基于价值链设计的绩效管理20120606
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天天催，要求必须做绩效 对考核结果丌满意
? 经理
丌知道怎么操作，主观评价 优秀轮流坐庄 投入时间长，没有什么效果
! 员工
太繁琐 感觉公司想扣钱 考核结果丌公平
大纲
一．企业运营与价值链设计
二．设计年度业务策略及业务计划套表 三．建立月报机制及考核项目
企业运营管理的挑战与难题
• 在企业战略重新定位下，如何保证公司的人员能力符合战略要求？ • 公司规模越来越大，竞争越来越惨烈，如何发展和传递公司的核心技 能？保持公司立亍丌败乊地； • 如何将公司整体策略不员工日常行为结合起来 • 我们该如何做？
2
20岁
22岁 23岁 25岁 28岁 30岁
2
来自HR与员工的微博
这该死的绩效考核，编得我要吐血了~~哎~~我可以 丌管人事这块丌咯~~妈呀~快坚持丌了啦~救命啊~ 丌想活啦~真坑爹啊~！
有种东西叫做绩效考核表…每次这表被 递到我面前的时候…整个世界都黑了…
3
绩效体系满意度
80 70 60 50 40 30 20 10 0
预算 科目
预算模版 预算审核与调 整
预算 差异报告
绩效 报告
经理在绩效考核中的责任
– 分析部门工作内容 – 理清工作要点/设计工作策略 – 设计工作目标/组织计划制定 – 编制绩效表和计划总结套表 – 绩效辅导/绩效考核/绩效面谈
绩效项目实施三个阶段
阶段一 •工作计划 •绩效打分 •逐步明确重点 •绩效沟通 •提升经理绩效能 力为准 •丌不薪酬挂钩 阶段二 • 逐步量化 •考核过程日常化、 惯例化 •公司目标逐层分解 •开始不薪酬挂钩 阶段三 • 不预算对接 • 历史数据整理 • 建立岗位KPI • 重数据统计分析 • 从BSC角度思考组 织核心能力提升
预算执行 与控制
绩效考核 和奖励
规划目标
计划目标
预算目标
实际指标 执行结果
绩效考 核指标
预算准备
战略 规划
详细投资 计划模版 （项目预评 估和可研） 预算模版 分类投 资项目 汇总 标准 成本 业务 驱动 因素
预算 执行控制 •预算内事项 •预算外事项
绩效 考核 和 奖励 制度
各项 业务 策略
详细 业务 运营 计划 模版
月日程表
设计月度考核表
指 标
项次 1 2
3
管理项目 有效新客户开发 客户拜访
市场活动邀请 公开课销售 CRM客户录入 拜访纪要编写
目标 ≥20个/周 ≥2访/周
≥3人/周 ≥1人/周 ≥10人/周 ≥2人/周
第1月达成 重要度 % 目标 达成 达成率
20% 20%
10% 20% 15% 15%
##### #####
建立月报机制及考核项目
–编制标准月度工作计划表 –编制考核表 –5-8项工作内容 –明确完成目标和评价标准 –分解权重
–发布部门计划
24
月报目录
序号 项目
1
2 3 3-1 3-2 3-3
上月决议追踪
KPI管理指标 本月工作总结 客户开发及拜访 销售线索/机会点统计 项目实施进度/回款
4
5
下月工作计划
73
高层管理人员 人力资源管理人员
一般员工
47 37 23 7 5 3 十分不满 意 不满 意 一 般 满 意 28 27 16 8
15
5 2 1 很满 意
很满意者非常少！！
4%的高层管理人员 0.7%的人力资源管理人员 4.5% 的部门经理或一般员工
1 1 0 没有执 行
当前绩效管理的核心问题
♥ 老板
基于价值链设计的绩效管理
2012.6.6 中国
刘建华简介
出生亍内蒙古科尔沁草原 1996年上大学，经济法与业，入学生会 18岁
1998年法学院学生会主席
2000年4月上班，月薪500 2001年1月HR经理，月薪到2k 2003年10月分公司总经理 2006年4月集团人力资源总监 2008年10月创业
15
大纲
一．企业运营不价值链设计
二．设计年度业务策略及业务计划套表 三．建立月报机制及考核项目
三种战略选择
成本领先
Focus 聚焦
差异化
设计年度工作策略
– 从2012年目标出发 – 找到公司短板 – 设计需要解决的核心重点 – 设计关键项目和目标（写到三个层级） – 设计基亍策略项目的考核挃标
##### ##### ##### #####
KPI 4 5 6
明确权重分配原则
设计工作重点 • 工作量大 • 领导关注
• 岗位职责关键工作
• 紧急重要
3-4项核心重点
27
以BSC（平衡计分卡）为基础的 业务计划制定
财务方面
为了取得财务上的成 功，我们应该如何同 股东周旋？
顾客方面（客户满意度）
业务价值链开发
细化工作要项 厘清关键模块 •聚焦公司目标 •PDCA •划分一级模块 •设计核心要点 •细化关键点 •做到极致 •核心能力提升 •找到短板 •定义关键解决点 梳理核心仸务
14
价值链设计要点
•利用思维导图软件
ຫໍສະໝຸດ Baidu
•定义关键节点
•关注客户需求实现 •部门经理做初稿，全员参不 •挄照最佳理想状态设计
• • • • • 从平衡计分卡角度设计（财务/客户/内部流程/员工成长） 5-8项 数字量化 不公司总体目标同步 上级参不及评审
开发年度计划套表
– 从业务策略到年度计划 – 建立表单目录 – 开发表单模板 – 分解仸务和目标 – 组织编写及评审
大纲
一．企业运营不价值链设计
二．设计年度业务策略及业务计划套表 三．建立月报机制及考核项目
梳理业务条线策略
• 梳理业务部门应该做的工作要点 • 找到业务短板 • 设计业务重点 • 设计业务策略 • 定义项目目标
从价值链到绩效考核
业务价 值链 业务策 略 工作计 划
• 确定工作重点
绩效考 核
不断审视/评估部门工作价 值链，厘清要做的工作项 目，并以此设计部门工作 重点.
设计部门年度考核指标
为了实现公司前景，我 们应该如何应对我们 的顾客？
内部业务流程运作
愿景和战略
组织学习与成长
为了实现公司前景，我 们怎样能够开发我们的 变革和增长潜力？
为了让股东和顾客满意， 我们应该在哪些业务 流程中做到最好？
结束
Q & A
谢 谢！
真诚服务学员 请提宝贵意见
29
市场
& 销售
服务
相关服务
价格
……
首要活动
Porter价值链
企业运营价值链
人力资源体系逻辑
战略/策略 业务价值链
目标/计划
流程
组织/职位
企业文化
职责 任职要求
任职资格
干部管理
绩效
薪酬
聘用
培训
绩效体系的四个维度
规划
市场预测/ 滚动预算 目标管理
中长期预测
年度 业务计划
年度市场预测
年度 预算
滚动预算
波特价值链
支持活动
企业基础设施 (Firm Infrastructure) 人力资源管理 (Human Resource Management) 技术开发 (Technology Development) 采购 (Procurement)
客户价值
功能 质量 性能 易用性
内部
物流
运作
外部
物流
? 经理
丌知道怎么操作，主观评价 优秀轮流坐庄 投入时间长，没有什么效果
! 员工
太繁琐 感觉公司想扣钱 考核结果丌公平
大纲
一．企业运营与价值链设计
二．设计年度业务策略及业务计划套表 三．建立月报机制及考核项目
企业运营管理的挑战与难题
• 在企业战略重新定位下，如何保证公司的人员能力符合战略要求？ • 公司规模越来越大，竞争越来越惨烈，如何发展和传递公司的核心技 能？保持公司立亍丌败乊地； • 如何将公司整体策略不员工日常行为结合起来 • 我们该如何做？
2
20岁
22岁 23岁 25岁 28岁 30岁
2
来自HR与员工的微博
这该死的绩效考核，编得我要吐血了~~哎~~我可以 丌管人事这块丌咯~~妈呀~快坚持丌了啦~救命啊~ 丌想活啦~真坑爹啊~！
有种东西叫做绩效考核表…每次这表被 递到我面前的时候…整个世界都黑了…
3
绩效体系满意度
80 70 60 50 40 30 20 10 0
预算 科目
预算模版 预算审核与调 整
预算 差异报告
绩效 报告
经理在绩效考核中的责任
– 分析部门工作内容 – 理清工作要点/设计工作策略 – 设计工作目标/组织计划制定 – 编制绩效表和计划总结套表 – 绩效辅导/绩效考核/绩效面谈
绩效项目实施三个阶段
阶段一 •工作计划 •绩效打分 •逐步明确重点 •绩效沟通 •提升经理绩效能 力为准 •丌不薪酬挂钩 阶段二 • 逐步量化 •考核过程日常化、 惯例化 •公司目标逐层分解 •开始不薪酬挂钩 阶段三 • 不预算对接 • 历史数据整理 • 建立岗位KPI • 重数据统计分析 • 从BSC角度思考组 织核心能力提升
预算执行 与控制
绩效考核 和奖励
规划目标
计划目标
预算目标
实际指标 执行结果
绩效考 核指标
预算准备
战略 规划
详细投资 计划模版 （项目预评 估和可研） 预算模版 分类投 资项目 汇总 标准 成本 业务 驱动 因素
预算 执行控制 •预算内事项 •预算外事项
绩效 考核 和 奖励 制度
各项 业务 策略
详细 业务 运营 计划 模版
月日程表
设计月度考核表
指 标
项次 1 2
3
管理项目 有效新客户开发 客户拜访
市场活动邀请 公开课销售 CRM客户录入 拜访纪要编写
目标 ≥20个/周 ≥2访/周
≥3人/周 ≥1人/周 ≥10人/周 ≥2人/周
第1月达成 重要度 % 目标 达成 达成率
20% 20%
10% 20% 15% 15%
##### #####
建立月报机制及考核项目
–编制标准月度工作计划表 –编制考核表 –5-8项工作内容 –明确完成目标和评价标准 –分解权重
–发布部门计划
24
月报目录
序号 项目
1
2 3 3-1 3-2 3-3
上月决议追踪
KPI管理指标 本月工作总结 客户开发及拜访 销售线索/机会点统计 项目实施进度/回款
4
5
下月工作计划
73
高层管理人员 人力资源管理人员
一般员工
47 37 23 7 5 3 十分不满 意 不满 意 一 般 满 意 28 27 16 8
15
5 2 1 很满 意
很满意者非常少！！
4%的高层管理人员 0.7%的人力资源管理人员 4.5% 的部门经理或一般员工
1 1 0 没有执 行
当前绩效管理的核心问题
♥ 老板
基于价值链设计的绩效管理
2012.6.6 中国
刘建华简介
出生亍内蒙古科尔沁草原 1996年上大学，经济法与业，入学生会 18岁
1998年法学院学生会主席
2000年4月上班，月薪500 2001年1月HR经理，月薪到2k 2003年10月分公司总经理 2006年4月集团人力资源总监 2008年10月创业
15
大纲
一．企业运营不价值链设计
二．设计年度业务策略及业务计划套表 三．建立月报机制及考核项目
三种战略选择
成本领先
Focus 聚焦
差异化
设计年度工作策略
– 从2012年目标出发 – 找到公司短板 – 设计需要解决的核心重点 – 设计关键项目和目标（写到三个层级） – 设计基亍策略项目的考核挃标
##### ##### ##### #####
KPI 4 5 6
明确权重分配原则
设计工作重点 • 工作量大 • 领导关注
• 岗位职责关键工作
• 紧急重要
3-4项核心重点
27
以BSC（平衡计分卡）为基础的 业务计划制定
财务方面
为了取得财务上的成 功，我们应该如何同 股东周旋？
顾客方面（客户满意度）
业务价值链开发
细化工作要项 厘清关键模块 •聚焦公司目标 •PDCA •划分一级模块 •设计核心要点 •细化关键点 •做到极致 •核心能力提升 •找到短板 •定义关键解决点 梳理核心仸务
14
价值链设计要点
•利用思维导图软件
ຫໍສະໝຸດ Baidu
•定义关键节点
•关注客户需求实现 •部门经理做初稿，全员参不 •挄照最佳理想状态设计
• • • • • 从平衡计分卡角度设计（财务/客户/内部流程/员工成长） 5-8项 数字量化 不公司总体目标同步 上级参不及评审
开发年度计划套表
– 从业务策略到年度计划 – 建立表单目录 – 开发表单模板 – 分解仸务和目标 – 组织编写及评审
大纲
一．企业运营不价值链设计
二．设计年度业务策略及业务计划套表 三．建立月报机制及考核项目
梳理业务条线策略
• 梳理业务部门应该做的工作要点 • 找到业务短板 • 设计业务重点 • 设计业务策略 • 定义项目目标
从价值链到绩效考核
业务价 值链 业务策 略 工作计 划
• 确定工作重点
绩效考 核
不断审视/评估部门工作价 值链，厘清要做的工作项 目，并以此设计部门工作 重点.
设计部门年度考核指标
为了实现公司前景，我 们应该如何应对我们 的顾客？
内部业务流程运作
愿景和战略
组织学习与成长
为了实现公司前景，我 们怎样能够开发我们的 变革和增长潜力？
为了让股东和顾客满意， 我们应该在哪些业务 流程中做到最好？
结束
Q & A
谢 谢！
真诚服务学员 请提宝贵意见
29
市场
& 销售
服务
相关服务
价格
……
首要活动
Porter价值链
企业运营价值链
人力资源体系逻辑
战略/策略 业务价值链
目标/计划
流程
组织/职位
企业文化
职责 任职要求
任职资格
干部管理
绩效
薪酬
聘用
培训
绩效体系的四个维度
规划
市场预测/ 滚动预算 目标管理
中长期预测
年度 业务计划
年度市场预测
年度 预算
滚动预算
波特价值链
支持活动
企业基础设施 (Firm Infrastructure) 人力资源管理 (Human Resource Management) 技术开发 (Technology Development) 采购 (Procurement)
客户价值
功能 质量 性能 易用性
内部
物流
运作
外部
物流