流程：必须跨越的门槛

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流程：必须跨越的门槛
流程：必须跨越的门槛
从“游击队”到“正规军”，小企业必须跨越的一道坎就是科学的“流程”管理。

“流程是对企业经验不断反思和总结。

流程管理是中小企业管理的重中之重。

流程
?
清晰。

”黎明网路总裁助理陈瑶总结了当时公司考虑流程化管理的动因。

企业从比较松散的管理方法跨入到流程管理，一个主要的原因是，每一个部门的规模都在扩大，涉及到跨部门的沟通和交流。

企业一个部门扩展到几十人，上千人的时候，需要规范化，标准化管理。

倒不一定是一种症状引发了流程管理的需要，当
一个部门，或者一个组织，当做同样事情的人越来越多的时候，会发生一种差异，
效率上有差异，方法上有差异。

这样对企业来说就有两方面麻烦：从效率角度看，
没有总结出最优化的方法来供做同类事情的群体叁照使用。

其次，风险方面的原因。

由於没有规范化、标准化的流程，在整个企业的部门统一使用，会导致某些成员，
他们自己可能认?对的做法，对整个企业风险比较大的後果。

那麽到底在什麽情况
的8
1.
2.
3.
4.
低。

5.企业初创的时候有需要决策的执行是通过领导的个人魅力，效率很高。

当企业发
展到一定规模，需要从个人人治向系统管理过渡。

这个过渡过程中需要建立流程。

让领导更关注外部变化，对内的事情通过流程把它固化下来。

6.当我们客户满意度下降的时候，需要考虑通过流程来提高客户满意度。

7.各个部门都很忙，公司整体的效率倒很差。

有可能我们方向步调不统一，需要通过流程来提高整体的效益。

8.风险问题，很多事情不依赖於个人表现。

当规模大的时候，谁都不认识谁，老总有点失控的感觉。

怎麽做，谁来做
所以我们想规范也很难。

业务员说你让我规范我就拿不到单了。

所以我们要考虑，如何适应这个社会的变化和变革。

其次，符合企业实际情况的流程才是可行的流程，要考虑流程是否缺乏灵活性，与企业的目标是否一致，灵活性与规范化是否平衡。

第二个是效率与成本的平衡。

“流程的实施，适合稳中求快，在走得比较稳的情况下我们再走快，不怕摔交，但
摔倒了一定要能爬起来。

”一位老总这样说。

流程的实现需要多方面的支撑，比如，人力资源，企业内部有没有这样的人去认知
这个东西，并能积极地按照这个流程去操作的人；本身积累的能量能不能适应这种
流程的运作。

另外，虽然理论上看很好，但最终看他的效率和效益是不是成正比。

管理是公司效率提高的需求。

也是知识积累的需要。

按照流程办事，新来的员工做
的工作也能保证达到公司的基本要求。

否则新人有新人的做法，老人有老人的做法，新人做出来的东西很难保证达到要求。

“通常来说，流程的制定一开始是自发的，在工作中处於某种需要把他固化下来。

第一阶段由领导制定，围绕公司的关键业务。

到了第二阶段，公司上了一定的规模，由专职部门，比如运作管理部、质量部、综合管理部来指定流程。

第三个阶段由外
界第三方制定流程。

流程应该细化到什麽程度？关键要控制关键点。

每一个流程的
结点都要有责任人，一切责任人的责权利。

着眼於企业关键要解决的问题。

流程不。