kpi的设计思路与方法 ppt课件
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关键绩效指标KPI的设计方案(PPT 42张)
传统财务指标体系的导向性
传统财务指标的导向性
– 成长导向 • 销售收入及增长率 • 附加价值及增长率 • 利润增长率 – 收益导向 • 投资收益率 • 销售利润率 – 效率导向 • 劳动生产率 • 存货周转率 – 财务安全导向 • 资产负债率 • 应收帐款平均回收期
哪些指标的导向性有利于 潜力的增长？
平衡记分卡的落实
平衡记分卡的落实 – 目 的（将战略计划与发展目标具体化） – 衡量要素（分解为四个方面的衡量要素） – 度量指标（将对企业战略起关键作用的设定为KPI） – 关键措施（怎样实施考评以及与分配等挂钩）
平衡记分卡的关键在于“平衡” – 与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经 营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到 平衡。 – KPI的选择必须兼顾这四个方面的指标。 – 根据企业战略发展的实际确定不同指标的合理权重。
平衡记分卡的结构
平衡记分卡的结构
– 产出（财务）方面：如资本报酬率、现金流、项目盈利 性等指标。 – 学习与成长方面：从创新和学习角度评价企业运营状况： 可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇 员人均收益等指标。 – 顾客方面：如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、 顾客排名调查等指标。 – 内部业务过程方面：如与顾客讨论新工作的小时数、投 标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。 平 衡 记 分 法 一 方 面 考 评 企 业 的 产 出 （ 上 期 的 结 果 ），另 一 方 面考评企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度 和从内部业务角度两方面考评企业的运营状况参数，充分把 公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转 化为一套系统的业绩考评指标。
– 不能评价与鼓励企业的创新行为
关键绩效指标(KPI)考核体系设计PPT培训课件
实施效果
经过一段时间的优化和实施，该 创业公司的员工绩效得到显著提 升，公司整体业绩不断增长。同 时，员工的工作积极性和满意度
也有所提高。
THANKS
感谢观看
VS
详细描述
关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是一种衡量员工绩 效表现的工具，它通过设定明确、可量化、 可达成和具有挑战性的目标，来评估员工 在一定时期内的业绩表现。KPI的特点在于 其针对性强，能够准确反映员工在工作中 最关键的绩效领域，并且可以通过量化的 方式进行客观评价。
结果反馈
将考核结果及时反馈给相 关人员，以便其了解自身 绩效情况并制定改进措施。
考核过程的监控与调整
监控过程
持续改进
对考核过程进行全程监控，确保考核 的公正、公平和公开。
根据考核结果和反馈意见，持续优化 KPI考核体系，提高其科学性和有效性。
调整指标
根据实际情况和绩效变化，适时调整 考核指标及其权重，以适应组织发展 的需要。
KPI的重要性与应用范围
总结词
KPI是组织战略目标实现的重要工具，广泛应用于各个行业和组织层次。
详细描述
KPI的重要性在于其能够将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，从而帮助组织实现战略目标。通过设定与组 织战略紧密相关的KPI，组织能够确保员工的工作方向与整体战略保持一致。此外，KPI还具有应用范围广泛的特 点，不仅适用于企业、部门等组织层次，也适用于项目团队和个人等更小的组织单元。
客户类指标
总结词
反映客户满意度和忠诚度的指标。
详细描述
客户类指标包括客户满意度、客户留 存率、客户获得率、客户推荐率等， 用于衡量企业在满足客户需求方面的 表现。
KPI设计思路与实施实践(PPT84页)
1.2 平衡记分卡产生的背景
信息时代企业的成功，依赖 于对知识资产的持续投资和管理， 依赖于从职能专业化向基于顾客 的流程运作的转变
顾客需求的日趋个性化和多 样化，要求不断提高系统的柔性、 快速响应、创新和优质服务水平
产品与服务的创新和改进将日 益取决于员工职业化技能的提高， 先进信息技术的应用和组织内部 关键流程的协同作用
1-年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业年度计划 3-主持企业年度计划会议， 4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署 改进行动
战略规划
1-明确使命追求 3-指导战略规划的制定 5-督导战略规划的落实
2-设定战略目标 4-审批战略规划
考核结果用于 分配和激励
经营管理目标 与计划
绩效监控
1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数 2-明确考核结果与晋升级数的关系 3-明确考核结果与奖金、福利分配等的 关系
绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核也 无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映 企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议的找出经营管 理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通 辅导，不断组织和个人改进绩效。
KPI指标库
对接
KPI指标与行为模块的对接
经营检讨机制
常规KPI指标 改进KPI指标
KPI指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面：
（1）战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的 改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财 务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。
KPI绩效管理ppt课件
阵 新产品生命力
公共关系建设
产能利用
按时交货
质量保障
市场研究
售后服务
队伍建设
绩效管理推进
合计
行 研 生 质量 海外 物 财务 销 市 售 大客
政 发 产 管理 事业 流 部 中 中部 部 部 中
售 部
场 部
后 服
户部
务
心心
心
部
＃
＃
＃
＃
精品课件
37
维度 财务 顾客 内部
学习与创新
行政中心指标识别表
目标
精品课件
28
战略地图(1)
企业收获
提高收入
增加利润 降低成本
组织运作
优化创新
加强激励机 制
优化人 才素质
引进人才
生产运作顺 畅
优化流程制 度
精品课件
科技创新
培训和开发 29
战略地图(2)
企业收获
提高收入
增加利润 降低成本
组织运作
提高销售效 能
优化创新
加强激励机 制
优化人 才素质
引进人才
生产运作顺 畅
精品课件
17
指标的类型
财务与非财务； 定量指标与定性指标； 时点与时期指标； 短周期长周期；
精品课件
18
建立KPI体系的思路
公司 kpi
部门kpi
员工kpi
绩效合同
指标 计算公式 目标……
…………………… …………………… ………………
精品课件
19
平衡计分卡模型
目标测评
目标测评
股东角度
客 户 内部客户满意度
10
√
√ √ √ 满意度调查表
KPI的设计思路与方法(ppt 39页)
2019/12/23
11
内部导向法
内部导向法：依据企业战略及战略成功关键，确定 KPI指标集，并依据一定时期的竞争策略及管理要点 进行年度KPI指标的选取，以此确立以KPI为核心的绩 效管理机制与体系。
成长导向 收益导向 效率导向 稳健导向
强调引导 自上而下目标分解
目标管理方法
2019/12/23
14
组织目标与业务流程
组织目标：提高客户满意度 目标分解：低成本快速满足客户对产品质量和服务的要求
主要流程
流程目标
产品开发 产品加工
产品交付 产品安装
高质量 低价格 优服务 短交货周期
产品设计 科学 引进成熟 技术
开发周期 短
质量管理
发货准确
安装效果 好
成本管理
提供安装 服务
生产周期短 发货及时
准确发 现和预 测市场 变化， 制定市 场策略
指标
市场占有 率
销售预测 准确率
市场开拓 投入率减 低率 公司市场 领先周期
部门内职位职责
职位一
职位二
产出
指标
产出
指标
市场与 客户研 究成果
市场占有率 增长率
销售预测准 确率
制定出市 场策略， 指导市场 运作
市场占有 率增长率
销售预测 准确率
客户接受率 提高率
设计方案合理
提供多个可行 方案
时间 成本
及时描述和报 及时进行数据 工作效率 告市场变化 分析
成本管理
成本管理
成本管理
缩短设计周期 设计费用低
2019/12/23
16
岗位职责与对应指标的获取
流程：新产 品开发流程
KPI设计方法及流程(ppt 26页)
销售力
服务 人员与文化
重点客户满意度 促销水平 终端合格率 销售政策水平 用户服务满意度 员工敬业度 惋惜流失率 组织健康度
利润与增长
销售 利润 投资额与筹资额 现金流
重点客户支持度
培训时数及质量 员工敬业度、惋惜流失率 组织健康度 合格开发人员满足率 人员培养 新产品销售额
产品线
客户需求满足率
示例！
把部门和个 人的目标与 战略相联系
阐明战略并 达成共识
KPI体系
为了解和改 进战略而获 得反馈
自
公司战略目标
上
而
责任中心目标
下
分 解
部门目标
员工目标
公司KRA/KPI 自
责任中心KPI
下 而
上
部门KPI
实
现
职位PI
进行定期和 有条不紊的 战略总结
7
KPI的作用
KPI3 市场占有率
KPI2 收入增长率
真正的KPI必须满足三个条件： 1 必须反映组织的目标； 2 对组织的成功是关键的； 3 是可以量化的。
4
KPI示例
财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率 市场类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：直通率，成品率 学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度
请问：员工积极性是不是KPI ？
24 帐卡物相符率
25 人均服务单量
20
26 调度计划制订时间
6、KPI 审查、筛选
对长期战略的
重要性
序
号
指标汇集
30%
物流成本贡献率（包括 5 1 仓储成本）
2 投诉处理成功率
5
3 顾客满意度
(ppt版)KPI指标体系构建思路及绩效管理
财务指标 客户指标 过程管理指标 员工指标
指标 经营收入 配套费收入
目标值 4000万元 3000万元
经营收入增长率 回款额 回款率 利润额 客户满意度 品牌认知度 民用户发展户数 民用户安装户数 工福户销售气量 外网建设 管网用户密季度 员工满意度 员工适岗率 人均营业收入
50% 4800万元 120% 1000万元 80分 80分 8000户 5000户 2000方 200公里 200户/公里 80分 70％ 30万/人
第一 季度 …… …… …… …… ……
……
分解
第二 季度 ……
…… …… …… ……
……
第三 第四 季度 季度
…… ……
…… …… …… …… …… …… …… ……
…… ……
分解
部门KPI
分解
员工KPI
第十三页，共二十九页。
KPI指标体系
指标 体系应用案例：指标 (zhǐbiāo)
(zhǐbiāo)
量〔即使其可以计算和测量〕。使用(shǐyòng)和，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制战略目标
。
源自战略目标，支撑战略目标 反映战略目标实现的关键(guānjiàn)价值驱动因素 实现战略目标的关键对策措施
所要建立的关键能力〔核心竞争力〕 不可或缺的关键资源 关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素
目录
1. 指标体系构建思路
制度导读 2.
(dǎo dú)
3. 新绩效管理制度的特点与不同
第一页，共二十九页。
绩效(jì xiào)监控与指标体系
战略规划
考核结果用于 分配和激励
经营管理 目标与计划
绩效监控
绩效考核
KPI设计基本方法ppt课件
• 该指标是否与整个指标体系一致？
– 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ – 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？
11
用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost
11
广东省电信有限公司
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
符合SMART原则目标简化格式
好的目标
目标项目
完成标准
目标 目标
滞销品减少 钢琴考级
30％ 3级，今年7月
KPI的来源
来 KPA
岗位职责
关键业绩指标
本部门和跨 部门的工作 任务及项目
岗位基本职 责领域
个人任务及 项目工作目
标
上级主管 的KPA
个人承接 的KPA
部分关键能力指标
扣分指标
选择原则：
▪直观表现并可评价的 ▪直接影响绩效结果的 ▪通过上级的反馈与辅导 可改进的
选择范围：
▪ 执行公司各 项规章制度 ▪ 履行岗位职 责基本要求
4
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
一个原则，七个步骤
一个原则（SMART）： • S（明确性） • M（可衡量性） • A（可达到性） • R（实在性） • T（时限性）
七个步骤： • 梳理考核指标（重点） • 界定指标解释 • 确定指标目标（重点） • 分配指标权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期
– 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ – 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？
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用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost
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广东省电信有限公司
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
符合SMART原则目标简化格式
好的目标
目标项目
完成标准
目标 目标
滞销品减少 钢琴考级
30％ 3级，今年7月
KPI的来源
来 KPA
岗位职责
关键业绩指标
本部门和跨 部门的工作 任务及项目
岗位基本职 责领域
个人任务及 项目工作目
标
上级主管 的KPA
个人承接 的KPA
部分关键能力指标
扣分指标
选择原则：
▪直观表现并可评价的 ▪直接影响绩效结果的 ▪通过上级的反馈与辅导 可改进的
选择范围：
▪ 执行公司各 项规章制度 ▪ 履行岗位职 责基本要求
4
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
一个原则，七个步骤
一个原则（SMART）： • S（明确性） • M（可衡量性） • A（可达到性） • R（实在性） • T（时限性）
七个步骤： • 梳理考核指标（重点） • 界定指标解释 • 确定指标目标（重点） • 分配指标权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期
kpi绩效考核方案培训ppt课件
kpi绩效考核的历史与发展
历史
KPI绩效考核起源于20世纪90年代，随着企业管理的不断发展和完善，逐渐成 为一种重要的绩效管理方法。
发展
随着信息技术的发展和应用，KPI绩效考核逐渐与信息技术相结合，形成了更加 科学、高效的绩效管理方法。同时，KPI绩效考核也在不断发展和完善，以适应 不断变化的市场环境和组织需求。
建立长效机制
将绩效考核与公司的战略目标和业 务计划相结合，建立长效机制，确 保绩效考核工作的持续性和稳定性 。
05
kpi绩效考核结果应用
薪酬调整与激励措施
薪酬调整
根据KPI绩效考核结果，对员工 的薪酬进行相应调整，以体现绩
效与薪酬的关联性。
奖金发放
根据考核结果，设定不同档次的 奖金，激励员工努力提高绩效。
详细描述
建立数据采集和核实机制，确保考核 数据来源可靠。同时，对数据进行实 时监控和审核，及时发现并纠正异常 数据，保证数据的准确性和完整性。
考核评价不公正或不客观问题解决
总结词
制定公正客观的考核评价标准，强化评价者培训
详细描述
制定公正客观的考核评价标准，避免主观因素对考核结果的影响。同时，对评价者进行专业培训，提高评价者的 评价能力和素质，确保考核评价的公正性和客观性。
KPI制定流程
总结了制定KPI的流程，包括目标设定、指 标筛选、权重分配、目标值设定等步骤。
KPI考核方法
案例分析
归纳了常见的KPI考核方法，如目标管理法 、平衡计分卡等。
分享了几个成功的KPI绩效考核案例，并对 其进行了深入剖析。
对未来绩效考核工作展望
01
02
03
04
持续优化KPI体系
强调在未来的绩效考核工作中 ，需要持续优化KPI体系，确 保其更加科学、合理、有效。
以KPI设计思路与实施实践(PPT142页)
经营计划和绩效 目标
绩效指标
公司绩效 计划
公司绩效 指标
部门绩效 计划
部门绩效 指标
员工绩效 计划
员工绩效 指标
KPI指标
管理要项 KPI指标
常规KPI指标
企业战略分解
改进KPI指标
经营检讨
分解
管理要项是反映企业和部门内部管理状
况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理 要项的设置应针对那些对实现公司目标有重 要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域 和活动，而非所有的领域和活动。管理要项 由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的 职能管理部门确定。
CFT TRAINING
平衡记分卡产生的背景
n
信息时代企业的成功，依赖于对知
识资产的持续投资和管理，依赖于从职
能专业化向基于顾客的流程运作的转变
n
顾客需求的日趋个性化和多样化，
要求不断提高系统的柔性、快速响应、
创新和优质效劳水平
n
产品与效劳的创新和改进将日益取
决于员工职业化技能的提高，先进信息
技术的应用和组织内部关键流程的协同
目标设定
行为标准
持续改进 绩效管理循环
CFT TRAINING
KPI指标与绩效管理的关系
企业愿景和使命
企业战略规划 成功关键因素（CSF） 战略性财务KPI和非财务KPI
落实
KPI指标体系 KPI指标体系结构
KPI指标库
对接
KPI指标与行为模块的对接
CFT TRAINING
经营检讨机制
常规KPI指标 改进KPI指标
绩效考核
1-主持经营检讨会和中期述职 会，评估与考核中高层的业绩， 明确考核结果比例关系 2-审批考核制度 3-与下属企业或部门签定业绩 合同
KPI设计的总体思想与基本PPT课件
客户角度
我们以何种形象
展现给客户 ？
远景与战略
学习与发展角度 我们的员工感觉 如何？
内部流程角度
我们的经营效率 如何 ？
5
1.4 平衡记分卡的制定原则
平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一 种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。
2
1.2 平衡记分卡产生的背景
➢ 信息时代企业的成功，依赖 于对知识资产的持续投资和管理， 依赖于从职能专业化向基于顾客 的流程运作的转变
➢ 顾客需求的日趋个性化和多 样化，要求不断提高系统的柔性、 快速响应、创新和优质服务水平
➢ 产品与服务的创新和改进将日 益取决于员工职业化技能的提高， 先进信息技术的应用和组织内来自 关键流程的协同作用14
案例二: 某企业三类指标框架
财务 指标 （对经营者负责）
业务直接相关财务 指标
（反映当期系统运行）
业务连带财务指标 （反映业务协同效益）
职种
业务系统
客户
指标 （对服务对象负责）
外部客户满意度 （反映业务量、业务竞争力与吸引力）
内部客户满意度
（反映业务量，合作、协同的效益）
员工 管理
员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等）
员工素质管理 员工的创新性 员工的态度 员工的能力
（合理化建议、专利等） （满意度、士气、主动性等） （学习、培训、晋升等）
15
XX集团CSF和KPI指标的开发 ：
企业层次 集团
愿景与使命（或组织定位）
1．
致力于创造高品质公
共服务，成为客户信
赖、社会尊重、最有
价值并具国际影响力
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
12
CSF & KPI
CSF/KPI方法的基本流程
提出组织愿景（Vision） 确定战略规划（Strategy） 分析各个战略目标（Goal）——哪些因素决定成败？
（CSF） 为每个关键成功因素设置最少1个关键绩效指标 (KPI) 设置各个绩效指标的标准与权重
基本方法：目标分解 + 业务流程
关键绩效指标（KPI）
❖质量
▪ 部门、计划等的差错率 ▪ 每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间
的损耗 ▪ 正确无误的订单比例 ▪ 员工的流失比率 ▪ 重复检测的百分比 ▪ 返工（或完全废弃）的百分比 ▪ 故障或停产时间的百分比
关键绩效指标（KPI）
❖时间
▪ 错过截止期的百分比或数量 ▪ 铃响三声内的应答电话的百分比或数量 ▪ 完成工作的天数 ▪ 月末或季度末还需工作的天数 ▪ 流失的时间（经营突然好转的时间） ▪ 每月、季度某一件事发生的频率
2020/5/2
13
组织目标与业务流程
组织目标：提高客户满意度 目标分解：低成本快速满足客户对产品质量和服务的要求
主要流程
流程目标
产品开发 产品加工
产品交付 产品安装
高质量 低价格 优服务 短交货周期பைடு நூலகம்
产品设计 科学 引进成熟 技术
开发周期 短
质量管理
发货准确
安装效果 好
成本管理
提供安装 服务
生产周期短 发货及时
销售毛利 率增长率
领先对手提 前期
销售收入 月度增长 幅度
2020/5/2
16
标杆基准法（Benchmarking)
Benchmark：标杆、基准 Benchmarking：基准化，在组织中不断学习、
变革与应用这种最佳标杆的过程
标杆基准法：企业将自身的关键业绩行为与最 强的竞争企业或那些在行业中的卓越企业进行 评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原 因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业 绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。
11
关键成功因素（CSF）
什么是 CSF?
CSF ：组织内部或外部经营环境中对组织的战 略目标的实现具有主要影响的某些特征.
提出者：D. Ronald Daniel 提炼并普及：Jack F. Rockart
CSF的基本类型
2020/5/2
外部影响 内部影响 政治（P） 财务 经济（E） 生产（经营） 社会（S） 人力资源 技术（T） 技术
及作用
结果和过程并重
绩效改进与战略需要
关联不紧密
2020/5/2
4
关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标体系的类型
数量 质量 时间 成本
也可以从过程控制的角度
输入 输出 效率 质量
2020/5/2
飞行速度
飞行高度
耗油量
5
关键绩效指标（KPI）
❖数量
▪ 每月、每季度顾客的数量 ▪ 每周、每月处理的项目（报告、表格）数量 ▪ 每月、每季度处理的诸如咨询、投诉事件 ▪ 每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间
LOGO
KPI的设计思路与方法
关键绩效指标（KPI）
战略导向KPI指标体系与一般绩效考核 体系的区别
假设前提
KPI指标体系 主动努力
一般的绩效考核体系 被动适应
考核的目的 基于战略
基于控制
指标的产生 自上而下
自下而上
指标的来源 各项增值性工作产出
特定的程序
指标的构成 财务和非财务指标相结合 财务指标为主
准确发 现和预 测市场 变化， 制定市 场策略
指标
市场占有 率
销售预测 准确率
市场开拓 投入率减 低率 公司市场 领先周期
部门内职位职责
职位一
职位二
产出
指标
产出
指标
市场与 客户研 究成果
市场占有率 增长率
销售预测准 确率
制定出市 场策略， 指导市场 运作
市场占有 率增长率
销售预测 准确率
客户接受率 提高率
2020/5/2
10
内部导向法
内部导向法：依据企业战略及战略成功关键，确定 KPI指标集，并依据一定时期的竞争策略及管理要点 进行年度KPI指标的选取，以此确立以KPI为核心的绩 效管理机制与体系。
成长导向
收益导向
效率导向
稳健导向
强调引导 自上而下目标分解
目标管理方法
2020/5/2
• 绩效目标 • 改进方案
• 采取行动
2020/5/2
18
标杆基准法（Benchmarking)
指
X
标
差
异
A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司
2020/5/2
19
标杆基准法（Benchmarking)
“标杆”的选择标准：
卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面 与本组织有共同特征
所处行业/地域、核心业务、组织背景、发 展方向
美国施乐公司，1979年
2020/5/2
17
标杆基准化的操作程序
•自我诊断 • 组织战略 与目标 • 关键业务 及其流程 • 存在的问 题
•设立标竿
• 选择标 竿组织
•标竿分析 • 竞争优势的来源 •组织系统 •部门职能 •流程 •个体行为 • 成功的关键要领
•沟通与交流 • 目的、目标 与前景
（潜在）竞争对手、著名企业
要求：具有可比性且管理实践是可以模仿的
2020/5/2
20
KPI的提取与设置
设计KPI指标体系的两种基本方法
设计方案合理
提供多个可行 方案
时间 成本
及时描述和报 及时进行数据 工作效率 告市场变化 分析
成本管理
成本管理
成本管理
缩短设计周期 设计费用低
2020/5/2
15
岗位职责与对应指标的获取
流程：新产 品开发流程
市场部部门职责
流程 指标 产出 步骤
发现 发现 客户 商业 问题， 机会 确认 客户 需求
关键绩效指标（KPI）
❖成本
▪ 与预算偏差的百分比 ▪ 预算中的生产开支 ▪ 比上期或上个季度节省的金额 ▪ 完成每个单位工作的时数
KPI的设计
KPI设计的三种基本思路
内部导向法——基于企业愿景与战略的关键成功 因素法（Critical Success Factors）
外部导向法——标杆基准法（Benchmarking） 综合平衡记分卡——Balanced Scorecard
2020/5/2
14
部门目标与业务流程细化
业务流程中各职能所承担的流程中的角色（新产品开发）
部门
市场部
职责 市场论证、产 品需求分析
目标维度
信息部
财务部
销售数据收集、 费用预算 市场测试
技术部
产品技术设计 与测试
质量 数量
准确发现和预 测市场变化
以正确的方式 提供准确数据
完整提供所需 数据
提供准确 预算
CSF & KPI
CSF/KPI方法的基本流程
提出组织愿景（Vision） 确定战略规划（Strategy） 分析各个战略目标（Goal）——哪些因素决定成败？
（CSF） 为每个关键成功因素设置最少1个关键绩效指标 (KPI) 设置各个绩效指标的标准与权重
基本方法：目标分解 + 业务流程
关键绩效指标（KPI）
❖质量
▪ 部门、计划等的差错率 ▪ 每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间
的损耗 ▪ 正确无误的订单比例 ▪ 员工的流失比率 ▪ 重复检测的百分比 ▪ 返工（或完全废弃）的百分比 ▪ 故障或停产时间的百分比
关键绩效指标（KPI）
❖时间
▪ 错过截止期的百分比或数量 ▪ 铃响三声内的应答电话的百分比或数量 ▪ 完成工作的天数 ▪ 月末或季度末还需工作的天数 ▪ 流失的时间（经营突然好转的时间） ▪ 每月、季度某一件事发生的频率
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组织目标与业务流程
组织目标：提高客户满意度 目标分解：低成本快速满足客户对产品质量和服务的要求
主要流程
流程目标
产品开发 产品加工
产品交付 产品安装
高质量 低价格 优服务 短交货周期பைடு நூலகம்
产品设计 科学 引进成熟 技术
开发周期 短
质量管理
发货准确
安装效果 好
成本管理
提供安装 服务
生产周期短 发货及时
销售毛利 率增长率
领先对手提 前期
销售收入 月度增长 幅度
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标杆基准法（Benchmarking)
Benchmark：标杆、基准 Benchmarking：基准化，在组织中不断学习、
变革与应用这种最佳标杆的过程
标杆基准法：企业将自身的关键业绩行为与最 强的竞争企业或那些在行业中的卓越企业进行 评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原 因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业 绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。
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关键成功因素（CSF）
什么是 CSF?
CSF ：组织内部或外部经营环境中对组织的战 略目标的实现具有主要影响的某些特征.
提出者：D. Ronald Daniel 提炼并普及：Jack F. Rockart
CSF的基本类型
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外部影响 内部影响 政治（P） 财务 经济（E） 生产（经营） 社会（S） 人力资源 技术（T） 技术
及作用
结果和过程并重
绩效改进与战略需要
关联不紧密
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关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标体系的类型
数量 质量 时间 成本
也可以从过程控制的角度
输入 输出 效率 质量
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飞行速度
飞行高度
耗油量
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关键绩效指标（KPI）
❖数量
▪ 每月、每季度顾客的数量 ▪ 每周、每月处理的项目（报告、表格）数量 ▪ 每月、每季度处理的诸如咨询、投诉事件 ▪ 每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间
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KPI的设计思路与方法
关键绩效指标（KPI）
战略导向KPI指标体系与一般绩效考核 体系的区别
假设前提
KPI指标体系 主动努力
一般的绩效考核体系 被动适应
考核的目的 基于战略
基于控制
指标的产生 自上而下
自下而上
指标的来源 各项增值性工作产出
特定的程序
指标的构成 财务和非财务指标相结合 财务指标为主
准确发 现和预 测市场 变化， 制定市 场策略
指标
市场占有 率
销售预测 准确率
市场开拓 投入率减 低率 公司市场 领先周期
部门内职位职责
职位一
职位二
产出
指标
产出
指标
市场与 客户研 究成果
市场占有率 增长率
销售预测准 确率
制定出市 场策略， 指导市场 运作
市场占有 率增长率
销售预测 准确率
客户接受率 提高率
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内部导向法
内部导向法：依据企业战略及战略成功关键，确定 KPI指标集，并依据一定时期的竞争策略及管理要点 进行年度KPI指标的选取，以此确立以KPI为核心的绩 效管理机制与体系。
成长导向
收益导向
效率导向
稳健导向
强调引导 自上而下目标分解
目标管理方法
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• 绩效目标 • 改进方案
• 采取行动
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标杆基准法（Benchmarking)
指
X
标
差
异
A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司
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标杆基准法（Benchmarking)
“标杆”的选择标准：
卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面 与本组织有共同特征
所处行业/地域、核心业务、组织背景、发 展方向
美国施乐公司，1979年
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标杆基准化的操作程序
•自我诊断 • 组织战略 与目标 • 关键业务 及其流程 • 存在的问 题
•设立标竿
• 选择标 竿组织
•标竿分析 • 竞争优势的来源 •组织系统 •部门职能 •流程 •个体行为 • 成功的关键要领
•沟通与交流 • 目的、目标 与前景
（潜在）竞争对手、著名企业
要求：具有可比性且管理实践是可以模仿的
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KPI的提取与设置
设计KPI指标体系的两种基本方法
设计方案合理
提供多个可行 方案
时间 成本
及时描述和报 及时进行数据 工作效率 告市场变化 分析
成本管理
成本管理
成本管理
缩短设计周期 设计费用低
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岗位职责与对应指标的获取
流程：新产 品开发流程
市场部部门职责
流程 指标 产出 步骤
发现 发现 客户 商业 问题， 机会 确认 客户 需求
关键绩效指标（KPI）
❖成本
▪ 与预算偏差的百分比 ▪ 预算中的生产开支 ▪ 比上期或上个季度节省的金额 ▪ 完成每个单位工作的时数
KPI的设计
KPI设计的三种基本思路
内部导向法——基于企业愿景与战略的关键成功 因素法（Critical Success Factors）
外部导向法——标杆基准法（Benchmarking） 综合平衡记分卡——Balanced Scorecard
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部门目标与业务流程细化
业务流程中各职能所承担的流程中的角色（新产品开发）
部门
市场部
职责 市场论证、产 品需求分析
目标维度
信息部
财务部
销售数据收集、 费用预算 市场测试
技术部
产品技术设计 与测试
质量 数量
准确发现和预 测市场变化
以正确的方式 提供准确数据
完整提供所需 数据
提供准确 预算