KPI的设计思路与方法

Profit
Number of patents
Organizational strategic objectives
Integrity of
info. systems Process
Quality
Employee quality
Market share
management
Cost
Employee
Effectiveness of
!
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功能分析系统技术
原理 组织相邻层级部门/岗位的职能职责和工作目标具有相
关性； 相邻层级的应该可以回答 “” 和 “” 的问题 下属的必须是上级的必要条件 上级的应该是下属的充分条件
Supervisor’s KPI
Subordinate’s KPI
How to achieve?
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关键绩效指标（）
战略导向指标体系与一般绩效考核体系 的区别
假设前提
指标体系 主动努力
一般的绩效考核体系 被动适应
考核的目的 基于战略
基于控制
指标的产生 自上而下
自下而上
指标的来源 各项增值性工作产出
特定的程序
指标的构成 财务和非财务指标相结合 财务指标为主
及作用
如何支持战略目标的实现？
是否可控制
指标的结果是否有直接的责任归属？
绩效结果是否能够被考核对象基本控制？
是否可信
是否有稳定的数据来源支持指标？
没有明确规范收集绩
效数据的来源往往是
数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？量化的考核无法执行
数据能否被操纵？
的主要原因之一。
是否可低成本获得
有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？
Profit
Satisfaction of external customers
Timeliness of
response
Quality
Core technology
2: 由到
ability
Sales
Number of new
revenue
product developed
Growth
Test ability
结果和过程并重
绩效改进与战略需要
关联不紧密
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关键绩效指标（）
关键绩效指标体系的类型 数量 质量 时间 成本 也可以从过程控制的角度 输入 输出 效率 质量
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飞行速度
飞行高度
耗油量
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关键绩效指标（）
❖数量 ❖每月、每季度顾客的数量 ❖每周、每月处理的项目（报告、表格）数
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过程分析系统技术
用方法设计
P i -1
Pi
Input control point
Delivery time (T) Product quality (Q)
Cost (C) Management & service (S)
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P i+1
Output control point
Delivery time (T) Product quality (Q) Cost (C) Management & service (S)
成长导向 收益导向 效率导向 稳健导向 强调引导 自上而下目标分解 目标管理方法
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关键成功因素（）
什么是 ? ：组织内部或外部经营环境中对组织的战
略目标的实现具有主要影响的某些特征. 提出者：D. 提炼并普及： F. 的基本类型
外部影响 内部影响 政治（P） 财务 经济（E） 生产（经营） 社会（S） 人力资源 技术（T） 技术
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过程分析系统技术
： –D
供应商
产品 计划
制造与 测试
运输
客户
Supplier’s timeliness
Material matching rate
Producing timeliness
Delivery timeliness
Position
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过程分析系统技术
❖时间 ❖错过截止期的百分比或数量 ❖铃响三声内的应答电话的百分比或数量 ❖完成工作的天数 ❖月末或季度末还需工作的天数 ❖流失的时间（经营突然好转的时间） ❖每月、季度某一件事发生的频率
关键绩效指标（）
❖成本 ❖与预算偏差的百分比 ❖预算中的生产开支 ❖比上期或上个季度节省的金额 ❖完成每个单位工作的时数
量 ❖每月、每季度处理的诸如咨询、投诉事件 ❖每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间
关键绩效指标（）
❖质量 ❖部门、计划等的差错率 ❖每季度、每年由于严重失误而造成的生产
时间的损耗 ❖正确无误的订单比例 ❖员工的流失比率 ❖重复检测的百分比 ❖返工（或完全废弃）的百分比 ❖故障或停产时间的百分比
关键绩效指标（）
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&
方法的基本流程 提出组织愿景（） 确定战略规划（） 分析各个战略目标（）——哪些因素决定成败？
（） 为每个关键成功因素设置最少1个关键绩效指标 () 设置各个绩效指标的标准与权重 基本方法：目标分解 + 业务流程
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组织目标与业务流程
组织目标：提高客户满意度 目标分解：低成本快速满足客户对产品质量和服务的要求
质量
准确发现和预 测市场变化
数量
信息部
财务部
销售数据收集、 费用预算 市场测试
以正确的方式 提供准确 提供准确数据 预算
完整提供所需 数据
技术部 产品技术设计 与测试 设计方案合理
提供多个可行 方案
时间 成本
及时描述和报 及时进行数据 工作效率 告市场变化 分析
成本管理
成本管理
成本管理
缩短设计周期 设计费用低
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岗位职责与对应指标的获取
流程：新产 品开发流程
市场部部门职责
流程 指标 产出 步骤
发现 发现 客户 商业 问题， 机会 确认 客户 需求
准确发 现和预 测市场 变化， 制定市 场策略
指标
市场占有 率
销售预测 准确率
市场开拓 投入率减 低率 公司市场 领先周期
部门内职位职责
职位一
企业战略目标 与经营重点
高层管理者绩效目标
部门策略目标 与工作重点
中层管理者绩效目标
团队工作目标 基层管理者绩效目标
个人工作任务 员工绩效目标
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岗位关键绩效指标
关注重点： 高层管理者：结果 基层管理者：行为
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高 层
结 果 指
标
中 层
行
为
基 层
指 标
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岗位关键绩效指标
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例：供应能力( )的分析
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例2：如何扩大销售规模 —— 分析
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过程分析系统技术
原理 基于过程控制 关注客户 责任和结果定向
的数学表述式
= f(， +1)
: 输入控制点参数
+1 : 输出控制点参数
F(.): 函数，即某种关系
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产品开发管理PDM
概念 计划
开发 测试
首件
工程 试产
量产
供应链管理SCM
计划
采购物料 制造产品
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物流管理
交货 维修管理
客户服务
服务策略管理－综合满意度
技术交流 问题管理
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审核关键绩效指标
是否与整体战略目标相一致 与特定的战略目标相联系？
如果岗位指标不能很好地结 合公司的指标，就会导致 “员工绩优，公司绩劣”！
的设计
设计的三种基本思路 内部导向法——基于企业愿景与战略的关键
成功因素法（ ） 外部导向法——标杆基准法（） 综合平衡记分卡——
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内部导向法
内部导向法：依据企业战略及战略成功关键，确定指 标集，并依据一定时期的竞争策略及管理要点进行年 度指标的选取，以此确立以为核心的绩效管理机制与 体系。
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wk.baidu.com021/3/3 获取指标的成本是否高于其价值？
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关键绩效指标（）
设置不当的: (?)
:
:
:
:
•? ?
•? •, ?
•
?
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关键绩效指标（）
合理设置的:
:
:
,,
:.
., ,
: 5%
. () .
.
.
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岗位关键绩效指标
自下而上实现目标 自上而下分解目标
通过绩效目标的制定使企业战略层层传递和分解， 使企业中每个职位都被赋予战略责任
“标杆”的选择标准： 卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面 与本组织有共同特征 所处行业/地域、核心业务、组织背景、发
展方向 （潜在）竞争对手、著名企业 要求：具有可比性且管理实践是可以模仿的
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的提取与设置
设计指标体系的两种基本方法 功能分析系统技术( , ) 过程分析系统技术( , ) (20/80 ) 基于组织结构设置?
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过程分析系统技术
-1
+1
-1
+1
+2
系统: f( -1，2) 子系统: f( -1，), f(，1), f( +1，2), f( -1，1), f(，2), 关系 紧密联系：系统 = U (子系统)i 财务指标 非紧密联系 :系统 U (子系统 )i 生产指标 逻辑相关 单个组织 无联系 企业联盟、母子公司
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•设立标竿
•选择标竿组 织
•标竿分析 •竞争优势的来源 •组织系统 •部门职能 •流程 •个体行为 •成功的关键要领
•沟通与交流 •目的、目标与 前景
•绩效目标 •改进方案
• 采取行动
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标杆基准法（)
差异 指标X
A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司
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标杆基准法（)
组织流程框架
核心流程
市场管理
产品开发
客户
管理 供应链管理 关系
管理
支撑 流程
战略与信息系统 财务 人力资源
客户
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市场管理MM
了解 划分 市场 市场
分析 产品 需求
制定业 务策略 与规划
整合业 务规划 与业务
组织
管理和 评估规 划析执
行
客户关系管理CRM
营销管理
推广管理 销售执行
关系管理
Maximum
Unit Profit
Profit Why should achieve?
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功能分析系统技术
鱼骨图( )，工具 1、由组织战略目标到
供应能力 市场占有率 核心技术能力
流程和 IT支持
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利润
人力资源 客户服务
组织战略 规划与目标
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鱼骨图
Customer service
种最佳标杆的过程 标杆基准法：企业将自身的关键业绩行为与最
强的竞争企业或那些在行业中的卓越企业进行 评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原 因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业 绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 美国施乐公司，1979年
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标杆基准化的操作程序
•自我诊断 •组织战略与 目标 •关键业务及 其流程 •存在的问题
LOGO
的设计思路与方法
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关键绩效指标（）
( ):可以量化描述组织的关键成功因素状况 的指标
描述对应控制变量超过或者低于预定目标的 程度
一般以目标实现比率的形式显示 仪表盘 是组织具体化组织战略和描述战略目标实现
状况的一种手段 是衡量企业战略实施效果的关键指标 通常情况下 用来反映策略执行效果
职位二
产出
指标
产出
指标
市场与 客户研 究成果
市场占有率 增长率
销售预测准 确率
制定出市 场策略， 指导市场 运作
市场占有 率增长率
销售预测 准确率
客户接受率 提高率
销售毛利 率增长率
领先对手提 前期
销售收入 月度增长 幅度
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标杆基准法（)
：标杆、基准 ：基准化，在组织中不断学习、变革与应用这
中高层管理者 绩效目标与指标：领导的团队的目标与指标 基层专业人员 绩效目标：来源于由战略层层分解的部门目
标，体现对业务执行流程的支持，对流程终 点的贡献 绩效指标：来源于职位应负责任，体现对业 务管理流程的支持，对部门管理的贡献 －结果性指标 行为指标
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基于KPI的管理驾驶舱
主要流程 流程目标
产品开发
产品加工
产品交付 产品安装
高质量
产品设计 科学
质量管理
发货准确
安装效果 好
低价格
引进成熟 技术
成本管理
优服务
提供安装 服务
短交货周期
开发周期 短
生产周期短 发货及时
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部门目标与业务流程细化
业务流程中各职能所承担的流程中的角色（新产品开发）
部门
市场部
职责 市场论证、产 目标维度 品需求分析
ability
satisfaction
sales network
Internal customer
Delivery
Turnover
Organization brand
satisfaction
Process
Supply
rate
Human
Market
and IT
ability resources occupation