绩效管理：原理与实践-人力资源管理与开发

绩效管理：原理与实践
授课老师：浙江大学副教授苗青（工商管理博士、管理科学与工程博士后。

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基本思路：绩效管理是一种科学方法，赏罚分明。

关健要点：客观公正。

一、一个管理者的绩效考核制度反思：
绩效考核的基本条件：领导坚决推行；组织架构稳定：岗位职责明确；上下高度认同；员工队伍文明；薪酬稳步提升；忍受重人非议。

绩效考核的现状评价：“唉，有比没有好”。

（一）主管在业绩管理中的角色（对员工）：
辅导员工按公司要求完成各项工作；
提供员工完成任务的资源；
提高员工职业技能；
解决员工在工作中的障碍；
为员工规划职业方向。

（二）主管在业绩管理中的角色（对公司）：
对公司和上级目标负责；
是公司完成业务的中坚力量；
是公司和员工构通的中间体；
保证公司政令的畅通。

（三）员工在业绩管理中的角色：
制定与部门和公司相对应的工作目标和计划；致身于自身能力的提高；
寻求从主管、同事之间的业绩反馈以改进工作。

（四）人力资源部在业绩管理中的角色：
为公司建立业绩管理系统；
为主管、经理提供日常管理工具；
培训员工怎样使用业绩管理系统
确保公司业绩管理系统的正常运作。

绩效考核：提高能力、培养人才。

二、绩效考核常见的八大误区：
监督角色和负责角色混乱
缺乏明确的工作绩效评价标准
工作绩效评价标准来源于主观（管）意志
工作绩效评价标准不够合理或缺乏挑战性
工作绩效评价标准的可衡量性太差
评价者的失误
绩效反馈不良
消极地进行构通
工作绩效评价数据使用有误
三、绩效=能力×态度+机遇
四、非业务部门绩效考核：出路？！
（一）企业管理要掌握两个原理：
优势定律（28定律）；
短板定律；
（二）明确绩效考核定位：
鼓励突出贡献者（最优秀的5%）-加薪、提拨；
惩罚突出失败者（最糟糕的5%）-减薪、辞退；
检查一般水平者表现和结果-弱化打分，尽量不排队。

五、绩效管理出发点-员工操作
（一）业务部门[结果比过程更重要，效益利润]
强化“数量打分、表格化打分”，因为这些岗位的结果可以量化、容易评比；
以“结果排名”为手段，以“效率、能耗和质量”为参照点，以“奖励、惩罚、晋升、辞退”为目标。

（二）非业务部门[过程比结果更重要，服务支撑]
强化“非量化、非表格”评语，因为这些岗位的内涵无法细化、客观量化；
以“言语激励、构通鼓舞”为手段，以“关健性重大事件”为参照点，以“提升能力、晋升”为目标。

六、绩效管理出发点-中层操作
频率：半年一次为佳；
绩效理念：德能勤绩；
操作模式：述职报告+民主评议+重在反馈
七、绩效反馈：难点何在
反馈的时候，要描述不要判断；
要侧重表现，不要攻击性格；
要有特指，不要笼统模糊；
反馈眼神，不要吝惜你褒奖。

八、从负面反馈走向建设性的反馈1
汉堡原理；
先表扬特定的成就，给予真心的肯定；
然后提出需要改进的“特定”的行为表现；
最后以肯定和支持结束。

九、从负面反馈走向建设性的反馈2
描述行为--表达后果—征求意见—着眼未来
十、绩效考核算的新方法：辩论赛
海外的新方法：360度考核
考核人：主管、下属、自身、顾客、同事
有利之处：
不利之处：
十一、案例：绩效考核方案设计
（一）杭州某国有企业，从事农产品批发与集散业务，有绝对市场龙断力，市场占有率高，口碑好。

（二）董事长有极高威信，年青有魅力，省管干部。

（三）干部多员工少，青年人过早地老化为干部，工作激情较低。

（四）职级体系：员工、资深员工、主任助理、副主任、主任、总经理助理、副总经理、总经理、董事长。

（五）如何进行绩效和薪酬体系改革？
德能勤绩四个维度评估体系
中层干部述职报告体系
薪酬体系调整
新员工入职体系
人力资源管理与开发
一、人力资源管理：一切影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践
以及制度。

即与人有关的管理实践。

二、人力资源管理的价值？
三、人格测试：五大人格
外向性：友善的、好社交的、健谈的、表情丰富的；
调整性：情绪稳定的、不沮丧的、安全的、满足的；
愉悦性：谦恭的、信任他人的、和善的、宽容的、合作的、仁慈的；责任心：可靠的、有组织的、坚持不懈的、细心周到的、成就导向的；好问的：好奇的、富有想像力的、有艺术敏感性的、活泼有趣的。

四、五大人格与工作特征：
外向性销售工作
调整性管理工作
愉悦性客服工作
责任性团队工作
好问的：生产工作
质检工作
五、评价的方法：
职业道德：诚信自律、奉献承诺。

个性：情绪稳定、人际相容、自我开放、责任意识。

管理能力：沟通能力、协调能力、创新能力、领导能力。

六、学术带头人是高科技企业的当然领导者；
把握市场的人能成为市场经济下的领导者；
优秀管理人才是企业成功的关健。

七、选人：保证企业可持续发展的“先发战略“
人才使命-高层班了高度认同和率先执行；
人才匹配-与战略、行业和文化彼此协调；
人才储备-质量位于行业领先或区域领先；
你不理才（人才）、才（人才）不理你；
寻才-育才-生财。

八、考核用人：保障企业可持续发展的“监控战略“
不盲信貌似先进的考核术语方法；
特别要重视绩效计划和绩效反馈；
赢得分管领导和中层干部的认可；
试点部门分批制、渐近优化考核；
考核走形式、经理请走人；
考核=长期考评+短期核实
九、培训的哲学思考：
教育员工，他该如何赢得主管的认可；
教育员工，他该如何赢得顾客的回头；
教育员工，他该如何对得起家人父母；
教育员工，他该如何发展和价值成长。

十、培训中的几大误区：
新进员工自然而然会胜任工作；
流行什么就培训什么；
高层管理者不需要培训；
培训时重知识、轻技能、忽视态度；
培训是一项花钱的工作。

十一、培训管理的实施方案
开展需求评价-创造一个学习环境-选择培训的手段和方法-培训效果的实际转化-进行培训方案的评价-开展后续培训的准备……
十二、营造一个良好的学习环境
员工需要明白为什么需要学习；
员工需要将自己的经验作为学习的基础；
员工需要获得实际演练的机会；
员工需要得到行动结果的反馈；
员工需要通过观察和他人的互动来学习；
员工需要得到协调和组织有序的培训。

十三、育人：保障企业可持续发展的“支撑战略“
价值、文化理念的熏陶；
多层次的职业生涯通道；
丰富化、日常培训体系；
先有组织学习，才有学习型组织；
热爱学习、不断学习、尊重学习、团队学习。

十四、薪酬留人：保障企业可持续发展的“现实战略“体现岗位价值；
强化个人绩效；
鼓励期权激励；
动态变更调整；
财聚人散、财散人聚；
创大蛋糕、作小角色。

十五、岗位评价维度：
（一）责任因素
经营损失的责任、领导管理的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、工作结果的责任、人力资源的责任、法律上的责任、决策的责任、财务的责任。

（二）知识技能因素
最低学历要求、知识多样性、工作经验、语言表达能力、计算机知识、公关能力、专业技术知识、管理知识技能、综合能力。

（三）岗位性质因素
组织发展贡献、工作压力、工作复杂性、工作灵活性、体/劳力强度、工作地稳定性、工作创造性、工作紧张度、工作均衡性。

（四）工作环境因素。