加强人事打点，重视教育训练而提高员工的本质，施予适切的教育训练，以培养丰富的常识与技能，同时养成高尚的道德，处置业务能达成科学化，成为自强不息的从业
人员。

(二)使员工深切体认本公司对社会所负的使命，并激发其求知欲，缔造心，使能充分本身不竭努力向上，奠基公司根底。

第三条本公司员工的教育训练分为不按期训练与按期训练两种。

第四条本公司所属员工均应接受本方法所定的教育，不得成心遁藏。

□不按期训练
第五条本公司员工教育训练由各部科主管对所属员工经常实施。

第六条各单元主管应拟定教育方案，并按方案切实推行。

第七条各单元主管经常督导所属员工以增进其处置业务能力，充分其处置业务时应具备的常识，必要时得指定所属限期阅读与业务有关的专门册本。

第八条各单元主管应经常操纵集会，以专题研讨陈述或个别教育等方式实施时机教育。

□按期训练
第九条本公司员工教育训练按期训练每年二次分为上半期(四五月中)及下半期(十、十一月中)举行，视其实际情况事务、技术人员别离打点。

第十条各部由主管拟定教育方案，会同总务科各排日程并邀请各单元干部或聘请专家协助讲习，以期达成效果。

第十一条本按期教育训练依其性质、内容分为普通班(一般员工)及高级班(股长以上干部)但视实际情况可合并举办。

第十二条高级干部教育训练分为专修班及研修班，由董事长视必要时随时设训，其教育的课程进度另定。

第十三条普通事务班其教育内容包罗一般实务(公务概况、公司各种规章、各部分职责、事务处置程序等)，本公司营业公民(待客接物的礼节及陶冶品格)等精神教育以及新进人员的底子教育。

第十四条普通技术班其教育内容应包罗一般实务外，并重视技术打点，专修计算机各种常识。

第十五条高级事务班以其教育内容为具有业务企划，使得经营打点企业，善带领、统卸部下，贯彻执行业务等有关主管必修的常识与技能。

第十六条高级技术班教育内容为通晓法规，了解设计，严格督导，切实配合工作进度，控制资材节省用料，提高技术水准等并视实际需要制订研修课题。

第十七条各级教育训练的课程进度另定。

第十八条各单元主管实施教育训练的成果列为平时考绩查核纪录，以作年终考绩的资料，成就特优的员工，可呈请选派赴国外实习或考察。

第十九条凡受训人员于接获调训通知时，除因重大疾病或重大变乱经该单元主管出具证明得申请免以受训外，应即于指按时间内向主管单元报到。

第二十条教育训练除另有规定外一律在总公司内实施。

第二十一条凡受训期间中，由公司供膳外不给其他津贴。

第二十二条本方法经董事长核准后实施，点窜时亦同。

教育训练委员会组织规程
第一条为加强员工教育训练，提高员工技术水准及工作技能，以应业务的实际需要及配合职业训练条例的实施特设公司教育训练委员会。

(以下简称本会)
第二条本会的任务如下：
1.综合制定本公司员工教育训练方针及课程方案。

2.综合审议本公司员工教育训练活动的实施情况，评价训练效果。

3.有关技术人员训练、技术生训练，建教合作训练的方案事项。

4.其他有关本公司教育训练活动事项。

第三条本会设主任委员、委员6至10人，任期均为二年，由人事部签请总经理聘任。

第四条本会置执行秘书一人，承主任委员之命，处置本会决议事项，由主任委员指派一人兼任，并置辅导员4至5人，协助本会议决事项的执行，由主任委员指派。

第五条本会开会时，以主任委员为主席，必要时得由主任委员邀请有关人员列席。

第六条本会每年5月、11月各召开会议一次，必要时得召开临时会议。

第七条本会委员、执行秘书、辅导员均为无给职。

第八条本会议决事项经呈总经理核准后由人事部教育科执行。

第九条本规程经经营会议通过后，发布施行。

员工训练的底子原那么
所谓安排新进员工的人事及教育，也就是安排新进员工接受训练并分配到各工作部分。

教育训练不只是以调集授课的方式举办，同时也要教导新进员工训练一些非常底子的概
念。

然后，在分配的工作部分中，由第一线的打点者、监督者来负责OJT(ｏｎｔｈｅｊｏｂｔｒａｉｎｉｎｇ＝工作场合教育)。

但是对工作忙碌的第一线打点者或监督者来说，要全身心地教导新进员工是不成能的。

事实上，这种教导的责任大多是交给和新进员工一起工作的资深同仁们。

但是在将教育指导新进员工的责任交给资深员工之前，必需先教导资深员工教育新进员工的方法。

这并不是光指那些可以直接教育、指导新进员工的旧有员工，对其他人也是一样。

因为新进员工会学习前辈们的各种处事方法。

所以在新进员工尚未上班之前就必需将旧有员工训练成为新进员工的典型。

一、旧员工的查抄
训练旧员工之前，首先要对员工的能力和本质做一次总查抄。

也就是说，对旧员工的能力、本质等缺乏之处，一项一项查抄总结。

换句话说，训练之前要先找到教育的重点(必要点)。

查抄的方法可依照以下几点来做。

1．首先分为能力和人际关系
对于旧员工的能力、本质和人际关系等大致长进行分类，再从各项分类仔细地去查抄。

2．再细分为常识、技术、态度三方面
只将能力、本质分为工作和人际关系两项是不敷的，必需再做进一步详细地分类。

也就是将能力、本质再分为常识、技术、态度三局部。

因为能力是常识、技术、态度等综合暗示出来的一种力量，因此将能力、本质分为常识、技术、态度三方面是最合理不外的了。

3．将常识缺乏的局部列出来
既然分为常识、技术、态度三个方面，就必需将各方面欠缺的局部列举出来。

首先关于常识方面，这方面必需分为工作上必要的常识和在人际关系上必需的常识两种。

出格是在工作上必要的常识，必然要实事求是地总结，才能明确地知道教育的需求内容。

4．技术的熟练度
这里所指的技术就是指工作的技巧。

常识是用头脑去记的东西，但技术却必需以常识为根底，而由亲身体验去堆集的东西。

而且，这可以说是一种工作熟练的程度。

在上述的定义下，关于技巧上的一切问题也长短常重要的。

5．态度的总结
无论常识、技术多么的优良，假设是工作态度不好，人际关系有许多问题的人就不克不及算是优秀的商业人才。

人
际关系假设有问题就是致命伤，因此关于这点必然要好好的查抄，而且改正过来。

二、工作方面的训练
查抄完旧员工的能力、本质之后，就必需针对每一种教育的需要进行再教育。

关于教育的内容会有许多的不同，必需先从旧员工中最常见的错误谬误开始训练。

接下来让我们从各种角度来查抄。

1．对工作部分整体性的工作内容理解缺乏
有不少已经工作三四年的员工，无法理解本身的工作局部的整体不雅。

也就是说，这些人只处置上级交给他做的事，完全不了解整个工作部分的工作系统、流程等。

这种旧员工可以说没有长远的眼光，缺乏以成为新进员工的典型。

这种员工迟早会成为坏典型，因此要早一点再训练他们。

2．忘了底子方法，我行我素
忠实地依照底子方法进行工作是重要的。

忘了底子做法，任意地照本身的方法去进行的话就容易引起掉误或导致掉败。

但是，工作几年后，忘了底子做法而照本身的方法去做的事例越来越多。

因此如果新进员工一开始就碰到不照底子方法来做事的旧员工的话，事态将会变得更严重。

所以如果发现不依照底子方法做事的旧员工的话，要当
即指正，让他使用底子方法来做事。

3．对改善工作的努力不敷
也有许多员工，虽然就职好几年了，但是除了上司或带领人所指示的工作外，其他什么事情都不做。

他们常说："照着指示做，总可以吧！"而不肯意多投入。

假设旧员工有此状况就必需当即纠正他，同时方案如何改善其工作。

出格值得注意的是，对改善工作的能力就是决定有没有业务实行能力的因素，所以必需查抄旧员工对改善工作的努力，而且如果有这种情况时必需好好指导这些人如何改善工作的方法。

4．时间打点不彻底
工作就是和时间的战争。

也就是工作必然要在规定的期间(期限、ｄｅａｄｌｉｎｅ)之内完成，这是工作的准那么。

但是，也有不少旧员工没有什么时间不雅念。

这种人就无法有效地操纵时间，这样的员工也决不是新进员工学习的对象。

所以必需下功夫教会这种旧员工工作的方法，彻底改善他们对时间打点的能力。

三、人际关系方面的训练
人际关系是做人处事的底子，如果人际关系良好的话可以使工作绩效事半功倍，因此要有好的工作暗示，人际关系对每个人都长短常重要的。

1．业务员底子的条件
为了维持团体的和谐，工作场合人际关系的圆满，有些底子礼节是必然要遵守的。

这就是所谓的业务员的底子礼节，在新进员工进来之前，必然要先查抄每位旧员工是否已经记住最底子的礼节，而且确实遵守着，如果有尚未确实记住并遵守的旧员工的话就必需加以教育、指导。

出格对被认为已经破坏公司端方的人要尽早再教育。

2．合作、协调的能力
合作、协调是在团体中工作最重要的问题，如果不克不及主动积极地帮忙别人或与周围的人合作、协调的话，就无法顺利达到公司的目标。

因此，上级、带领人必需注意本身的属下是否有合作、协调的能力。

对缺乏协调性的员工，为了维持团体绩效就必需让他了解在团体中每位成员之间能协调的重要性，必然要使他真正地了解并改正过来。

如果发此刻合作、协调上发生了问题的话，就必需当即阐发双方的原因并尽快地恢复，有效地合作、协调。

3．对上司态度要有礼
有些年轻人不知道长幼有序的道理，所以常常不将上司当做上司。

也就是说，不懂得尊敬上司，用对待同事一样的态度对待上司，这是很不该该的。

如果旧员工有不将上司当做上司的态度的话，当然新进员工也会跟着学，因此，旧员工对上司的态度必需随时注意并加以指导。

4．同事之间的态度问题
公司同事和学校同学或一般伴侣不一样，同事是以工作为目的调集在一起的公司成员。

当然，人与人之间的关系也和同学、伴侣的关系不一样，这一点很少人去理解、认识，因此与同事之间的态度应该常常提出来查抄，如果有不好的处所就要指出来，立刻改进。

四、指导新进员工方法的训练
新进员工分配到工作部分之后，有关实际的工作内容的指导大都由同部分的旧员工来执行。

因此，在新进员工进来之前，就必需先训练旧员工如何去指导新员工。

这里要提出几点旧员工在指导新进员工时必需注意的重点：
1．首先要了解比来年轻人的特质、特征
首先要教旧员工如何去发现现代年轻人的特质、特征。

大致可举出以下特质：
(1)以自我为中心；(2)较不认同所谓的权威；(3)没有指示就不会有步履；(4)没有义务(责任)意识，权利意识那么很强；
(5)注重休闲活动甚于重视工作。

应该好好理解这种特质、特征、即时加以指导使他们能够改正。

2．教育内容
旧员工指导新进员工时，清楚的教育内容是第二个重要因素。

例如：要教新进员工一些工作内容时，千万不成毫无头绪，不知道教些什么。

因此，但愿教给新进员工的东西，要先整理归类，将教育的工程一条一条明确地列举出来。

如果可能的话，将所要教育的工程，以文字的方式纪录并送交上司或负责人过目。

如果能够这么做的话，旧员工就不会漏掉任何重要的局部，确实地教育新进员工了。

3．教育方式
确定教导内容之后接着就是教育方法了，也就是如何指导教育的方法(Hｏｗｔｏ)。

例如，本身先示范表演一次并说明工作内容，再由新进员工亲手去做，假设有做不好的处所再加以指正，依挨次来教育。

关于教育的挨次和方法，只要达到教育的效果即可。

当然随着教育内容的不同，教育的方法也会有所改变。

必需清楚地指示每个教育工程的教育方法。

无论如何，新进员工如果不克不及很清楚、很正确地学习常识、技术的话，就是教育的方法不好，必需调整。

4．教育、指导的技巧
教育、指导是有技巧的。

例如，集体教育时可以分为讲授法和分组讨论法等方法。

旧员工教新进员工一般都是一对
一的个别指导法，这种个别指导法也有些技巧。

虽然有技巧，但如果没有当真去教的话，也不克不及提高教育、指导的效果。

个别指导的技巧有：(1)说明法，(2)说吃法，(3)问题解答法，(4)辅导法，(5)作业挑战法等主要的技巧。

要操纵这些方法达到教育的效果。

因此必需让旧员工知道什么是教育的方法，这种教育方法适用于什么样的对象，各种方法的长处和错误谬误以及如何具体地运用。

所以必需将各种教育方法运用在实际的操练上才是最重要的。

培训与全面质量打点
〔一〕全面质量打点
1、从广义上来讲，全面质量打点包罗以下因素：
〔1〕持续解决问题的活动；
〔2〕一种布局以给出质量程序的焦点；
〔3〕统计的控制和衡量；
〔4〕强调内部和外部客户；
〔5〕广泛培训；
2、英国质量协会给出全面质量打点的三种选择性定义：
〔1〕一种定义强调软的质量特征，比方，客户倾向优秀文化、排除绩效障碍、团队工作、培训、雇员参与及竞争优势；
〔2〕一种定义强调硬的出产方面，比方，工作衡量、绩效尺度和统计程序；
〔3〕第三种定义是前两种的综合，但内容上离不开质量、科学方法的需求以及认为所有雇员都是团队的一局部的不雅点。

〔二〕全面质量打点与培训
在组织中创立全面质量打点的要求可以是不同的。

可以是决定提高程序控制和从命尺度需要，也可以是公司哲学方面的底子改变。

后面这一种模式离不开高层打点者的撑持，一旦得到并暗示了撑持，质量必需成立到公司的方案和运作系统中。

他必需渗入到与供货商和客户的关系，并由此扩展到公司的范围之外。

如果采纳了这种模式，它要求全部培训活动要从头组合。

BS5770证书在英国被认为是信奉质量的最明显的表达。

具有挖苦意味的是，它却没有如前所述的那样重视培训。

下表给出了特定的需要，是颠末从头审视的系统培训模式被放到了质量模式傍边。

培训与企业战略
培训与企业战略是指人力资源活动的一致性和良好配合，以及对战略打点形成过程的理解。

没有人疑心培训方案反映培训战略，问题是这在操作方面有什么意义。

它强调的是制定与企业战略相一致的详尽培训方案。

但是即使在最正确实践公司里，仍有需要解决的问题。

〔一〕美国评论家佛姆布兰〔Fombrun〕、堤奇〔Tichy〕和第瓦那〔Devana〕认为关键的打点任务是把正规的布局和人力资源系统摆列起来，以便驱动组织的战略目标。

提出人力资源打点的四个主要成分是选拔、评价、开展和奖励，它们执行之间的联系是：
〔二〕1992年，兰卡斯特〔Lancaster〕大学打点学院按照这种模式对人事政策和公司获利能力之间的联系进行了查询拜访。

他们参加了第五个方面即公司事业方案，这项查询拜访包罗：
〔1〕这五项活动是怎样系统的进行的；
〔2〕这五项活动怎样彼此结合；
〔3〕这五项活动的应用如何注重常识教育。

他们发现财务上成功的公司在五个方面都高于平均程度。

他们发现财务上的成功和第三项因素之间的关系尤为密切，即人事打点政策与公司战略的结合。

人力资源活动与公司战略目标的彼此一致及良好配合是值得称赞的目标。

这种人力资源活动和政策与明确的企业战略相配合，围绕组织战略方案的作用提出了重要的问题。

不成防止而且不幸的是，这个标题问题本身就是模糊的。

对人力资源实践者来说目前还没有明确的方法解决打点战略所包含的问题。

局部原因是因为企业战略本身是一个引起争议并不竭变化的领域。

〔三〕鲍克斯奥〔Boxall〕在一篇有关战略性人力资源的文章中确定了人力资源打点和公司战略性打点之间的关系，并提出了两个领域的结合必需首先成认双方的问题，正如人力资源打点本身的概念是具有争议的一样，战略的概念也是存在疑问的。

他找出人力资源打点的两种模式：配合模式，认为组织战略的打点方式应与人力资源战略相一致；阐发式框架〔哈佛模式〕，它帮忙总经理答复这样一个问题，即人力资源打点和实践怎样才能达到组织目标。

培训经理的主要任务是采纳超前的方法并为战略构成提供定见。

要做到这一点必需提出方案采用的战略在人力资源方面的含义，并缔造新的供应领先的备选方案。

培训经理应该密切存眷、测验考试并理解战略方案人员所采用的方法；查询拜访和开发相匹配的人力资源程序；提供建议用以培养组织的供应领先能力。

〔四〕卡尼威尔〔Carnevale〕、该那〔Gainer〕和威来特〔Willet〕在为美国培训和培养协会做一项题为美国的培训的查询拜访中，针对四种伞状策略：集中、内部增长、外部增长和无投资策略，提出了一系列的问题：
〔五〕库克〔Cooke〕和阿姆斯特朗〔Armstrong〕提出最好是把企业战略视为明确的方案。

通过对三个短的案例的研究，解释了将战略转向操作性的人事实践的转化。

在此过程所提出的
问题如下表所示。

他们认为人力资源打点战略的摆设应对企业的境况和未来目标进行不竭的阐发。

同时保举了完成者以阐发过程的概念性矩阵图。

人力资源战略摆设方法
培训与企业文化
在过去20年人力资源打点的最重要的开展是认识到文化的重要性，并广泛接受了确定组织中的公司文化并开展抱负文化的需要。

下面的几种说法已经被广泛承认：
〔1〕组织具有公司文化并可被查询拜访和分类；
〔2〕打点层可决定现存公司文化是否适合他们理性的组织，换言之，文化可以进行比较；
〔3〕成立抱负的公司文化很重要，因为这可成为达到公司目标的重要决定因素。

更重要的是，不适宜的公司文化会阻碍公司目标的实现；
〔4〕把定义明确的组织程序和人事程序综合起来，可能成立起公司文化，而且打点层可把持公司文化；
〔5〕如果组织强有力的公司文化和抱负的公司目标相一致，就比那些公司文化较弱的组织更容易成功。

如果上面的说法是对的，那么他们对培训事实显然非常重要的。

培训工程将在重塑公司文化的人事程序上占突出的位置。

〔一〕组织文化的含义
1、最简单的定义是：“我们在此地处事的方式〞，在范围上是有限的。

大都评论家提出，文化是有关潜在的崇奉和价值不雅，这些崇奉和价值不雅既遍布于我们的行为--文化的可识暗示，又遍布于组织。

因此，文化是存在于组织内部的遍及拥有又相对不变的崇奉、态度和价值。

2、哈里森〔Harrison〕和斯托克〔Stoke〕提供了另必然义，组织文化赐与组织特殊环境和感觉的某些方面。

组织的文化就如人的个性一样，由崇奉、价值不雅、工作风格和关系组成，其独特性使组织与组织区别开来。

3、英国人事打点学会〔IPM〕的尺度出书物提出了一个图解：崇奉作为文化中的潜意识因素放在里层，态度和价值不雅作为可陈述因素放在中间，而行为作为文化的暗示在外部。

其他评论家认为，战略是近几年组织中的重要概念，准那么是怎样完成组织工作；价值不雅是为什么我们在组织中工作。

〔二〕组织文化和培训
1、我们怎样决定组织文化和怎样进行打点之类的问题对于培训行业非常重要。

埃德加.森恩〔Edgra H.Schein〕，介绍了四种搜集数据的方法：
〔1〕阐发新成员的社交活动的过程和内容，尤其查询拜访从事此项任务的人员；
〔2〕阐发对组织历史上重大事件的反响，因为这些是组织文化形成的重要阶段；
〔3〕通过详细查询拜访，阐发文化缔造者或载体的崇奉、价值不雅和假设；
〔4〕同内部人员共同探讨和阐发在查询拜访中未不雅察到、未发现的不正常现象或令人费解的特点。

他提出的一些诊断性东西，但对规定性变化没有提供什么有价值的建议。

2、哈里森和斯托克缔造出评价组织文化的一种方法。

通过查抄人们如何对待他人，拥有怎样的人生价值不雅，怎样目的明确的进行出产，怎样使用权力，他们声称已经揭示了所谓的组
织文化的核心意义。

他们认为所有组织都综合了四种底子文化倾向：权利、角色、成就和撑持〔见下表〕。

完成查询拜访表使参与人能将本身对组织的实际文化的理解和对抱负文化的理解加以比照。

这四种文化倾向，每个组织都有，综合程度不同，问题在于四者之间的抱负平衡。

强调此中一项只可能以牺牲其他倾向为代价。

这种方法也允许参与人计。