奥康让人才“动”中成长

奥康让人才“动”中成长
1988年，当所有人都排斥温州鞋时候，它逆风飞扬，以3万元起家，步入制鞋业。

没有多少人看好它前景。

20年过去了，如今，它已经发展成了一家拥有三大生产基地、五大品牌、五大国外分公司，资产10多亿，年销售20多亿民营企业。

当初名字已很少被人记起，但这无关紧要，紧要是，今天它有一个响当当名字——奥康。

在许多人眼里，奥康发展是一个“谜”。

人们总是怀着惊奇，不断向它管理者请教，甚至不少人到奥康来参观学习。

考察奥康成长，从不同角度揭开谜底也许各不一样。

但如果将这些不同谜底进一步进行分析，那么有一个答案是非常清晰，那就是“让人才成为企业发动机”，并竭力做到人尽其才。

尺有所长，寸有所短。

为能发挥每个人最优秀一面，将合适人放在合适位置上，奥康一直推行轮岗机制，并收到了显著成效。

没有不合适人，只有不合适位置
“垃圾是放错位置财富”。

在奥康，流行着这样管理理念：没有不合适人，只有不合适位置。

轮岗制是奥康关键岗位人才储备计划重要举措。

奥康明确规定，在同一个管理岗位上，不能超过4年，中层管理者以上都必须轮岗。

奥康集团是一家以皮鞋为主业企业，其前身为永嘉奥林鞋厂，创建于1988年。

2003年，集团实施多元化投资，涉足商贸房产、生物制药、金融投资等多个领域。

目前，集团员工达15000余人，拥有30多条国际一流生产流水线，形成以温州为中心总部、瓯北、重庆三大生产基地，年产皮鞋1000多万双，在全国设立了30多个省级分公司、3000多个营销网络。

在意大利、俄罗斯、美国、德国、日本设立了5个国外分公司。

同时，在温州、广州及米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出数千个新品种。

企业快速发展，产生许多新岗位，急需大量人才。

实行轮岗制，首先就是给快速发展企业培养骨干人才。

奥康认为，兵不在多，关键在于“强”和“动”，“强”，才能够无往不胜：“动”，方能孕育无限活力，所谓
“流水不腐，户枢不蠹”.轮岗制不但能够从内部培养出优秀管理人才，而且成本也相对较小。

为做好轮岗，奥康每年都要做几件事，一是对员工职业生涯发展进行至少两次调查，征求员工想法；二是对员工进行13次严格绩效考核。

具体做法是每月一次，然后年终再进行一次综合考评；三是与主管进行交流，以了解每个员工工作状况。

通过上述工作，人才资源中心结合公司发展战略，并对照岗位胜任素质模型，确定轮岗。

渐进式轮岗
企业实行轮岗是出于对长期业绩考虑，但在具体执行过程中，又可能伴随着短期风险。

为了把风险降到最低，奥康集团采取了一系列措施，实行渐进式轮岗。

“世界上最聪明人是最舍得给自己大脑进行投资人”，而最聪明公司，就是最愿意为员工大脑进行投资公司。

奥康有一套完善培训体系，在国内民营企业中，奥康恐怕是最舍得在员工培训上花钱企业之一，每年培训费用超过1000多万元。

这不仅为奥康营造了浓厚学习气氛，同时，也为有效实施轮岗奠定了坚实基础。

奥康在内部建立了先进知识管理系统，课程非常丰富，既有专业性课程，也有通用管理能力课程。

平时，任何一个员工都可以登陆内部知识管理系统去学习。

事实上，由于企业已形成了轮岗文化，员工一进入企业后，就开始了轮岗准备——心理准备和能力准备。

同时，公司在培训设计上，也考虑到轮岗因素，尽量将课程设计多样化，有意识增加一些通用课程。

这样，员工一旦轮岗后，就不会感到茫然无从。

其中奥康大学正在发挥着越来越重要作用。

奥康大学是奥康集团基于进军国际化战略调整大背景下应运而生，于2007年1月15日挂牌成立，奥康集团董事长兼总裁王振滔先生出任奥康大学第一任校长。

奥康大学，下设四个学院：领导力学院、连锁专卖管理学院、市场营销学院和生产技术学院，致力于培养高层管理人才、连锁专卖精英、市场营销人才、生产技术骨干以及储备干部人才。

奥康在课程设置上注重教学实战性，通过讲师和学员讨论与分享来强调教学过程互动性，提高学员在实际工作中知识转换能力。

在实行轮岗之前，奥康一般有一个时间交接期。

奥康规定，重要岗位提前一到两个月交接，次要岗位提前一到两个星期交接。

在一定程度上，保证了平稳过渡。

在轮岗后，HR部门会定期对当事人进行追踪调查，以了解轮岗后工作进展情况。

如果发现不足，就提供针对性培训。

轮岗是为了更好地培养员工能力，培养优秀管理人才，而不是为了变相淘汰。

奥康集团总裁王振滔有一句常挂在嘴边话：“奥康不会给你终生就业机会，但会培养你终生就业能力。

”因为秉持这样一种理念，在轮岗中遇到问题时，HR部门处理起来就不会拘谨，当事人也往往都会非常配合。

有一位事业部总经理，轮岗到集团总部一个总监岗位一年后，考评不合格，考虑本人实际能力，HR部门将其又轮岗到另一个事业部任总经理，实际上等于降级使用，这位干部觉得非常没面子，工作态度消极。

HR部门在追踪调查时，了解到这一情况后，通过心理疏导，帮助这位中层干部缓解了压力。

目前，在新岗位上，他干得很出色。

“轮”出奇才，“轮”出传奇
轮岗为奥康快速发展培养出了大量人才，尤其是综合能力全面管理人才。

江兴华是2001年加入奥康，回想在奥康6年经历，江兴华深有感触地说：“轮岗对我成长帮助真是太大了。

”江兴华最初在人力资源部负责招聘、绩效考核、培训等。

2004年，轮岗到营销总公司综合处工作。

2006年，被提升为人才资源中心总监。

“以前在人力资源部工作时，思考问题还是着眼于局部，没有全局观。

轮岗到营销总公司后，能聆听到市场一线心声，了解市场需求，这些经历和实践，使我后来回到人才资源中心后，在招聘人才、面试人才时，调整干部时，更加注重针对性。

同时，对人力资源理解也上升到一个新高度，现在，更多地是从集团战略角度来思考人力资源，解决人力资源问题。

”江兴华说。

由于工作需要，如今，他不但担任奥康集团人才资源中心总监，还兼任奥康大学执行校长。

作为对奥康有突
出贡献员工，他手印同奥康其他十几位功臣手印一起，也永远铭刻在了奥康“成长墙”上，成为奥康奇迹见证。

现任奥康集团重庆火红鸟鞋业有限公司总经理郭勇，轮岗次数更多。

从生产部经理到HR部门经理，再到营销公司物流部门经理、开发部经理，丰富经历使他成为了一个既懂生产，又懂人事、营销复合性人才。

200 6年出任重庆火红鸟鞋业有限公司总经理后，使该公司面貌焕然一新，销售业绩比上年翻了三番。

在奥康，这样案例还有很多。

目前，奥康80%以上管理干部，都是通过内部轮岗不断培养和发掘出来。

奥康管理层非常年轻，平均年龄只有30岁，这群朝气蓬勃、充满活力管理者，成为奥康事业突飞猛进中流砥柱。