浅谈医院人力资源管理

浅谈医院人力资源管理
随着国家医药卫生体制改革的逐渐深入, 面对激烈的医疗市场竞争，医院只有提高自身的核
心竞争力，而医院的核心竞争力就是人才，医院人力资源管理水平的优劣，直接影响到医院
市场竞争力的强弱。

为了应对医疗体制的改革新方向，就必须建立一支高科技、高水平、高
素质的人才队伍，才能实现医院可持续发展。

目前现阶段公立医院的人力资源管理存在着以下几个方面的弊端：
（一）医院人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，还处于传统的人事管理阶段。

医院人
事部门仅仅是一个行政服务部门，没有自己的职能，有的医院人事管理部门的工作人员没有
进行系统的人力资源管理培训，对人力资源管理的重要性认识不够，没有树立科学正确的人
力资源管理观念，不能很好地为医院的员工提供优质的人力资源服务。

（二）缺乏科学有效的绩效评估体系。

现在大部分公立医院的绩效考核仍沿用行政机关、事
业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考
核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同类别人员的业绩贡献。

考核流于形式，考核结果与员工的实际业绩难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作
不好反而会影响员工的积极性。

（三）薪酬分配缺乏竞争性和激励作用
大部分医院仍然沿用事业单位的等级工资体系，工资结构和工资水平，主要根据员工的职称
和等级来确定他的收入水平，没有按岗定收，只要职称评上就兑现收入，职称高低与实际工
作业绩相脱离，不能合理反映员工的实际工作业绩以及工作岗位差异，因此，医院的薪酬分
配在实质上很难起到激励员工，从而不能有效激励每个员工的工作积极性。

医院人力资源管理水平的高低很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高。

客观上制约着医院的可持续发展，为了加强提高医院人力资源管理水平，针对医院人事管理
的诸多弊端提出以下几点建议。

（一）树立科学的人力资源观念
作为医院的管理者必须把人力资源作为医院的战略性资源。

人才不是被动地适应医院或工作
的要求。

医院应尊重人才的选择权和工作的自主权，要站在人才内在需求的角度，去主动赢
得人才的满意和忠诚。

广大病人患者愿意进名医院看病就是因为名医院拥有一批高素质，独
特的人才队伍。

（二）建立公开、公平、竞争、择优的选人用人制度
选人用人是医院人力资源管理的重要环节，要善于运用科学的人事管理技术和方法，对医院
总体结构和工作流程和岗位进行系统分析,在选人方面，要坚持公开、平等、竞争、择优的原则，要打破唯学历、唯职称、唯资历的用人制度，要建立科学的“大人才观”，人尽其才、才
尽其用。

人事部门要根据医院的需求，采用科学的预测方法，制定人力需求预测计划、合理
利用人才，建成新型的选人用人机制，并通过实实在在的实施，最终选拔和使用到与所需岗
位相匹配的优秀人才。

（三）建立公开、公平、合理长效的薪酬管理体系
医院要制定一套比较完善的“以能为本”的量化绩效考评体系及分配体系。

医院在制定绩效考
核目标时，重点是要针对医生、护士、医技人员和管理人员等不同类别和层次的人员，确定
不同的绩效考核内容和指标，根据岗位特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风
险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，
特别是制定临床医护人员的绩效考核目标时，将手术风险等级、危重病人收治率、病人治愈率、新技术、科研创新等因素作为考核重点，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教
育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核，拉开绩效分配档次，向关键岗位、学科带头人与
考核优秀的员工倾斜，医院通过激励机制来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力，
同时还要制定严格的制约机制，要求医院员工在医疗服务工作中的行为要符合职业道德规范
和医院规章制度，使其行为具有合法性和道德性，如医护人员出现重大医疗事故、收取红包
等就职称低聘，下岗学习等。

只有制约机制与激励机制的相互配套，才能形成一套完整的考
核机制，医院的人力资源管理才能出成效。

医院的人力资源管理就是“以人为中心”的管理，医院是员工职业生涯得以存在和发展的载体，要将个人的职业发展目标与医院的整体发展目标统一起来，为员工提供一个不断成长以及挖
掘个人潜力和发挥特长的机会，为员工提供良好的个人发展空间，营造一个和谐、团结、积
极向上的工作环镜，让他们获得事业上的成功与满足，从而形成良好的医院文化，提升了医
院的核心竞争力，为医院可持续发展提供有力的保障。