[管理学原理]人员配备

2．管理人员的流动率。不管组织作出何种努力，在 一个存在劳动力市场、且市场机制发挥作用的国度， 总会出现组织内部管理人员外流的现象。此外，由于 自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因病老残退 而减少。确定未来的管理人员需要量，要求计划对这 些自然或非自然的管理干部减员进行补充。 3．组织发展的需要。随着组织规模的不断发展，活 动内容的日益复杂，管理工作量将会不断增加，从而 对管理人员的需要也会不断增加。因此，计划组织未 来的管理干部队伍，还须预测和评估组织发展与业务 扩充的要求。 综合考虑上述几种因素，便可大致确定未来若干年 内组织大致需要的管理干部数量，从而为管理人员的 选聘和培养提供依据。
因事择人的原则 因材器使的原则 人事动态平衡的原则
第二节 管理人员的选聘
一、管理人员需要量的确定
组织现有的规模、机构和岗位 管理人员的流动率 组织发展的需要
二、管理人员的来源
1.
2.
外部招聘： 优点：⑴ 被聘人员具有“ 外来优势 ” 优点： ⑴ 被聘人员具有 “ 外来优势” ； ⑵ 有利于 平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶ 平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； ⑶ 能够 为组织带来新鲜空气； 局限：⑴ 局限： ⑴ 被聘人员需要一段时期的适应才能进行 有效的工作（ 时滞） 有效的工作 （ 时滞 ） ； ⑵ 组织对应聘者的情况不 能深入了解（ 风险） 能深入了解 （ 风险 ） ； ⑶ 最大局限性是对内部员 工的打击。 工的打击。 内部晋升： 优点：⑴ 利于鼓舞士气， 调动成员的积极性； ⑵ 优点： ⑴ 利于鼓舞士气 ， 调动成员的积极性；⑵ 有利于吸引外部人才；⑶ 有利于吸引外部人才； ⑶ 有利于保证选聘工作的 正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。 正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。 局限：⑴ 引起同事的不满；⑵ 可能造成 “ 局限： ⑴ 引起同事的不满； ⑵ 可能造成“ 近亲繁 殖”的现象。 的现象。
二、管理人员的来源 组织可从外部选聘或从内部提拔所需的管理人员。 (一)外部招聘 外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的 众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人 员。 ． 外部招聘干部具有以下优点： 1．被聘干部具有“外来优势”。所谓“外来优势” 主要是指被聘者没有“历史包袱”，组织内部成员( 主要是指被聘者没有“历史包袱”，组织内部成员(部 下)只知其目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别 是职业生涯中的失败记录知之甚少。因此，如果他确 有工作能力，那么便可迅速地打开局面。相反，如果 从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中的失败 教训有着非常深刻的印象，从而可能影响后者大胆地 放手工作。
第二节 管理人员的选聘
人是组织活动的关键资源。组织中的其他物力或财力 资源需要通过人的积极组合和利用才能发挥效用。人 在组织中的地位决定了人员配备在管理工作中的重要 性。由于每一个具体的组织成员都是在一定的管理人 员的领导和指挥下展开工作的，因此管理人员的选拔、 培养和考评当为企业人事管理的核心；人事决策当居 企业各种决策之首。 一、管理人员需要量的确定 制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织 目前和未来的管理人员需要量。 1．组织现有的规模、机构和岗位。管理人员的配备 首先是为了指导和协调组织活动的展开，因此首先需 要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类， 来确定企业每年平均需要的管理人员数量。
1．因事择人的原则。选人的目的在于使其担当一定的职务，要 求其从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成，首先 要求工作者具备相应的知识和能力。 2．因材器使的原则。不同的工作要求不同人去进行，而不同的 人也具有不同的能力和素质，能够从事不同的工作。从人的角度 来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最 充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。 3．人事动态平衡的原则。处在动态环境中的组织是在不断发展 的，工作中的人的能力和知识是在不断提高和丰富的，同时，组 织对其成员的素质认识也是不断全面、完善的。因此，人与事的 配合需要进行不断的调整，使能力发展并得到充分证实的人去从 事更高层次的负更多责任的工作，使能力平平、不符合职务需要 的人有机会进行力所能及的活动，以求使每一个人都能得到最合 理的使用，实现人与工作的动态平衡。
一、人员配备的任务 人员配备是为每个岗位配备适当的人，也就是说， 首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为每个 人安排适当的工作，因此要考虑满足组织成员个人的 特点、爱好和需要。人员配备的任务可以从组织和个 人这两个不同的角度去考察。 (一)从组织需要的角度去考察 1．要通过人员配备使组织系统开动运转。设计合理 的组织系统要能有效地运转，必须使机构中每个工作 岗位都有适当的人去占据，使实现组织目标所必需进 行的每项活动都有合格的人去完成。这是人员配备的 基本任务。
二、管理人员考评的内容
贡献考评与能力考评。 贡献考评与能力考评。 贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要 依据； 依据； 能力考评则更多地作为晋升的主要依据。 能力考评则更多地作为晋升的主要依据。
三、管理人员考评的工作程序与方法
①确定考评内容； 确定考评内容； 选择考评者； ②选择考评者； ③分析考评的结果，辨识误差； 分析考评的结果，辨识误差； 传达考评结果； ④传达考评结果； 根据考结果，建立企业的人才档案。 ⑤根据考结果，建立企业的人才档案。
管理学原理
(本科工商管理类专业版) 本科工商管理类专业版)
成都理工大学信息管理学院 教授， 李余生 教授，等 lys728@ lys728@
第十四章 人员配备
第一节 第二节 第三节 第四节 人员配备的任务、 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人对组织的忠诚。人才流动对个 人来说可能是重要的，它可以使人才自己通过 不断的尝试，找到最适合自己、给自己带来最 大利益的工作。但是对整个组织来说，人才流 动虽有可能给企业带来“输入新鲜血液”的好 处，但其破坏性可能更甚，人员不稳定、职工 离职率高，特别是优秀人才的外流，往往使组 织积年的培训费用付之东流，而且可能破坏组 织的人事发展计划，甚至影响企业在发展过程 中的干部需要。因此，要通过人员配备，稳住 人 心，留住人才，维持成员对组织的忠诚。
第四节
管理人员的培训
一、管理人员培训的目标： 一、管理人员培训的目标：
①传递信息； ②改变态度； ③更新知识； ④发展能力。
二、管理人员的培训方法： 管理人员的培训方法： 工作轮换； ①工作轮换； 设置助理职务； ②设置助理职务； 设置临时职务代理。 ③设置临时职务代理。
彼德现象 产生原因 解决方法
(三)制定和实施人员培训计划 人的发展是一个过程。组织成员在明天的工作中表 现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的 干部要求现在就开始准备。维持成员对组织忠诚的一 个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。 人员、特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一 项重要工作。培训，既是为了适应组织技术变革、规 模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展。 因此，要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特 点，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别 是对有发展潜力的未来管理人员的培训。 三、人员配备的原则 为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依 循一定的原则。
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第十四章 人员配备
组织设计仅为系统的运行提供了可供依 托的框架。框架要能发挥作用，还需由 人来操作。因此，在设计了合理的组织 机构和结 构的基础上，还需为这些机构 的不同岗位选配合适的人员。人员配备 是组织设计的逻辑延续。
第一节 人员配备的任务、程序和原则
第一节 人员配备的任务、 人员配备的任务、 程序和原则
一、人员配备的任务
1.
从组织需要角度去考察
– – –
使组织系统开动运转 为组织发展准备干部力量 维持成员对组织的忠诚
2.
从组织成员角度去考察
用才 激才 育才
二、人员配备的工作内容和程序
确定人员需要量 选备人员 制定和实施人员培训计划
三、人员配备的原则
2．为组织发展准备干部力量。组织是一个动态系统。 组织处在一个不断变化发展的社会经济环境中。组织 的目标、活动 的内容需要经常根据环境的变化作适当 的调整，由目标和活动决定的组织机构也会随之发生 相应的变化。组织的适应调整过 程往往也是发展壮大 过程。组织的机构和岗位不仅会发生质的改变，而且 会在数量上不断增加。所以，我们在为组织目前的机 构配备人员时，还需要考虑机构可能发生的变化，为 将来的组织准备和提供工作人员，特别是管理干部。 由于管理干部的成长往往需要较长的时间，因此组织 要在使用的同时、或通过使用来培训未来的管理干部， 要注意管理干部培训计划的制定和实施。
二、人员配备的工作内容和程序 (一)确定人员需要量 人员配备是在组织设计的基础上进行的。人员需要量的确定主 要以设计出的职务数量和类型为依据。职务类型指出了需要什么 样的人，职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少人。 构成组织结构基础的职务可以分成许多类型。比如：全体职务 可分成管理人员与生产作业人员；管理人员中可分成高层、中层、 基层管理人员；每一层次的管理人员又可分成直线主管与参谋或 管理研究人员；生产操作人员可分成技术工人与专业工人，基本 生产工人与辅助生产工人等等。 如果是为一个新建的组织选配人员，那么只需利用上述职务设 计分类数量表去直接在社会上公开招用、选聘。然而，我们遇的 到的往往是现有组织的机构与人员配备重新调整的问题，所以在 通常情况下，在进行了组织的重新设计后，还需检查和对照企业 内部现有的人力资源情况，两相对比，找出差额，确定需要从外 部选聘的人员类别与数量。
三、管理人员选聘的标准 管理的欲望 正直诚信的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能
四、管理人员的选聘程序与方法 ①公开招聘； ②粗选； ③对初选合格者进行知识和能力的考核； ④民意测验； ⑤选定管理人员。
第三节
管理人员的考评
一、管理人员考评的目的和作用： 管理人员考评的目的和作用：
为确定管理人员的工作报酬提供依据； 为确定管理人员的工作报酬提供依据； 为人事调整提供依据； 为人事调整提供依据； 为管理人员的培训提供指导。 为管理人员的培训提供指导。 有利于促进组织内部的沟通
(二)从组织成员配备的用度去考察 留住人才，不仅要留住其身，而且要留住其心。只有这样，才 能达到维持他们对组织忠诚的效果。然而，组织成员是否真心实 意地、自觉积极地为组织努力工作，要受到许多因素的 影响。 1．通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、 承认和运用。工作的要求与自身的能力是否相符，是否感到“大 材小用”，从而“怀才不遇”，工作的目标是否富有挑战性，这 些因素与人们在工作中的积极、主动、热情程度有着极大的关系。 2．通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不 断提高。知识与技能的提高，不仅可以满足人们的心理需要(自我 断提高。知识与技能的提高，不仅可以满足人们的心理需要( 实现的需要”已变得越来越现实，特别是对于有一定文化 素质的 组织成员来说) 组织成员来说)，而且往往是通向职业生涯中职务晋升的 阶梯。
(二)选配人员 职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质的人。为了保 证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外 的候选人进行筛选，做出最恰当的选择。这些待聘人员可能来自 企业内部，也可能来自外部社会。从外部新聘员工或从内部进行 调整，各有其优势和局限性。现在需要立即指出的是对候选人能 力考察的困难：对于外部候选人的实际工作能力我们往往所知甚 少，而对于内部候选人我们了解的也只是他们以前从事较低层次 工作时的能力，至于他们能否胜任需要担负更大责任的工作，往 往难以得出比较可靠、肯定的结论。候选人实际工作能力的辨识 困难告诉我们必须谨慎、认真、细致地进行人员配备。把不合适 的人安排在不合适的岗位上，不论对个人还是对组织，都会带来 灾难性的后果。必须研究和使用一系列科学的测试、评估和选聘 方法。