绩效强制分布
年度绩效强制分布管理制度
年度绩效强制分布管理制度
年度绩效强制分布管理制度是一种将员工的绩效结果按照预定的比例分配到不同等级的管理方法。
这种方法通常基于正态分布原理，即将员工的绩效表现分为几个等级，每个等级对应一定比例的员工。
以下是年度绩效强制分布管理制度的基本要素：
1. 等级设定：首先，企业需要设定绩效等级，例如A、B、C、D 等级，并为每个等级分配相应的比例。
例如，A级可能占10%，B级占40%，C级占30%，D级占20%。
2. 绩效评估：根据公司的绩效考核标准，对员工的绩效进行评估。
评估通常包括员工的工作成果、工作质量、工作效率、团队合作等多个方面。
3. 强制分布：在绩效评估完成后，根据预定的比例将员工的绩效结果分配到相应的等级。
这意味着，无论员工的实际表现如何，都必须按照这个比例分配到某个等级。
4. 激励与惩罚：通常，绩效等级与员工的激励（如奖金、晋升机会等）和惩罚（如工资调整、职位调整等）直接相关。
等级越高的员工，通常能获得更高的激励；而等级较低的员工，可能面临一定的惩罚。
5. 反馈与改进：强制分布管理制度也要求企业为员工提供绩效反馈，并鼓励员工根据反馈进行自我改进。
6. 公平性与透明性：为了确保制度的有效性和公正性，企业需要确保绩效评估标准和过程的公平性和透明性，让员工了解评估的标
准和依据。
需要注意的是，虽然强制分布管理制度在某些企业中得到了广泛应用，但也存在一些争议。
主要争议在于，这种方法是否能够真正客观、公正地评价员工的绩效，以及是否能够促进员工的积极性和创新能力。
因此，企业在实施这种制度时，需要充分考虑自身的实际情况，并不断完善和调整。
如何在绩效考核中运用强制分布法
如何在绩效考核中运用强制分布法摘要：强制分布法的概念强制分布法的常见问题及优劣分析强制分布法的运用建议关键词：绩效考核；强制分布法一、强制分步法的概念及运用存在问题（一）强制分布法的概念强制分布法的全称是“强制正态分布法”（FND），该方法是根据正态分布原理（中间大、两头小），预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
强制分布法追根溯源可以找到通用公司CEO杰克.韦尔奇这个鼻祖。
该方法以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。
利用正态分布图，区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类），这种评估组织内人力资源绩效的方法，韦尔奇也称之为"活力曲线"。
（二）绩效考核中运用强制分布法前后，可能遇见的问题运用中的问题（三）绩效考核中强制分布要不要做强制分布法在国内也有比较广泛的应用例如华为、阿里巴巴等优秀企业，但是在2015年，通用公司宣布放弃强制分布，是否意味着强制分布不适用了呢？虽然微软、通用等企业先后宣布放弃强制分布或员工排序，但不可否认强制分布为它们的成功带来过无限的活力。
华为任正非在引进西方管理系统和管理技术时所持的一种观点：要先持有，再固化，最后再优化。
也就是说，在没有真正学懂别人的管理系统和管理方法（强制分布）之前，先不要随意改动，更不要轻易否定。
二、强制分布法的优劣、使用要点（一）强制分布法的优劣（二）强制分布法的使用要点1.减少绩效等级数量，拉大绩效等级的差距强制比例分布法是可以非常容易地鉴别绩效差员工的，但是绩效优秀和绩效良好，绩效良好和绩效一般这些员工的差别是很难鉴别的（89分和90分），所以我们实施的时候，控制和减少绩效等级的数量（4个以内）。
2.关注绩效改进而不是单纯用来分配薪酬绩效管理的目的是改进绩效，这个目的很明确，因为关系到绩效管理的成功与否。
绩效等级,需要强制分布吗？
绩效考核，需要强制分布吗？文/石才员强制分布惹烦恼2006年，我在美的电磁炉公司担任培训发展主管，整个培训管理团队包括我和两名下属。
下半年，公司决定，采用强制分布的办法，将组织（部门）绩效扩展为员工个人绩效。
具体做法如下图所示：把部门和个人的绩效等级分为SABCD共五个层级，部门绩效考核的等级决定了该部门员工个人绩效等级的分布比例，并且这个比例必须是强制分布的。
图1.员工个人绩效等级强制分布图的每个月的浮动工资将不能全额领取，并且明确规定部门绩效为C的部门内的员工个人绩效必须有人为C，部门绩效为D的部门内的员工个人绩效必须有D，与部门人数无关。
当时，人力资源部的部门绩效根据公司的战略目标与指标分解而成，每个月根据部门指标考核的实际得分来评定部门的绩效等级。
培训组在整个人力资源部投入的资源非常多，因此上级在给我定指标时要求很是严格，导致绩效评估等级经常为C，甚至D。
这就意味着，我要拿这样的绩效结果来对两名下属个人绩效进行强制分布，一个为C另一个为D。
每到等级评估的时候，我都非常痛苦，为了改变这种局面，几乎每个月底与上司共同制定绩效指标的时候，我会讨价还价，尽可能降低目标指标的难度，当上司不能接受我的意见时，我只好明确摊牌：我们部门就两个下属，叫我如何强制分布？培训组的业绩不好，是我的责任，我的能力不够评为C或D，我会反省和改进，可是我的下属可一直尽心尽力地完成了我布置的任务啊……当时的我，管理经验和人力资源专业知识都比较匮乏，所以未能够很好的去追究、分析与解决这个管理难题，好在后来整个事业部取消了绩效等级的强制分布，此事也就不了了之。
直到最近，好友阿国在自己的公司晋升为区域销售总监，晚上QQ聊天时，他突然问我，他现在所管辖的团队中有两位业绩不佳的业务员，甲刚入公司，虽然经验和能力不足，但态度非常积极；乙是一位销售经验丰富，但态度消极的老油条。
如果公司要请其中一人离开，我会请谁离开？我想了一下，给了他一个这样的答案：开除员工是件很严肃的事情，按照新的劳动合同法，必须有正式的书面证据证明员工不能胜任岗位要求，所以应该是开除业绩最差的员工。
绩效结果强制分布要慎重(推荐)
绩效结果强制分布要慎重绩效结果是否强制分布要看企业和部门情况。
先探讨下不应该强制分布的情况：1、部门人数少于10-15人。
应该参照公司确定的强制分布比例，尤其是绩效低的比例不一定要强制执行。
而绩效高的比例要严格执行。
主要原因是部门人数少，且很可能岗位不同，强制打差会给员工带来很大的负面压力，起不到绩效评估推动管理改善的作用。
尤其是与奖金强挂勾的公司，员工平时表现相关不大，而奖金不同，会给员工极大的不公平感，很容易导致轮流坐庄或给新人、病人、离职员工等。
2、新员工，新员工往往是态度、意愿非常好，能力也不差，往往因为工作环境还不熟悉，在职时间短，和同事们的关系，尤其是和领导的关系还没到位等原因，在绝大数绩效结果分布中被强制差。
这对员工是非常大的打击，不管是对公司、部门的认同感还是奋斗精神。
所以对于新员工不能参与强制分布，也不做为部门强制分布的基数。
3、正常请假员工，这里可能涉及最多的是三期女员工，这是法律给予的权力，是应该体现公司人文关怀和社会责任的，而且对女员工的负面压力和影响也很差，得不偿失，所以建议把正常假期员工也不能放在强制分布的基数中。
4、离职员工，尤其是正常主动辞职的员工，在考核周期内给被动辞职的打差有合理性，但一定要把差落在主动离职员工身上是不妥的，失去了强制分布的意义（前提是强制分布是有利于公司业务和绩效的）。
我就经常见到有些部门年度内有离职的，到了年底经理和员工们倍感轻松，一定程度上而言，离职不是什么好事，却在绩效结果的应用上起到极其负面的作用。
5、绩效非常突出的部门。
有个别部门对公司年部绩效贡献非常突出，超额完成部门目标，对于这类部门的员工不一定强制打差，而应该提高绩优的比例。
以前在公司推动绩效结果强制分布，这里业绩好的部门意见会非常大，后来也是吸取了业内先进经验，把员工个人绩效等级与部门绩效等级挂勾，才解决了这个问题，同时也极大的提高了员工的绩效导向意识。
6、公司规模不大。
绩效管理的核心目标是推动员工、部门、公司的绩效改善，强制分布只是手段之一。
绩效考核是否一定需要强制分布
绩效考核是否一定需要强制分布绩效考核作为人力资源管理体系中的核心,是以实现企业长远规划和发展战略为目标,带动企业与员工共同发展的有效方法和手段。
这是爱汇网小编整理的绩效考核是否一定需要强制分布，希望你能从中得到感悟!1、实施绩效考核未必一定要执行强制分布法。
对于刚开始实施绩效考核的企业或管理还不太规范的中小企业，绩效考核难以在定量化和客观进行的情况下，采取强制分布法反而会起反作用。
对于成熟的大型企业，信息系统比较完善的情况，可以实施强制分布。
如果不实行强制分布法，可以引入绩效考核系数的方法来实现。
将个人绩效与部门绩效挂钩，对不同部门之间的考核结果引入相应的调节系数。
langshi0716：1、绩效考核进行正态分布的缘由是因为担心绩效结果过于集中，进而造成的无奈选择。
虽然正态分布确实实现了绩效结果的区分，但这种区分是真正绩效结果的体现吗?不得而知。
考核，最重要的还是在指标设定、可否量化衡量及客观评价上。
强制的分布，往往容易误导被考核人将注意力集中在等级划分的无休止的战争之中，而不在于真正的改善绩效行为方面上。
2、实施绩效考核不一定要执行强制分布法。
首先，将考核评价得分的权力全部下放到被考核人的直接上级，所谓的360考核。
我们要充分相信被考核人的直接上级，只有这样，直接上级才有足够的权力来掌控他下属的绩效状况，才能做到相对公平下的客观。
其次，可以对评价出来的考核分数进行简单相加，得出一个考核总分M。
根据“员工A的最终得分=员工的初始分+员工的初始分/考核总分M”，计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。
Sansanzi：个人认为，强制分布只是一种手段，针对不同企业的现状而决定是否采用。
每一种管理工具，都是基于一定的假设前提，绩效管理亦然，如合理的绩效管理体系、合理的绩效指标设定、公平公正有效的考核方法、一群理性的管理者，脱离了这些假设，绩效管理工具就难以体现它的价值。
在现实企业管理当中，这些理性的假设是难以达到的，这种情况下就需要引入一些方法来减少这些不理性的因素，使得管理过程更接近这种假设。
关于绩效考核结果强制分布法的表述
关于绩效考核结果强制分布法的表述绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工工作表现及业绩进行评估，可以帮助企业了解员工的工作能力和工作态度，从而为员工提供激励和发展机会，同时也为企业的长远发展提供有力支持。
然而，在绩效考核中存在一些问题，比如评价标准不一致、评价过程不透明等，这些问题可能导致绩效考核结果的公正性受到质疑。
为了解决这些问题，一种被广泛采用的方法是绩效考核结果强制分布法。
绩效考核结果强制分布法是指在对员工进行绩效评价时，将员工的绩效按照一定比例分布在不同等级中，以达到相对公平的评价结果。
这种方法的核心思想是通过设定一定的分数线，强制将员工的绩效结果分布在不同的评价等级中，避免了评价结果过于集中或过于分散的情况，从而提高了评价结果的公正性和可信度。
绩效考核结果强制分布法的具体实施方式可以根据不同的企业和行业进行调整，但一般包括以下几个步骤：1. 设定评价等级和分数线：根据企业的具体情况和绩效评价的要求，设定适当的评价等级和相应的分数线。
评价等级可以分为优秀、良好、合格、不合格等级，分数线可以根据员工的数量和分数的分布情况进行设定。
2. 进行绩效评价：根据事先设定的评价标准和指标，对员工的工作表现进行评估。
评估可以包括定量指标和定性指标，可以通过问卷调查、个人面谈、业绩考核等方式进行。
3. 计算绩效得分：根据评价结果，计算每个员工的绩效得分。
得分可以根据评价指标的权重进行加权计算，也可以根据具体情况进行调整。
4. 强制分布绩效结果：根据设定的评价等级和分数线，将员工的绩效结果强制分布在不同的评价等级中。
通常情况下，优秀和良好等级的员工比例较高，不合格等级的员工比例较低。
5. 提供反馈和改进机会：根据绩效评价结果，向员工提供相应的反馈和改进机会。
优秀和良好等级的员工可以得到肯定和奖励，不合格等级的员工可以得到指导和改进的机会，以提高员工的工作能力和工作态度。
绩效考核结果强制分布法可以有效地解决绩效考核中的公正性问题，避免了评价结果过于主观或过于随意的情况。
[转帖]强制分布法在绩效考核中的应用
![[转帖]强制分布法在绩效考核中的应用](https://img.taocdn.com/s3/m/d3ac4f3cba68a98271fe910ef12d2af90242a8d6.png)
[转帖]强制分布法在绩效考核中的应用一、什么是强制分布法强制分布法（Forced Ranking）是一种绩效管理方法，它将组织成员按照一定规则分成若干特定的组别，分别是优秀组、普通组和不达标组。
该方法通常采用百分数，如优秀组占10%，普通组占80%，不达标组占10%。
这3个组别都必须有相应的人数，任何人都不能在组别之间移动。
二、强制分布法的优点1. 去除干扰强制分布法可以一定程度去除兴趣爱好、人际关系等因素对绩效评价所产生的干扰，因为每个员工都必须根据规定的标准来评价。
2. 鼓励优胜劣汰强制分布法凸显差异，让员工更注意自己和同事的绩效差距，从而鼓励员工努力工作，追求卓越，同时让绩效较弱的员工感受到压力，提高自我要求和工作动力。
3. 让市场定价机制发挥作用对于企业而言，高绩效员工是有限的资源，应当付出比较高的成本予以激励，而绩效较弱的员工则不能存在“收益大于成本”的情况。
强制分布法可以将市场竞争的机制引入绩效管理过程，让绩效和成本得到相对的平衡。
三、强制分布法的缺点1. 全面性问题强制分布法过于注重个体的排名和等级，往往会忽略员工背后的大量工作和贡献，容易造成绩效考核的全面性问题。
2. 建立在不同岗位之上强制分布法直接将不同岗位的员工进行竞争排名，不同岗位之间难以进行公平比较，容易造成公平性问题。
3. 风险扩散问题强制分布法会将一定部分员工划分为绩效较差的组别或不达标组，这些员工可能会因此产生不满和抵触情绪，甚至产生辞职等不利后果，对企业的稳定性和人员流失率等方面会带来影响。
四、如何优化强制分布法1. 完善评价细节绩效考核的评价细节非常重要，要考虑到各种可能的情况。
如果评价过于死板，会弊大于利。
因此，在评价标准中应加入灵活性和人性化。
2. 合理定位强制分布法注重差异，但对员工对比造成的影响必须得到合理定位。
比如，组内比较合理，但是组间就必须根据实际情况进行调整。
3. 尊重员工在绩效考核中，尊重员工的权益是非常重要的。
强制分布绩效改革的好处
强制分布绩效改革的好处
强制分布绩效改革的好处主要包括以下几个方面：
1.促进公平：强制分布法能够避免评分过于集中或过于分散的情况，从而更公平
地评估员工的工作表现。
2.激发员工积极性：强制分布法能够鼓励员工在工作中更加努力，因为他们知道
只有表现优异才能获得更高的评分，并有机会获得更多的奖励。
3.提升绩效：通过强制分布法，企业可以将员工的工作表现划分为不同的等级，
对优秀员工给予更多的奖励和激励，对表现不佳的员工进行培训和辅导，从而提升整个组织的绩效水平。
4.降低管理难度：强制分布法可以降低管理者在评估员工绩效时的主观性和个人
偏见，使评估结果更加客观和公正。
5.提高员工满意度：通过强制分布法，企业可以给予优秀员工更多的认可和奖励，
从而提高员工的满意度和忠诚度。
然而，强制分布绩效改革也存在一些挑战和争议。
例如，有些员工可能会认为这种制度不公平或者过于严格，有些员工可能会感到压力过大或者焦虑。
因此，企业在实施强制分布绩效改革时需要充分考虑员工的反馈和意见，并采取适当的措施来缓解员工的压力和不满情绪。
04-绩效管理--强制分布法
<25% 不限制 >25% 不限制 不限制
<15% 不限制 不限制 >30% >10%
—— <30% 不限制 不限制 >30%
解决思路
固定比例法：操作简便，灵活性不足 非固定比例法：灵活性强，促进团队合作。不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果，更可以提高团队 士气，达到长久的团队激励效果。
解决思路
核心
强制分布法的核心 思想，就是通过对 考核结果进行修正 和调整，来实现考 核结果满足预先设 定的等级分布。
严格意义上来讲，强制分布法 不是一种考核方法，而是一种 考核结果调整的办法，可以适 用于任何考核方法得出的考核 结果。也就是说，只有当考核 结果本身分布不合理时才会需 要通过强制分布法来进行调整 和修正。
百分比率法
定量指标
以数字信息作为评价 依据的评价指标
层差法
加减分法
考核得分=实际值/标准值×100%×权重分数
实际值/500*100%
根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方 法
>600,1.2 500-600,1 400-500,0.8
按照事先设定的标准对指标进行加减分
每少10万减10分
2019年1月25日
CONTENTS
1
什么是强制分布法
2
强制分布的优缺点
3
如何运用强制分布
定义
强制分布法也称为“强制正态分布法”、“硬性分配法”，是排序法的一种，该方法是根 据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等 级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
强制分布基于这 样一种假设：所 有组织、部门中 都有优秀、一般、 较差表现的员工， 因而可以对考核 结果进行分类。
绩效考核中的强制分布法
绩效考核中的“强制分布法"实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据,所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。
很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离.然而在实际考核中,结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区,要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。
于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。
考核结果的修正和调整强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整,来实现考核结果满足预先设定的等级分布。
这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。
对于另外一些考核者来讲，觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。
对于掌管较少下属的管理者来讲，实施强制分布法尤为困难.有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说：“我只有两个下属,考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。
"被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。
对于某一次考核,绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果,这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。
所以,不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受.很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法.严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法,可以适用于任何考核方法得出的考核结果。
也就是说,只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。
所以,从逻辑上看，保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。
针对“不称职"考核的纠正措施影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等.在实际的考核中,考核者的主观因素是决定考核结果是否合理分布的决定性要素.很多组织在实施绩效考核时，同样的考核办法对于不同的考核者会出现完全不同的考核结果分布，尤其是对于那些主要通过上级管理者主观评价进行考核的职位而言，考核结果的分布基本上取决于考核者能否客观进行考核。
绩效考核强制分布为什么难行
实战管理之：绩效考核强制分布为什么难行？1、绩效考核强制分布难行的原因在哪里？K公司1）偏离了“员工中心”的轨迹。
每一位HR始终都要记住我们是为整个企业服务的，企业的每个员工都是我们的客户，在不理解客户的情况下是不能提供优秀的产品和贴心的服务的。
HR部门与公司内其它部门没有进行必须的绩效考核前沟通，必然会有很大的阻力。
虽然有咨询顾问的帮助，但是绩效考核的前提条件就是得到公司高层的支持，各部门中层管理者的全身心参与以及各部门员工的充分了解。
本案例中，HR部门制定的“强制分布原则”是没有群众基础的，因此造成公司企划精英跳槽，由此可见，HR部门在做6大模块的任何一个模块时切忌纸上谈兵，脱离企业现实而闭门造车。
2）不清楚企业的HRK战略。
案例中提到半年之前总经理决定在公司推行绩效考核体系，但是该公司的HR部门没有在这段时间内和总经理充分沟通好绩效体系建立的各项事宜，仅仅是参考了咨询顾问的意见就决定采用强制分步法。
而强制分步法的实施需要有一定程度的绩效考核经验的积累以及制度的规范，强制分步法的强制性，区分性，刺激性这些特征决定了这是一把双刃剑，用不好就会伤害到正在发展中的企业。
事实证明，由于对战略的不清楚，导致了和企划部的冲突，公司精英的流失。
第一次尝试绩效考核管理体系的建立就不应该把鸡蛋只放在一个篮子里，应该准备一个补充的方案，当选择一个绩效考核方案要分析它给企业带来的利弊，强制分步法明显弊大于利的时候HR部门是不是该转换思路？Q公司1）“山寨式”绩效管理。
Q公司的绩效管理借鉴的是GE的“活力曲线”思想，活力曲线是一套以加薪、授予选择权或晋升等诱因为后盾的人事评鉴制度。
韦尔奇运用这套汰弱留强的制度为组织建立起了整齐划一的劲旅，塑造一个伟大组织，因此也被各类企业所效仿，但是模仿的好或许会成为创新，但是模仿的不伦不类就太山寨了。
Q公司存在一个强制分布法实施过程中普遍存在的问题就是领导者对下属的“老好人”心里，如果不存在即将离职的现象，就没有不合格的人，这也符合中国的文化背景，不能把GE的那一套完全搬过来。
绩效考核中强制分布法如何运用更有效
强制分布法如何运用更有效？强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。
以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀(A)、良好（B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级，分布比例为A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同时，按照一定的规则奖励A和B级，淘汰E级。
应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势：1）传递压力，创造竞争机制。
2）鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。
3）让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。
4）便于将考核结果运用到薪酬费用控制。
5）为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。
但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题：1）破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争；2）很难保证部门间的公平性。
比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象；3）在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题；4）由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在；5）经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策；客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。
因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。
笔者给某电力公司做绩效考核项目，为其设计了绩效考核的强制分布，则注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。
绩效等级,需要强制分布吗？
绩效考核，需要强制分布吗？文/石才员强制分布惹烦恼2006年，我在美的电磁炉公司担任培训发展主管，整个培训管理团队包括我和两名下属。
下半年，公司决定，采用强制分布的办法，将组织（部门）绩效扩展为员工个人绩效。
具体做法如下图所示：把部门和个人的绩效等级分为SABCD共五个层级，部门绩效考核的等级决定了该部门员工个人绩效等级的分布比例，并且这个比例必须是强制分布的。
图1.员工个人绩效等级强制分布图说明：S——卓越、A——优秀、B——良好、C——合格、D——不合格，其中员工绩效为C、D的每个月的浮动工资将不能全额领取，并且明确规定部门绩效为C的部门内的员工个人绩效必须有人为C，部门绩效为D的部门内的员工个人绩效必须有D，与部门人数无关。
当时，人力资源部的部门绩效根据公司的战略目标与指标分解而成，每个月根据部门指标考核的实际得分来评定部门的绩效等级。
培训组在整个人力资源部投入的资源非常多，因此上级在给我定指标时要求很是严格，导致绩效评估等级经常为C，甚至D。
这就意味着，我要拿这样的绩效结果来对两名下属个人绩效进行强制分布，一个为C另一个为D。
每到等级评估的时候，我都非常痛苦，为了改变这种局面，几乎每个月底与上司共同制定绩效指标的时候，我会讨价还价，尽可能降低目标指标的难度，当上司不能接受我的意见时，我只好明确摊牌：我们部门就两个下属，叫我如何强制分布？培训组的业绩不好，是我的责任，我的能力不够评为C或D，我会反省和改进，可是我的下属可一直尽心尽力地完成了我布置的任务啊……当时的我，管理经验和人力资源专业知识都比较匮乏，所以未能够很好的去追究、分析与解决这个管理难题，好在后来整个事业部取消了绩效等级的强制分布，此事也就不了了之。
直到最近，好友阿国在自己的公司晋升为区域销售总监，晚上QQ聊天时，他突然问我，他现在所管辖的团队中有两位业绩不佳的业务员，甲刚入公司，虽然经验和能力不足，但态度非常积极；乙是一位销售经验丰富，但态度消极的老油条。
绩效考核是否一定需要强制分布
绩效考核是否一定需要强制分布作为资源体系中的核心,是以实现企业长远规划和开展战略为目标,带动企业与共同开展的有效方法和手段。
这是的绩效考核是否一定需要强制分布，希望你能从中得到感悟!1、实施绩效考核未必一定要执行强制分布法。
对于刚开始实施绩效考核的企业或管理还不太标准的中小企业，绩效考核难以在定量化和客观进行的情况下，采取强制分布法反而会起反作用。
对于成熟的大型企业，信息系统比较完善的情况，可以实施强制分布。
如果不实行强制分布法，可以引入绩效考核系数的方法来实现。
将个人绩效与部门绩效挂钩，对不同部门之间的考核结果引入相应的调节系数。
langshi0716：1、绩效考核进行正态分布的缘由是因为担忧绩效结果过于集中，进而造成的无奈选择。
虽然正态分布确实实现了绩效结果的区分，但这种区分是真正绩效结果的表达吗?不得而知。
考核，最重要的还是在指标设定、可否量化衡量及客观评价上。
强制的分布，往往容易误导被考核人将注意力集中在等级划分的无休止的战争之中，而不在于真正的改善绩效行为方面上。
2、实施绩效考核不一定要执行强制分布法。
首先，将考核评价得分的权力全部下放到被考核人的直接上级， 360考核。
我们要充分相信被考核人的直接上级，只有这样，直接上级才有足够的权力来掌控他下属的绩效状况，才能做到相对公平下的客观。
其次，可以对评价出来的考核分数进行简单相加，得出一个考核总分M。
根据“员工A的最终得分=员工的初始分+员工的初始分/考核总分M”，计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。
Sansanzi：个人认为，强制分布只是一种手段，针对不同企业的现状而决定是否采用。
每一种管理工具，都是基于一定的假设前提，绩效管理亦然，如合理的绩效管理体系、合理的绩效指标设定、公平公正有效的考核方法、一群理性的管理者，脱离了这些假设，绩效管理工具就难以表达它的价值。
在现实企业管理当中，这些理性的假设是难以到达的，这种情况下就需要引入一些方法来减少这些不理性的因素，使得管理过程更接近这种假设。
取消绩效强制分布的请示
取消绩效强制分布的请示尊敬的领导：我在此向您提出一项关于取消绩效强制分布的请示。
绩效强制分布是指根据一定的比例要求，将员工绩效分布在一个特定的曲线上。
然而，我认为这种做法存在一些问题，不利于员工的激励和发展，因此建议取消这一制度。
绩效强制分布可能会导致公平性问题。
根据绩效强制分布，只有少数员工能够获得高绩效评级，而大多数员工则被迫分配到低绩效评级。
这种做法容易引发员工之间的不满与不公平感，影响员工的士气和工作积极性。
相反，如果取消绩效强制分布，将绩效评定与员工的实际表现挂钩，能够更加公平地对待每个员工，并根据其个人贡献给予相应的奖励和认可。
绩效强制分布可能会限制员工的个人发展。
在绩效强制分布下，员工往往只能被分配到特定的绩效评级，无法真实地反映他们的潜力和能力。
这种限制会使得员工缺乏动力去追求更高的工作目标和个人成长。
如果取消绩效强制分布，员工将有更大的自由度去发展自己的技能和才能，从而提升整体的工作效能和创新能力。
绩效强制分布可能会带来过度竞争的问题。
由于只有有限的高绩效评级名额，员工之间会为了争夺这些名额而产生激烈的竞争。
这种竞争可能会导致员工之间的合作关系受损，甚至出现不正当的行为。
相反，取消绩效强制分布能够鼓励员工之间的合作与共赢，促进团队的凝聚力和协作能力。
绩效强制分布也可能会影响到公司的整体发展。
如果员工感到绩效评价不公平，他们可能会流失到其他更具竞争力的企业中，从而导致公司人才流失。
同时，员工缺乏发展空间也可能导致他们的工作热情和创造力下降，进而影响公司的创新能力和竞争力。
因此，取消绩效强制分布能够提升员工的工作满意度和忠诚度，有助于公司的长期发展。
我认为取消绩效强制分布是一个值得考虑的举措。
这样做不仅能够解决公平性问题，还能够促进员工的个人发展和团队合作，对公司的整体发展也具有积极的影响。
希望领导能够审慎考虑，并对这一请示给予支持和关注。
谢谢！此致。
浅谈公司绩效考核的强制分布人力部白远平
浅谈公司绩效考核的强制分布⼈⼒部⽩远平线谈公司绩效考核的强制分布⼈⼒资源部：⽩远平强制分布法如何运⽤更有效强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的⽐例分配，然后按照每个员⼯绩效的优劣程度，强制列⼊其中的某等级，再根据员⼯所在的等级进⾏绩效的奖励或是惩罚。
以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀(A)、良好（B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级，分布⽐例为A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同时，按照⼀定的规则奖励A和B级，淘汰E级。
应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势：传递压⼒，创造竞争机制。
鉴别员⼯，便于⼈才的激励、使⽤、培养、储备与淘汰。
让各级管理⼈员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。
便于将考核结果运⽤到薪酬费⽤控制。
为判断“不能胜任⼯作”的员⼯提供依据。
但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实⾏的过程中给企业管理带来⼀系列问题：破坏部门之间和部门内部的⽓氛，造成恶性竞争；很难保证部门间的公平性。
⽐如，甲部门的C类员⼯有可能实际上绩效优于⼄部门的A类员⼯，如果还是按照统⼀的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象；在⼈数较少的部门，强制分布会成为管理的难题；由于打分的⽚⾯性和主观性，成为打分⼈⽆奈和被打分⼈指责的⽭盾所在；经常是开始⾼调实⾏，最后变成⾛过场的“轮流坐庄”，⽽⼈⼒管理部门也束⼿⽆策；客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的⼀⾯，当然，也有着它影响内部团结的另⼀⾯。
因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进⾏权变使⽤，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正⾯激励作⽤，是⼀个值得深⼊探讨的话题。
笔者给某电⼒公司做绩效考核项⽬，为其设计了绩效考核的强制分布，则注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后⼀个环节绩效的强制分布创造了⼀个良好的环境，取得较好的效果。
取消绩效强制分布的请示
取消绩效强制分布的请示尊敬的领导：我在此向您请示，希望能够取消公司目前实行的绩效强制分布制度。
我认为该制度存在一些问题，对公司员工的积极性和工作氛围造成了负面影响。
绩效强制分布制度过于强调员工之间的竞争。
按照该制度，公司要求员工的绩效分布呈现一定的正态分布曲线，即只有少数员工能够获得高绩效评价，大部分员工被划分为中等绩效，还有一部分员工被归为低绩效。
这种制度鼓励员工之间的竞争，导致团队合作意识的减弱，员工之间相互之间的支持和协作变得困难。
而团队合作是推动公司发展的重要因素之一，过于强调个人竞争会削弱团队的力量。
绩效强制分布制度可能导致不公平对待。
该制度要求员工的绩效评价必须按照一定的分布比例来划定，这就意味着即使所有员工的工作表现都达到了或超过了公司的预期要求，仍然有一部分员工会被划分为低绩效。
这样的划分方式可能忽视了员工实际的工作表现，导致对员工的评价不准确。
而公平对待是公司文化的重要价值观，过于强调分布比例可能导致对员工的不公平对待，从而影响员工的士气和工作积极性。
绩效强制分布制度可能限制了员工的个人发展。
根据该制度，只有少数员工能获得高绩效评价，而大部分员工被划分为中等绩效。
这样的分布模式使得员工很难有机会获得更高的绩效评价，限制了他们的个人发展空间。
而员工的个人发展是公司的长远发展的基础，过于强调分布比例可能阻碍了员工的个人成长和进步。
我认为取消绩效强制分布制度是有必要的。
我们可以考虑引入更灵活的绩效评价方式，重视员工的工作贡献和个人发展，鼓励团队合作和协作，营造积极向上的工作氛围。
通过这样的改变，我们相信能够激发员工的工作热情，提高整体绩效，推动公司的可持续发展。
希望能得到您的支持和批准，感谢您的关注与理解。
此致。
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阿里巴巴上市是今年非常引人注目的一件事情，随着阿里巴巴的上市，员工队伍的快速扩张引发企业文化的稀释，成为阿里巴巴集团不得不面对的一个问题。
“阿里巴巴的员工成倍增长不会稀释公司的企业文化。
”阿里巴巴集团资深副总裁邓康认为。
这主要得益于阿里巴巴已形成的考核制度。
在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一、有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；三、有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。
在绩效考核中能否采用“强制分布”一直是业界争议不断的话题。
企业绩效管理现状调查显示，在被调查的企业中有54.09%的企业并没有在年底绩效考核中采用强制分布，也就是说有超过一半被调查企业并没有在绩效考核中采用强制分布。
总体来说，只有45.10%的被调查企业在年底绩效考核中采用了强制分布，而这些企业的执行情况来看，其中33%的企业认为效果并不是很理想，只有12.10%采用了强制分布的被调查企业反映效果不错。
这一调查结果让人们普遍认为，在现阶段国内企业在考核时如果盲目采用强制分布并不一定能得到理想的效果，在此本人谈谈个人推进时的一些经验和感受。
本人就职于国内一家龙头乳品企业，曾负责事业部全员绩效管理标准化项目推进工作，对绩效管理工作感受较深。
我公司采取的主要是KPI绩效管理模式，对主管级以下所有岗位全部实行了强制分布（硬性分布）。
我公司的绩效等级分布模型为优秀（A）、良好（B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级。
优秀（A）代表员工对本岗位关键业绩指标的完成情况远远超出了上级期望目标；良好（B）代表员工对本岗位关键业绩指标顺利完成，且个别指标的完成超出了上级期望目标；称职（C）代表员工基本能完成本岗位关键业绩指标，各项指标的完成情况符合上级期望目标；基本称职（D）代表员工勉强能完成本岗位关键业绩指标，但个别关键指标完成情况与上级期望存在一定差距，需改进；不称职（E）代表员工对本岗位的关键业绩指标大部分无法完成或距离上级期望较大，影响部门整体绩效。
分布比例为A（5%）；B（20%）；C （50%）；D（20%）；E（5%）。
具体强制分布比例的依据主要是考虑公司员工数量、激励效果以及可操作性等几项因素。
推行强制分布是我公司在绩效管理项目推进的前期（1-2年内）所采取的一种过渡性手段，主要是想通过强制分布法给管理人员施加一定压力，营造一种氛围，让各级管理人员重视下属的绩效管理工作，有效规避绩效考评中常出现的“集中效应”、“自我效应”、“轮流坐庄”、“晕轮效应”等“老好人”主观做法，让管理人员平时就资助地关注、辅导和记录下属的绩效表现。
反之，如果没有绩效强制分布要求，管理人员到月底就会应付公司人力资源部，随意打分，有了强制的要求对他们来说就意味着有一种压力，迫使管理人员重视绩效管理工作。
同时，推行强制分布法也是公司在绩效管理初期合理控制人工成本的一种有效方式，避免因绩效考评偏差而影响公司正常人工成本预算控制。
经过1-2年的强制推进，各级管理人员的绩效管理自主意识将会有所提高，这时公司将逐步淡化强制分布。
经过近一年多的项目推进，目前事业部下属的20多个工厂已基本上全部建立起了绩效管理体系，执行过程中基本上也是按制度强制分布的，只不过是根据不同部门把强制分布的原则性与灵活性进行了有效结合，提高了其实际可操作性，目前来看，达到了预期目的。
强制分布法本身属于一种主观性行为评价法，有其优缺点。
但是任何一种评估方法同样如此，关键是看我们怎么去用它。
一般在推行公司绩效管理的初期，由于公司绩效管理文化氛围相对比较淡，员工（尤其是管理人员）对绩效管理的理解和重视程度比较淡薄，再加上我们中国人特有的“重感情、好面子”，如果不实行强制分布，管理人员就没有管理压力，平时不用关注和收集员工的工作绩效信息，月底凭印象随便给下属打个不错的分数交到人力资源部了事，考评结果一方面没有影响到员工的自身利益，同时也完成了人力资源部的“交表任务”，结果90%的考评结果让人力资源部门看了“傻眼”，这种现象一般还挺有规律，即中等（称职）即中等以上人数往往较多，中等以下较少，或者有的部门出现“轮流坐庄”现象，再看工资成本更是让人出乎意料，最后使得整个公司的绩效管理被迫流于形式而失去真正意义。
前面谈到强制分布也有其不足之处，因其属于一种主观性行为评价法，它往往把考评分数相近的一类人划到一个绩效等级中，可以根据考评分数把公司所有员工划分成不同的几个绩效等级，但是对于同一等级内有绩效差异的员工就无法更好地加以区分，比如张三和李四8月份考评分数分别为80和84分，假如依据公司的等级范围正好把两人均划为B（良好），但实际上二者绩效还是有一定差距的（4分的差距），也就是说强制分布有时候不能真实反映员工的绩效状况，只是个相对比较的概念，而不是绝对的优劣。
所以，本人认为强制分布法可以使用，尤其是在绩效管理推行的初期很有必要，但是随着公司绩效管理推进的深入，随着公司绩效管理文化的形成，公司可以逐步淡化强制分布的硬性要求或不直接提强制分布的概念，这样才能凭借管理人员的自主性去对下属实施考评，其考评结果的客观性可能会更强些，在员工绩效考评应用方面（培训、晋升、调薪、奖金及淘汰等）才会令员工和公司更满意。
在使用强制分布法时常常遇到的困惑：1、管理人员怕影响自己和下属的关系，不愿意强制分布；2、个别部门人数少，无法强制恩布；3、行政事务性岗位（量化指标少）工作性质同质化、差异小，不好强制分布。
我本人对付这些问题的经验与技巧如下：1、首先应明白强制分布是相对概念，操作过程中既要考虑其原则性，也要考虑其灵活性，不要强制等级比例所束缚，一般只要一个部门年度内员工绩效考评分布基本呈“正态”趋势即可，比如正常情况下公司要求你这个部门年内为5个B和5个D，但年底如果出现了4个B和6个D也是可以的，不要因为一个等级数额差异就不知所措，但是差异偏大了就不符合正态要求；
2、遇到管理人员顾虑，怕影响工作关系的问题时，这种情况一般是因为各级管理人员没有很好地理解公司推行绩效管理的真正目的和意义，没有把绩效管理当作是自己改进和提高工作成绩的一种有效手段或工具来使用，而误以为是人力资源部门“没事找事”，这是您应该重视一下沟通和绩效管理培训宣贯工作，把相关的理念及意义和他们讲清楚，不要产生误解，必要时请总经理出面参与，并做动员讲话；
3、遇到部门人数少，不好强制分布时，这种情况要特殊考虑，一般可采取总量控制法进行强制分布，即在月度或季度内业务部门可以自由灵活确定员工绩效等级，但再版年度或年终公司人力部门根据其业务部门人数来整体把控其强制分布等级，比如研发部现有4人，公司绩效强制分布等级为A、B、C、D、E五级，公司规定B的比例为20%，年底人力部门控制其总量即可，也就是说该部门年度总评为B的员工≤1人；
4、遇到行政事务性岗位（量化指标少）工作性质同质化、差异小，不好强制分布时，要考虑适当延长强制分布的周期，比如原来是月度强制，但由于行政事务性岗位间绩效差异性不是很大，有时短期内考评分数相差也就是2-3分，很难强制等级，但如果把强制周期延长为季度或半年度，则其考评分数累加差异可能就会变大，可能达到十几分，这时再来划分等级进行强制就容易多了；
5、不要忽略部门整体绩效挂钩法的应用，在实际考评中我们有时遇到部门内下属的绩效考评非常好，但仔细一看这个部门的整体绩效却不怎么样，这种现象主要是指标没有很好地向下分解造成的。
一般我们强制分布下属的绩效等级时，可以适当考虑一下这个部门的整体绩效表现情况，假如这个部门几项关键指标完成得非常好，那么本月部门内B或A的比例可适当略高于D或E的比例，反之，B或A的比例就应该适当低于D或E的比例；
6、员工绩效等级强制分布的分数区间（分数段）应充分考虑个别部门的特殊性，不要全公司所有部门或岗位都千篇一律，死搬硬套分数区间，必要时个别部门的分数区间可以适当区别对待，否则执行中会遇到大量难题，而且有失公平感；
7、不要忽略部门间的相互沟通交流问题，遇到问题应及时沟通，不要抱怨和猜忌，沟通可以消除误解，增进理解，有助于绩效推进。