组织结构设计张志国课件

推论３：组织要有不同层次的权力 与责任制度。
只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
（二） 组织结构含义及特征
组织结构是指全体员工为实现企业的目 标，在工作中进行分工协作，在职务范围、 责任、权利方面所形成的结构体系。
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三个方面的理解：
第一，组织结构影响组织成员的行为产生。 —我们不能做我们想做的，而是组织要求的。 第二，组织结构规定了组织成员活动的规。 —组织结构规定了组织成员的上下班制度；组
零售商部
批发商部
法人团体部
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优点： ①更好地发挥企业的核心专长 第一位； ②更贴近市场，更好地满足顾客的需要； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。
缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
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5. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来划
b）缺点： 不能对下属进行充分有效的指导和
监督，较多的下属提供信息，可能淹没最 重要、最有价值的信息，影响信息的及时 利用。
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锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多
a）优点：
管理幅度少，指导比较具体； 层级关系紧密， 有利于上下级关系的衔接，下级提升机会多
b）缺点：
三、未来的组织设计
（一）信息时代的挑战
（二）未来组织变革的力量
三、 组织设计的任务与原则
1．任务 提供组织结构系统图和编制职务说明书
2．步骤 职能与职务的设计与分析； 部门设计； 层级设计
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（三）未来组织模式： 网络化企业组织
3.组织设计的原则
（1）目标原则 （2）统一指挥原则 （3）控制幅度原则（或管理跨度） （4）权责对等原则 （5）明确分工与协调原则 （6）精简有效原则
（一） 组织的含义
推论１：共同目标的存在是 组织存在的前提
推论２：没有分工与合作的 群体不是组织
管理者必须使组员 确信共同目标的存 在，并根据组织的 发展不断制订出新 的目标
组织是人们为了实现 某一个特定目的而形
成的系统集合
只有分工和协作结合起来才能产生较高的 集团力量和效率为确定分工协作的基本框 架，必须明确以下五个方面的问题：分工 关系、部门化权限关系、沟通与协调、程 序化
古典组织理论
1、科学管理 的组织理论
2、行政组织 的理论
行为组织理论
1、梅奥的理论 2、马斯洛的 理论 3、巴纳德组 织理论
现代组织理论
1、系统理论 2、权变系统 理论 3、群体生态论 4、资源依赖论
行为组织理论：认为组织是由人所组成的，有效的组
织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动 自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模 式。
一、组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一
定的逻辑进行安排，划分为若干个管理 单位的活动过程。
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部门化的基本原则
①因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做” “人人有事做”
②分工与协作相结合的原则 ③精简高效的部门设计原则
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二、 组织部门化的基本形式与特征比较
1. 职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为
一个管理单位即为职能部门化。是一种传统 而基本的组织结构形式。
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职能部门化组织结构图
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
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2. 产品部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来划 分部门即为产品部门化。应用产品部门 化需对特定的产品系列或服务类型有专 门的需求适应，通常适用于大型的和多 角化经营的企业。
织成员的工作内容与工作程序；信息沟通过 程；决策制定过程；工作业绩评价过程； 组织结构具有明确的目的性 —组织结构的设计与组织所追求的目标上匹配
组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
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地域部门化组织结构图
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
中国 市场部
日本 市场部
韩国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
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优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。
缺点： ①机构重叠，难以控制； ②管理成本上升；
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4. 顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的需 要或不同顾客群设立部门即为顾客部门 化。一种新的组织结构形式，在激烈的 市场竞争中，顺应了需求发展的趋势， 在许多服务型组织（诸如银行、保险公 司等）常采用。
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顾客部门化组织结构图
市场部经理
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产品部门化组织结构图
总经理
总经理办公室 法律事务所
人事部 财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务 供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理
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优点：
①专业化经营、效率高
各类产品直接面对市场并专注于特定产品的
经营，有利于提高效率水平；
②促进不同产品间的竞争可以比较不同部门的贡献 ；
锥形式组织结构形态
1、4、16、64、256、
1024、4096
扁平组织的概念：组织规模一定，管理幅度
较大，管理层次较少。
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a）优点： 层次少，信息传递速度快，高层能
及时发现问题，从而采取相应的纠正措 施；传递过程中失真少；大的管理幅度， 是主管人员对下属不可能控制过死，有 利于发挥下属的主动性和创新精神。
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3、组织结构设计的基本理念
在进行组织设计之前，需要在以下几方面达到认识上的统一 ： 一、要确定判断组织结构有效性的基准（基准可能包括以下 及方面：1、以其他企业为基准。2、需要管理人员的认同。 3、对绩效的贡献、对竞争优势的发挥的贡献是组织设计的 根本标准） 二、树立这样的理念：没有最好的组织结构，只有适宜的组 织结构。 三、组织结构是动态的。（这是由于组织所处的环境是变化 的） 四、一个精心设计的组织架构可有利于组织的成功，但不是 组织成功的充分条件。（还受组织战略、人力资源状况等）
组织结构设计
◇ 一 组织设计理论 ◇ 二 组织结构与组织设计（重点） ◇ 三 未来组织的设计
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一、组织理论
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组织理论：
是有关组织结构和组织关系的系统设想 ， 是关于一种组织运行及有效性德思维方式， 这种思维方式是一组织设计和组织行为的方 式及规律为基础的。
（一）组织理论的演进过程
组织理论：是有关组织结构和组织关系的系统设想
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组织结构示意图
总经理
副总经理
（主管营销）
直线
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
分销 经理
主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
副总经理
（主管生产）
参谋
制造部 经理
质检部 经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
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（三）组织设计
1、组织设计的含义： 就是对组织的结构和活
部门设计主要有二个工作：一是确定企业应设 置哪些部门，二是规定这些部门间相互的联系
（3）层次设计
是指组织内部的纵向分工的形式。包括了管理 幅度和管理层次二个问题。
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四、组织结构设计的影响因素
发展战略
技术
组织规模
外部环境稳定性
人力资源状况 影响因素
组织结构设计主要影响因素
生命周期
第二部分 组织的部门化
动进行创构、变革和再设计
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组织设计
组织设计的任务 是建立组织结构 和明确组织内部 的相互关系
设计结果：提供组 织机构图、部门职 能说明书、岗位设 置方案、岗位职责 说明书、流程图。
组织设计：进行专 业分工和建立使各 部分相互有机协调 配合的系统的过程
公司组织 功能划分 结构图
部门职能 责任分解 说明书
4、组织结构设计的维度
组织设计的维度分为两类：结构性维度和关联性维 度。
结构性维度：描述一个组织的内部特征，它们为衡 量和比较组织提供了基础。
关联性维度：反映整个组织的特征，它描述了影响 和改变组织维度的环境。
了解和评价组织，必须同时考察结构性和关联性维 度，组织设计的维度相互作用，能够调节并完成组 织的各项目标。
（二）未来组织理论发展的新趋势
自20世纪80年代以来，组织流程再造、虚拟 组织、学习型组织、团队组织、网络组织等 新的组织形态的大量涌现，就是对上述变化 的一种适应。
因此，把组织管理重点有物质层次、管理层 次转向意识层次，强调组织文化在发展中的 作用成为组织理论新的发展趋势。
二、组织结构与组织设计
③对培养多面手提供很好条件。
主要缺点：
①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；
②部门的本位主义：
各产品部门只关心本部门的产品，对整体组
织欠缺考虑；
③管理成本上升。
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3. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从
而按照地理区域成立专门的管理部门即 为地域部门化。许多国际性大公司通常 采用这种组织形式。
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4、组织设计的内容
（1）职能设计 以职能分析工作为核心，
研究确定的职能结构，为 管理组织提供客观依据。
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职能设计的目标 第一、列出职能清单 第二、明确各职能之间的关系 第三、分清主要职能和辅助职能 第四、落实各职能的职责
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（2） 部门设计
对企业各种职能加以分类后所组成的专业化单 位就是部门设计。
古典组织理论：强调以工作为中心，依靠权力来维系
组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组 织”模式。
现代组织理论：认为不论是参与式还是权力式组织模
式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统 ，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计
对组织理论的评述：
综合各学派的观点，无论组织的研究基于 什么样的观点，组织和组织管理的研究可以 归纳为：以组织为研究中心，分别沿着社会 环境中组织之间的关系和组织内部的结构与 协调两条主线，探讨组织结构、组织行为和 组织绩效三个的方面内容。
组织结构
业绩 管理
权力 分配
激励 政策
（五）常见的组织结构
（六）赢得优势的组织设计
新经济条件下得组织设计创新体现在； 由纵向向横向管理的重要转变、业务流程的 重新设计（流程再造）；以及使用动态网络 结构。这种创新通过新的方式开发利用人力 资源，给企业的发展带来竞争优势。
（七）组织结构与战略的关系
进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程部门职能说明书岗位职责说明书公司组织结构图公司部门岗位功能划分责任分解组织设计的基本成果2组织设计的目的创建柔性灵活的组织动态地反映外在环境变化的要求并在组织成长过程中有效地积聚新的组织资源织资源同时协调好组织中部门与部门之间的关系同时协调好组织中部门与部门之间的关系16人员与任务间的关系使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任有效地保证组织活动的开展
岗位职责 说明书
公司
部门 组织设计的基本成果
岗位
2、组织设计的目的
创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化 的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组 织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系， 人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应 有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的 开展。
组织结构设计的维度
环境 规模
目标与战略
1、规范化 2、专业化 3、标准化 4、权利层级 5、复杂性 6、集权化 7、职业化 8、人员比率
技术 文化
Hale Waihona Puke 四）组织结构设计的核心支柱 在设计组织结构时必须考虑权力配置、业绩 管理和激励系统的设立，否则就会失去平衡 ，组织的目标也不会实现。因此，权力配置 、业绩管理和系统是组织结构设计的核心支 柱。
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第三部分 组织的层级化
一、组织的层级化与管理幅度 组织的层级化设计:指组织在纵向设计中 需要确定层级数目和管理幅度,根据组织 集权化程度,规定纵向各层级之间的权责 关系,形成一个能够对外环境做出动态反 应的有效组织结构形式.
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1.管理幅度与组织层级的互动性
①管理幅度：管理者直接有效指挥和监 督的下属的数目。
分部门即为流程部门化。大型的制造企 业常采用这种组织结构形式。
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流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部 人事部
燃煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
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优点： ①可以充分发挥专业技术优势； ②规模经济； ③易于管理，对市场变化能快速反应； ④简化了培训。
缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密； ②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。
②组织层级：是指组织中职位等级的数 目
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—— 互动性： 组织层级受到组织规模和管理幅度的
影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规 模给定的条件下，组织层级与管理幅度 成反比。即每个主管所能直接控制的下 属数目越多，所需的组织层级就越少。
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③两种基本的组织结构形态：
扁平式组织结构形态
1、8、64、512、4096