KPI考核的步骤与思路

KPI考核的步骤与思路
导读KPI作为一种管理工具，本身无好坏之分，应根据企业管理特点，科学地进行设计、考核，这对优化资源配置、实现企业战略目标有重要的现实意义。

一个完整的KPI 考核思路，应该包含以下步骤：①KPI的选取；②KPI的权重设置；③KPI的数额确定；④KPI的进度管理；⑤KPI考核的评分依据；⑥考核的奖惩办法。

KPI考核一直是一个敏感、深刻的话题。

实务界对KPI的作用是有争议的，有人认为，KPI作为一种舶来品，引入中国水土不服；甚至有人高呼KPI是万恶的，KPI落伍于这个时代。

然而，在管理学中，从泰勒的标准化科学管理到德鲁克的现代组织管理都认为，绝大部分人在没有KPI指标的时候并不能在工作中做到自主性和积极性。

KPI作为一种管理工具，本身无好坏之分，应根据企业管理特点，科学地进行设计、考核，这对优化资源配置、实现企业战略目标有重要的现实意义。

一个完整的KPI考核思路，应该包含以下步骤：①KPI的选取；②KPI的权重设置；③KPI的数额确定；④KPI的进度管理；⑤KPI考核的评分依据；⑥考核的奖惩办法。

一、KPI的选择在设定KPI时，一般根据平衡记分卡四个维度（学习与成长、流程与变革、客户、财务）去选择，分别选出有
代表性的指标来作为KPI。

在学习与成长维度，关注人均效益的提升、团队能力建设；在流程与变革维度，关注市场机会与盈利能力的提升、交付能力的提升、风险管理；在客户维度，关注客户满意度和与战略伙伴关系；在财务维度关注规模性的增长、盈利能力、健康的现金流（财务金三角）。

1 财务KPI的选取方向——财务金三角华为公司财务KPI是从增长性、盈利性、流动性这三个方向去选取的。

体现增长性主要是收入、合同额；体现盈利性是净利润、销售毛利率、成本费用率；体现流动性指标是净现金流量、应收账款的占用、DSO、ITO。

财务金三角体现的是公司的均衡发展，对其中的短木板，可通过KPI进行牵引，尽可能让公司经营增长性、盈利性、流动性俱佳，而不是厚此薄彼。

2 绝对指标和相对指标的选取KPI分绝对指标和相对指标：绝对指标，如收入、回款、总利润；相对指标，如销售毛利率、销售费用率、DSO、ITO。

这两类指标的差别在于：绝对指标考核的幅度比较窄，偏刚性。

相对指标考核幅度要宽，相对指标受多个指标共同影响，更具灵活性。

绝对指标和相对指标如何选取？对结果类的指标，如收入、回款、利润，适合采用绝对指标作为KPI。

对于过程类的指标，成本费用、资产的流转，适合采用相对指标。

3 KPI的选取体现公司的管理侧重KPI的选取不能一成不变，应根据董事会的战略意图做相应调整。

譬如，华为公司代表处KPI
每年都会有变化。

2005年，要求地区部向利润中心转变，KPI 就增加了净利润指标。

2006年，为了加强应收账款的管理，增加了DSO指标。

2008年，为了加强存货的管理，增加了ITO指标。

二、KPI的权重设置KPI的权重与KPI选取同等重要。

企业需要根据其处于生命周期的不同阶段来设置指标的权重，以财务金三角为例，从增加性，盈利性，流动性这三个角度来看，KPI的权重可参考下面的建议。

1新成立的公司，用5：3：2比例更合适。

新公司主要任务是打开市场，争取更多市场份额。

2稳定发展的公司，用4：3：3合适。

一方面要追求利润，另一方面也要关注现金流，但要把重点放在收入增长上。

3现金流紧张的公司，用4：2：4合适。

扩大收入规模，未来有更多的资金流入；另外，加大对流动性的考核，让经营者更关注回款。

4亏损的公司或者微利公司，用4：4：2比较合适。

这时重点应放在增长性和盈利性上。

华为公司的CN地区部给代表处下达的KPI在权重设置上，增长性指标是合同额、收入额，以及从收入额里划出来的服务收入额，这三个指标分别占10%、20%、5%。

盈利性指标是销售毛利率、净利润费用率和内部运作费用率，占考核比重30%。

流动性是回款、DSO、ITO、超长期应收账款占比，占考核比重35%。

增长性、盈利性、流动性的权重分别为35%、
30%、35%。

公司侧重于增长性和流动性的考核。

KPI权重设置要合理的分配绝对指标和相对指标，建议是以绝对指标为主，相对指标为辅。

相对指标的考核权重建议控制在25%－35%之间，最好不要突破40%，因为相对指标考核幅度宽，很容易人为地去操纵。

三、KPI的数额确定KPI选定后，需予以量化。

进行KPI考核时，考核者是绩效评价的主体，被考核者是客体，客体对信息的占有比主体更充分。

目标须经足够努力方能实现，“跳起来够得着”才是目标，但把目标下在“天花板”的位置是不易的。

一方面由于信息不对称，另一方面在于目标博弈中双方谈判能力的高低。

在KPI目标下达时，常见以下四类问题：
1会哭的孩子有奶喝。

考核者下目标的基准是将自身承接的目标放大（如加成20％），按被考核者上年绩效扩张性分派，特殊情况个别调整。

但每次目标博弈，总有被考核者能找出种种理由把目标再压低点。

2鞭打快牛。

对上年绩效好的被考核者，目标层层加码。

3同情“弱者”。

某些被考核者上年考核较差，未见经营管理有显著改进，本年绩效却明显好转。

虽非绝对但不可否认，上级会尽量不让同一被考核者连续完不成目标。

4打埋伏。

吃不透被考核者的“家底”，目标未能锁定气实际能力。

年末留的“余粮”多，来年自然能轻松斩获“战果”。

给被考核者下目标要客观，同时做到公平、公正，一方面需
要目标制定者有开放的心态，另一方面需要考核者加强被考核者的监控，力求减轻信息不对称。

四、KPI的进度控制KPI下达后，无论是考核者还是被考核者都需要关注KPI完成的进度。

华为借助经营分析工具紧盯KPI。

每月都需要对KPI的完成情况进行分析总结，找出KPI完成中的暗点。

暗点一般是指没有完成目标的、进度落后的、和上年相比情况恶化的KPI指标。

对暗点指标要重点阐述，提出措施建议，并落实到责任人，在规定期限内整改。

在下月做经营分析时进行回顾。

标注出不确定的情况，对进度落后的项目重点把关。

此外，华为公司很重视财务预测。

任正非有一个观点，预测是管理之始魂。

预测是打通财务与业务联系的一个绝好工具，预测也是财务人员了解业务的一个重要途径。

华为代表处每一期经营分析完成后，都要对KPI指标的全年完成情况进行预测。

一定程度上，预测让财务分析的质量有了衡量标准。

理论上，如果财务分析到位，财务预测也应该是准确的。

预测准确性，可视作是强考核导向在财务评价上的运用。

五、KPI考核的评分依据KPI考评自然要打分量化，打分有开放式和收敛式两种。

完成目标给满分，超额部分不予考虑的打分方式是收敛式的，反之是开放式的。

收敛式评分一般会确认一个基准线，基准线以下得0分，基准线以上按照完成比例得分。

两种方式各有千秋，华为在KPI考核评分时采
用的是开放式的评分标准。

譬如，华为CN地区部在20XX年四季度在ITO考核使用了“开放评分法”，以80天为基准，兼顾子公司的努力——参照改进率打分，执行后子公司反响热烈。

实际上其他过程指标如DSO、超长期欠款率都可以尝试此思路。

当ITO≤80天，得分＝5＋0.1×（80－ITO），6分封顶当ITO＞80天，得分＝取大【5＋0.1×（80－ITO），改进率×12.5】，5分封顶改进率＝1－Q4ITO/Q3ITO开放式的评分标准意味着不是得了满分考核就一定好。

为什么华为会有这么样一个打分理念呢？从这个KPI下达可以看出大致意图，如果一个公司正常可以完成100水平，如果刺激他，他的极限可能完成120，但这个极限谁也摸不准，所以下KPI理论上是应该下在正常水平和极限水平之间。

如果KPI更靠近极限水平，完成目标挑战越大。

如果KPI更靠近正常水平，完成目标压力越小。

对于考核者来说，都希望被考核者发挥出最大潜力，所以在考核时，应该更看好那些超过目标更多的被考核者。

得分靠后的被考核者即便完成了目标，也可能在考核中处于不利地位。

开放式评分可以杜绝60分万岁心理，规避完成目标后怠工，这也是华为末位淘汰的精髓所在。

六、KPI考核的奖惩办法绩效考核之后需要兑现奖惩。

奖惩的方式可以多种多样，如升职、加薪、授予荣誉等等。

文主要说明高管团队如何兑现绩效薪酬。

一般公司对高管团队实行年薪制，年薪制的构成为基本薪酬加绩效薪酬，绩效薪酬在年薪中占比不宜不低于40%。

基本薪酬每个月平均发放，绩效薪酬到年底时根据考核结果一次性发放。

董事会会先定出总经理的年薪，然后再确定其他高管的年薪，其他高管的年薪多为总经理年薪的0.5到0.8。

绩效薪酬发放标准取决于KPI考核的得分。

公司一般会规定，KPI考核得分低于一定标准时不能获得绩效薪酬。

譬如，KPI 考核得分在80以下，不能拿绩效薪酬；得分在80以上，就根据得分的比率享受绩效薪酬。

比如说KPI考核得分为90分，0.9乘以绩效薪酬总额就是能拿到的绩效薪酬数。

下周三开讲。