领导与授权所级领导上岗培训授课提纲

2019/11/17
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领导基础 一、权力 1 决策权 2 分配权 3 奖惩权 二、威信 1品德 2才能 3知识 4感情
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基本的领导模式
领 委派
领
导
过
导
行
贯彻
评价
程
为 奖酬
计划 指挥 指示 命令
控制 支持 检查 授权
引导 考核 评价 评论
修订 反馈 奖励 惩罚
证据：
“这些事实/专家的观点表明我的立场/要求的优势。”
需求：
“这是我所需要的，你能帮帮忙吗？”
目标达成： “服从将使你达到个人的重要目标。”
价值观一致：“这个行动同你对X的承诺是一致的。”
能力：
“如果我们能依靠你的能力/经验，这种努力将得到提高。”
忠诚： “因为我们是朋友/少数民族，你会做这件事吗？”
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第二个问题
权力和 影响力的获取
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权力和影响力的模型
获 个人权力的来源
得
• 专家技术
权 力
• 个人魅力 • 努力 • 合法性
将
权 力 转
恰当的影响 策略的选择
换
为
由提高影响
影
力增加权威
响
力
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影响策略的对比
影响 策略
运用 时机
可能的 优势
可能的 缺点
可能的 抱怨
理性 有充分的时间进行广泛 被监 需要相当的时 不同的观
的讨论
督的需 间建立信任 点、对优
共同的目标和价值观 要降低 （人员增加时， 先权的相
派别间相互尊重和信任 派别间一直保持的关系
时间增加） 冲突的知 要求有相同的 觉
专家技术：掌握相关的知识和经验 个人魅力：与友谊相关的可取的特征 努 力 ：高于期望的时间保证 合 法 性 ：同关键组织价值观相一致的行为
个人魅力的两个基本来源
适当的行为 有魅力的外表
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获取组织权力的策略
职位权力的决定因素
向心性：在沟通网中得到信息 紧要性：在工作流程中对任务执行具有影响 灵活性：在此职位上拥有判断的总量 可见性：任务绩效被组织中有影响的人看到的程度 相关性：所分配任务和组织优先权的组合
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领导的服务
领导就是服务，服务不一定是领导 领导的服务，是运用权力和便利条件帮助下属 完成任务，是用权力来服务的 领导的服务包含了权和责 责是比权更深层次的本质 服务是领导的更深层次的本质
不同的领导时代，其本质应是不同的
领导就是服务，上要对下服务，关系不能颠倒
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领导与授权
---第17期所级领导上岗培训授课提纲 苗建明
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汇报内容
引言
什么是领导
权力和影响力的获取
如何建立领导者的权威
领导者人格魅力的
授权艺术
结束语
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引言
新世纪领导者应注重学习和研究领导科学
☆ 学习领导科学的目的在于明确领导者必须干 领导的事
各派别被认为是值得信赖的
对广泛目标和价值观的承诺 不是十分重要
需求是特殊的和短期的
可能的 优势
可能的 缺点
可能的 抱怨
低水平 的怨恨
不必要 对要求 进行辩 护
造成对工作 的工具性的观 点（期望特殊 的行动获得特 殊的回报）
鼓励人们认 为任务是可以 进行谈判的
不公 平破灭 的期望、 操作化
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将权力转变为影响力
权力是影响力的必要的前提条件 把权力转换成影响力的技能在于通过减少其他人的抵抗和 怀恨的方法来确保他们的赞同 当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候， 权力就转换成了影响力 为了得到服从的管理者所采用的影响策略可归为3大类 （3个R)：
惩罚（强迫和胁迫）：retribution 互惠（交易和谈判）：reciprocity 理性（基于事实、需求、个人价值观的说服）reason
应予明确
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领导的责
责是领导的根本属性 职责：运用权力完成任务，即是领导的职责
权 --- 责应相宜
责任：领导者对做到权责统一所做的保证
承担责任、挽回损失
权责分离
只讲权、不讲责 --- 滥用职权 只有责、没有权 --- 有责无权活受罪
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权力的平衡观点
滥用权力
“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败”
导致经历的职业生涯脱轨的特征
对他人的感觉迟钝；与他人摩擦，并胁迫他人 冷淡、孤僻，并傲慢 背叛他人的信任 有过分的野心；玩弄权术，并总想提升 不能授权于他人或建立团队 过分依赖他人
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从领导的结构来看
领导者---领导系统存在和发展的关键
领导者是担任一定的职务，掌握一定的权力，对 一定范围的工作负有责任的个人或集体 领导者承担着决策和管理两大职能
被领导者---领导系统的基础 环境---领导系统的条件
一般环境、具体工作环境
领导手段---联接领导系统各个要素的纽带
政策、法令、规章制度、组织结构、信息系统、 领导方法
可能的 优势
可能的 缺点
迅速、 抑制承诺和
直接的 创造力
行动
对老板的不
安全感
造成怨恨
为保持压力 必须增加威胁 的严重性
可能的 抱怨
滥用 权力
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影响策略的对比
影响 策略
运用 时机
互惠 派别间相互依赖
每个派别都有其他派别所看 重的资源
有充分的时间谈判
交换规范已经存在
☆ 研究领导科学的重点在于 “ 领导者要有战 略思维”
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3
领导的学问
领导的学问就是要研究管理。一个人无时无处 不在进行管理和被管理。 领导的学问就是要研究心理。一个人无时无处 不在于自己的心理打交道。无时无处不在同他 人的心理打交道。 领导的学问就是要研究哲学思维。一个人无时 无处不在调整认识和确立思路。
4用
权4
3激
励3
2协
调2
1沟
通1
导
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领导能力训练的三个方面
领导素质训练 理论思维训练 领导技能训练
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小结
领导工作是一个主动的过程，它需要有 开拓精神、愿意冒险和创新，没有欲望 你就决不会成为领导者。
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政治门路
权力的缺乏
无权者倾向于发展控制权，而不是进行真正的领导 无权者经常创造低效、散漫的管理，以及狭隘的、 独裁的、教条的管理风格 无权者或者变得非常愤怒，或者变得冷淡和退缩
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权力的平衡观点
管理者拥有向上和向外扩展的权力的指标 （有权的管理者能够）
代表有困难的人的利益顺利地进行调解 给有天分的下属一个合理的安置 得到超预算支出的批准 在政策会议上得到议程中和议程外的项目 很快地Байду номын сангаас近高层决策制定者 同高层决策制定者保持常规的、频繁的联络 很早得到有关决策和政策调整的信息
互惠承诺： “我已经降低了我的最初要求/价码，现在我要求你做 出回报”（不管你的最初要求是多么的不合理）
承诺的扩大： “我只对一个很小的承诺感兴趣。”（“但一会儿我会
回来要求更多承诺。”
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影响策略的例子
理性（基于事实、需求，或个人价值观的说服）
一般形式： “我希望你做X，因为它是与…一致的/队…有利/必需。”
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影响策略的例子
惩罚（强迫和胁迫）
一般形式： 威胁：
“如果你不做X，你将为此而后悔。” “如果你不服从，我将惩罚你。”
社会压力：
“你的团体中的其他人都同意了，你呢？”
足够了吗？：
“如果你同意，我将不再唠叨。”
觉察到丧失和时间压力： “如果你不立刻行动，你将失去这次机会 /
给别人带来麻烦。”
避免引起他人的痛苦： “如果你不同意，将对他人有害/不利”
领导的责
职责 责任
领导的服务
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领导的权
权是领导的基本标志 权力：支配人和事件的一种力量
权力的来源
职位权力：法定性 影响力：个人素质和水平决定
权威：在群众中的威信、影响力
有威信的领导
权限：领导的权力受到职位的限制，就是权限
铁路警察各管一段
权利：有权享受哪些利益？（是个法律概念）
利他： “这个群体需要你的支持，为了我们大家的利益作这件事吧。”
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影响策略的对比
影响 策略
运用 时机
惩罚 对影响者有利的权力不均
承诺和质量并不重要
紧张的时间约束
严重的违背
争论对目标不重要
如果争论是重要的，不适合 采用惩罚策略
特定的，不含糊的要求
对要求的反抗是合理的
一个个体 的权力
职位权力的来源
• 向心性 • 紧要性 • 灵活性 • 可见性 • 相关性
对不恰当影响企图 的主动反应
对他人的影响
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权力的平衡观点
成功领导人的精华特征
具有权威
在组织或协会中建立一个坚实的权力基础
具有影响力
运用它们的权力去帮助其同伴或下属完成计划外的任务
2019/11/17
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权力的平衡观点
权力缺 乏和权 力滥用 都会降 低效率、 达不到 预期目 的
授权却 既崇高 又有效
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个人权力：踏脚石或绊脚石
有 效
个 人 绩 效
无 效 缺乏权力
不足
足够
个人权力
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滥用权力
杰出
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获取组织权力的策略
你是谁？------ 你在哪？ 个人权力的决定因素
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第一个问题
什么是 领导 ？
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什么是领导
思想决定行动 怎样认识领导，就会怎样做领导工作 认识的深度决定工作的力度
从领导的内涵来看 从领导的结构来看
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从领导的内涵来看
领导的权
权力 权威 权限 权利
选用适合你职位或角色的事件
坦诚地报告事件，并且表明不为自己服务
广泛地沟通事件
选择与文化有兼容性的事件
选择可解决的事件
表明完成后的利益
识别所需要的专家技术
指出高层管理者对事件所负的责任
简洁地、富有感情地表达，提供支持数据和新颖的信息
把事件和其他类似的重要事件捆绑在一起
寻找有同样思想的支持者
运用公共的论坛
影
响
力
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领导结果 绩效
工作效益 生产效率 满意度 人员流向 缺勤率
5
不同层次领导者素质结构
高层 中层 基层
安东尼结构
决策
协调
47%
35%
31%
42%
18%
35%
办事 18% 27% 47%
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6
领导艺术金字塔
7领7
领
6决 策6
5 用 人5
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影响策略: 3Rs
策略
间接途径
直接途径
依赖于对惩罚的 恐惧
胁迫（加压）
强迫（威胁）
运用互惠规范 讨好（使承担任务） 交易（互换）
采用基于理性的 陈述个人好处（运 摆出事实（强调
说服性规劝
用一般规律）
价值和需求）
2019/11/17
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行为的指导方针
组织中的有效管理包括
获得权力 聪明地运用影响力
获得权力的关键指导方针
加强你在组织中的个人权力 加强你的职位的向心性和紧要性 增加你的工作的自由活动范围和灵活性 增加你的工作绩效的可见性 增加你的任务与组织的相关性
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行为的指导方针
运用影响力的一般指导方针包括：
使用理性策略 使用互惠策略 使用惩罚策略 对抗理性影响策略 对抗互惠影响策略 对抗惩罚影响策略 对高层管理者进行事件销售 帮助你的上司成功
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对高层管理者进行事件销售
目标和价值观
2019/11/17
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行为的指导方针
有效影响他人的一般指导方针包括：
将你的影响策略与特定的情景相匹配 当别人试图不适当地影响你的时候，断然地行动 对他人授权
一般来说，对推理的运用应比互惠策略更经 常，互惠的运用应比对惩罚的威胁更经常 运用开放的、直接的方法优于间接的、操纵 性的方法
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影响策略的例子
互惠（交易和谈判）
一般形式： “如果你做X，你将得到Y。”
许诺： “如果你服从，我将给你回报。”
自尊： “如果你/不服从，那些你看重的人对你的评价将更高/低。”
预支： 呢？”
义务：
“我将为你做一些你喜欢的事，那么你是否为我做这件事
“因为我过去给过你好处，你应该服从我。” （如果我服从了，将来就没有义务了。）