供应商开发基本准则和选择十大原则、八个能力评估

供应商开发基本准则和选择十大原则、八个能力评估
供应商开发基本准则和选择十大原则
选择合适的供应商是进行供应商质量管理的重要环节。

1．供应商开发的基本准则
供应商开发的基本准则是“Q、C、D、S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。

在这四者中，质量因素是最重要的。

首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。

其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。

在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。

最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

2．供应商选择的十个原则
1）总原则——全面、具体、客观原则：
建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、
客观的评价。

综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。

2）系统全面性原则：
全面系统评价体系的建立和使用。

3）简明科学性原则：
供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。

4）稳定可比性原则：
评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。

5）灵活可操作性原则：
不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一
定的灵活操作性。

6）门当户对原则：
供应商的规模和层次和采购商相当。

体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。

在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。

但不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例
在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。

7）半数比例原则：
从供应商风险评估的角度，购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。

如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。

不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。

（“蝴蝶效应”含义：在南美洲亚马逊河流域热带雨林中，一只蝴蝶漫不经心地扇动了几下翅膀，可能在两周后引起美国德克萨斯一场灾难性的风暴。

其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生。

“蝴蝶效应”（Butterfly Effect）是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能引起整个系统长期而巨大的连锁反应。

这是一种混沌现象。

此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。

）
8）供应源数量控制原则：
原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量约2~3家，
有主次供应商之分。

这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。

9）供应链战略原则：
与重要供应商发展供应链战略合作关系。

采购商与供应商建立信
任、合作、开
放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。

通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。

对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。

而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。

在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。

一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。

供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。

采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。

10）学习更新原则：
评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

选择供应商的八个能力评估
1．管理能力
了解他们的管理者如何？工作是否有效？对与你的合作、合同是否感兴趣？
1）注意与供应商管理者对合作意向的谈话过程中、对如能合作的合同的理解程度上、在对条款的说明和结尾的浓厚的兴趣中可显示、体现出来。

2）可以通过他们有意地提出适宜的沟通的方式以解决可能发生的问题这点上表现出来。

3）考察该公司组织结构如何？是否存在一个质量管理实体？质量经理对谁负责、向谁汇报工作？
4）注意留意管理者办公室的工作环境，如果文件都在桌子上和椅子上堆得老高，如果办公室总是不断地有喧闹和混乱的场面，可以肯定，你的合同也会遭受到相同的命运。

5）管理者的经验如何？初次接触的比较有效方法就是对他们进行调查时，不时地出乎意料地改变一下那些信息，以观察他们的反应（是否直截了当地面对问题并很好地解决意见）。

6）管理人员的态度如何？了解他们的不良品指标及与其他厂商合作的不良品处理，他们是否相信犯错误是不可避免的？或者，他们是否证明在思想上持有“缺陷预防”的理念？他们是否赞同零缺陷的工作哲学——人们将以他们认为重要的宽限水平来从事（完全了解工作的全部任务要求、绝不向不符合要求妥协）。

7）管理者对待目前产品质量提升是否有持续改进的计划（特别是在被认为是小的问题）及发展规划、愿景，他们的态度如何？是否认为没有什么必要？
8）很重要的一件事是，调查对于比较中小的公司，一定要找说了算的老板或老板在场，如没有老板在场，其他的管理者可能会“促成或撕毁”签定的合同和承诺。

2．合同的理解能力
买卖双方必须建立一种适宜的沟通渠道。

1）能保证合同的双方都能对合同有恰当的理解，只有同时坐下来逐字逐句地研究。

每一个规格要求、每一种装运要求、每一种单据要求都应该进行研究。

这样才能达成双方真正意义上的意见一致。

2）一切相关事宜最好都以书面形式表述出来，因为双方的人员都会有所变化和流动。

3）供应商必须认识到，如果客户要求修改某些原有合同条款时，必须具备相应的书面修改合同的函件。

不得擅自修改或无有函件而进行修改。

3．设备能力
了解在生产你的硬件时对方将会使用什么设备？机器或工艺程序是否已具备？他们会不会同时短缺？
1）考察前要清楚合作的产品都是些什么工序？需要些什么生产设备？
2）考察他们的设备是否齐备，规格型号是否符合要求，设备状态是否完好。

3）考察的设备是否在原位，还是在别处，还是相关工序分承包方加工。

4）是否工艺程序齐备，并按工艺程序进行加工。

5）考察他们的检验设备、计量器具是否齐备，如何进行精度控制？
评估人员和供应商需要对如何进行这项工作达成相互的理解，而且在能够表示信任之前，那些检验设备必须准备好以备用。

4．过程能力
1）考察评估人员必须掌握过程策划能力的直接知识。

2）可根据已经制定并经验证了的类似过程进行比较考察。

3）对过程要求是否都建立了文件化管理，特别是对重要、关键和特殊的过程建立了质量控制点，操作员工都清楚其要求。

4) 是否对每一事件、每一阶段都严肃对待，包含一些小事件，应该具有解决许多小问题的秘诀，这些小问题虽然个别看来似乎无足轻重，但合在一起却往往决定计划精确度。

而且过程在车间付诸实施以前，都进行了仔细检查和证实其正确性原始记录文件。

5）是否建立了收集、分析过程损失管理，预防缺陷和返工返修，降低外部失效成本，并通过建立价值工程等各种方法，致力于优化和控制过程整体成本，及时对过程进行动态的调整。

6）是否建立了一个持续的过程能力评审程序管理，以进行监视、控制和改进。

及不经过相似的证明不得有所改变的管理、控制。

5．产品衡量控制能力
一家等到产品已经下线才去衡量其符合性或表现的公司并不是管理有道的公司——克劳士比
错误的代价是金钱。

返工和报废最终将由客户承担，所以唯一的答案即在于“缺陷”防止。

即使你有时候不能预防一个缺陷的第一次
产生，你仍可以确切地预防它再次发生。

——克劳士比
了解供应商的产品不符合程度是多大？他们是否清楚的知道问题出在哪里？他们是否能预测下批产品的情况呢？
1）每天各工序的检查、测试是否有健全的记录，并应根据记录质量部门组织对问题进行分类，每个车间、领班都知道产品质量发生了什么问题。

2）每次对发生的缺陷都能及时进行缺陷消除问题、错误的分析、研究、改正。

3）他们的总经理、质量管理负责人是否掌握部门、车间、工种质量的综合衡量情况（是否有综合衡量报表、主要负责人是否清楚）及对报表反映的情况实施决策、处理。

以反映管理层是否具备对照各部门综合衡量的能力。

6．员工技术能力
1）确定供应商是否有符合要求的技术工人的最好方法，就是要求他们指定一些代表人物（或要考察设备的操作工人）。

与这些工人进行谈话，并检查他们的工作。

观察他们怎样操作他们的工具，以及怎样对待工作环境。

2）了解他们的工人都来致哪里，你会对他们的工人的稳定性有个认识。

3）根据设备、工作班次情况及询问，进一步了解技术工人的是否满足生产需要。

7．改正行动的能力
询问他们发现一些事情做错时如何处理？他们如何能使这类事件不再发生？他们是否真正在意这类事件？
检查他们的检查记录和询问他们产品以往发生什么问题（或可能发生的问题），这些问题是怎样改正、处理及防止此类情况再一次发生的记录、回答。

查看他们的记录和回答应该能够反应出他们在改正行动的能力。

8．以往绩效的记录能力
询问他们的经营状况如何？那些不符合标准的绩效的原因是什么？
然后再回过头去，查查曾经引发出问题的地方，是否已经采取了改正措施。

最后按着上述步骤对一些备选供应商进行评估后，你很快在脑中形成对他们能力的评价。

如果没有希望就否决掉，如果你还觉得有点机会，尽管存在一些弱点，那就开诚布公地谈一谈。

1）与总经理坐下来，正式而具体地告诉他你所看到的危险情况，不要提出具体的改进行动措施，而要郑重地表明：如果这些问题得不到改正，合同将不可能成功地执行。

2）如果你发现他本人很乐于接受这些建议，要坚持把这些问题写在文件上，指定改正日期，同时把责任具体化，那么这些问题将会得到改正。

3）最后由掌管价格的人员去评价对方的财政情况从而结束此次评估活动。

在这种评估过程中，没有什么能比一个经验丰富、成熟、稳重的人判断更重要了，所以不要太局限于程序文件、调查表的内容，那样会只从程序文件角度而不是从真正的经营角度去评价它。

仔细研究事实，作出正确的判断，然后跟踪检查所承诺的行动。