卓越绩效评价准则之4.1领导

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4.1.1组织的领导－相关概念和理论
企业文化的核心词汇研究 企 业 文 化
三 个 层 面
我是谁？ 我为了什么？ 我为什么存在？ 我到哪里去？ 我的目标是什么？ 如何去？ 怎么走？ 指导的信念是什么？
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价值观
“我如何行事？ ” ---判断是非和行为的根本准则
价值观是企业文化的重要组成部分
4.1.2 (40分) 社会责任
4.1.2.1 公共的责任 • 识别和控制影响 • 关注公众的隐忧 • 过程、测量与目标 4.1.2.2 道德行为 • 符合诚信准则 • 监测行为道德 4.1.2.3 公益支持 • 确立支持重点 • 积极提供支持
领 导 （100）
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使命
“我是谁？”---企业存在的理由和价值
使命是我们赖以生存的方式 使命是目前我们所经营之业务的描述 使命也是我们未来想要经营的业务的描述
“管理就是界定企业的使命，并激励和 组织人力资源去实现这个使命。界定使 命是企业家的任务，而激励与组织人力 资源是领导力的范畴，二者的结合就是 管理。”
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现代管理之父 彼得〃德鲁克
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使命陈述案例
迪斯尼公司——使人们快活
微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件
索尼公司——为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供 创造和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony 惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献 沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 麦肯锡公司——帮助杰出的公司和政府更为成功
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4.1.1组织的领导－相关概念和理论
美国著名管理行为和领导权威约翰〃科特教授与其研究 小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影 响力进行研究，结果证明：
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4.1.1组织的领导－相关概念和理论
领导与文化--”做造钟者，而不是报时人“
没有一个领域会象文化建设领域需要领导的作用,领导对 于文化变革和组织成功起了决定性的作用。 评价领导的并非其短期的成功与失败，而是其创造的企 业文化品质。 企业长治久安，关键是要靠一套具有自我优化功能的运 行系统来保证。这种机制，是由软件和硬件共同组成，其 中的硬件就是组织、流程、以及一系列制度规则的有机组 合，而软件就是企业的文化，以及由此形成的信念、价值 观和行为模式。
默克公司—保存和改善生命
“药是为了救人的，不是为赚钱的。但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝 对不会没有利润。我们记得越清楚，利润就越大” 华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰 苦追求，使我们成为世界级领先企业。
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4.1.1组织的领导－相关概念和理论
领导和管理，那个是短板？
当企业所面临的环境相对稳定、竞争适度且具有较强的确定 性时，管理才能是重要的，这个时候，企业需要的是能按部 就班一丝不苟实施管理的经理人才；
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4.1领导
理念篇
标准篇
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4.1.1组织的领导－相关概念和理论
“伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。 伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”
－《谁说大象不能跳舞》
IBM总裁 路易斯.郭士纳
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4.1.1组织的领导－相关概念和理论
沃伦〃本尼斯（ Warren G ． Bennis ） 的研究：
杰克.韦尔奇
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4.1.1组织的领导－相关概念和理论
高层管理者三项任务
实现组织的特定目的和使命 使工作富有成效，员工具有成就感
处理对社会的影响与ห้องสมุดไป่ตู้担社会责任
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4.1.1组织的领导－相关概念和理论
多数企业都存在「管理过度」（overmanaged）和「领 导不足」（underled）的现象。
“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等 人，他们有办法激励一些有才干的人， 让他们把事情做得更好。而管理者呢， 总是在复杂事务的细节里打转，这些人 往往在‘进行管理’的同时‘把事情弄 得复杂’。他们往往试图去控制和抑制， 把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节 上。”
当企业面临急剧变革的外部环境、多方面的不确定性和大量 非结构性决策时，一般的管理才能就不可能解决企业的现实 问题，此时，企业需要的是具有相当的前瞻性、洞察力和敏 锐的商业意识、决断力，善于开拓、精于描绘愿景并长于激 励士气的领导者。
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4.1.1组织的领导－相关概念和理论
企业的使命、愿景与价值观 使命——企业存在的理由和价值，即回答“我是谁？”这一 问题；

使命应具有激发变革、长期性和易于理解和沟通等特点。
愿景——企业渴求的未来状态，是对组织未来将会到何处去 的生动描绘。 价值观——判断是非和行为的根本准则。指员工普遍认同的、 指导企业运营和员工行为的根本原则，反映企业家对如何有 效经营企业的根本看法。即回答“我如何行事”
使命、宗旨 愿景、目标 核心价值观、精神、理念

一旦使命、愿景、价值观得到了人们的一致认同，通过奋斗目 标、战略和计划，就能将它们转变成实际的行动。

将愿景变成战略，把价值观付诸于实践。
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领导力研究的权威本尼斯将自己的研究概括 成一句话：“管理者侧重将事情做正确，而领 导者关注做正确的事情”。从某个角度来讲， 管理者负责效率，而领导者关注效果。 “把梯子正确地靠在墙上是管理的职责， 领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙上。”
杰克.韦尔奇
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--《管理：任务，责任，实践》
现代管理之父 彼得〃德鲁克
“只要一提到彼得 〃 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” —— 《哈佛商业评论》
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4.1.1组织的领导－相关概念和理论
领导者与管理者的区别的理解：
1、领导者是创新者，管理者是执行者； 2、领导者讲求在变革与混沌中追求目标的实现，管理者讲求在秩序与规则 内把事情办妥； 3、领导者追求的是做大做强，管理者追求的是做成做好； 4、领导者面对的是无止境的目标，管理者面对的是既定的经营指标； 5、领导者的视野是一个开放系统，管理者的事业舞台是一个封闭的领域； 6、领导者如猎手，搜寻新目标，与时俱进，管理者似农夫，循规蹈矩，终 年不辍； 7、领导者恰似主人，日思夜想于家大业大，管理者正如管家，殚精竭虑于 家长里短。 管理者是任命的，拥有合法的权利进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在 职位所赋予的正式权利。领导者可以是任命的管理者，也可能是从一个群体中产 生的，可以通过非正式权利影响他人活动。能否实现有效的领导取决于被领导者 的追随程度。
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4.1.1组织的领导－相关概念和理论
对于这几个问题的回答常常称为是组 织的“基本理念”，它是组织前进的
北斗星 火车头和黏结剂
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4.1领导
4.1.1 (60分) 组织的领导
4.1.1.1 • • • 4.1.1.2 • • • 4.1.1.3 • • • 高层领导的作用 价值观及长短期发展方向 授权、创新、快速反应 遵守法规、恪守诚信 组织的治理 组织行为的管理责任 财务责任、审计的独立性 相关受益者的权益 组织绩效的评审 评价组织的绩效和能力 识别改进与创新机会 领导绩效评审与改进
卓越绩效评价准则框架图（GB/T19580－2004）
过程：方法—展开—学习—整合 结果
4.2战略 4.1领导 4.3顾客与市场
4.4资源 4.7经营结果 4.5过程管理
4.6测量、分析与改进
领导、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”。 “领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制 定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组 织如何做正确的事。
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4.1.1组织的领导－相关概念和理论
企业文化根据其表现的形态和显隐性可以分为三个层次：行为物资 层面、制度层面、价值层面。
物质层面： 产品和服务，员工行为等方面具体体现出来的企业文化要素 制度层面：经营方针，经营模式，内部机制，管理制度、规章制度 价值观层面：企业核心价值观，经营理念，经营精神，使命，愿景。 物质层面 制度层面 企业 价值观层面
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愿景
“我要到哪里去？”--企业渴求的未来状态
愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识 愿景是我们未来要达到的图景
愿景不是短期的期望，不是关于我们明年要成
为怎样一个企业，而是企业的终极目标
愿景在一定时间段内可以变化
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卓越绩效评价准则
中国质量协会
----全国质量奖评奖标准
领导
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Criteria for Performance Excellence 2012
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卓越绩效模式框架图
凡是重视企业文化的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视 企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所 示：
重视企业文化的公司 总收入平均增长率 员工增长 公司股票价格 公司净收入 682％ 282％ 901％ 756％ 不重视企业文化的公司 166％ 36％ 74％ 1％
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