【强制正态分布法考核】绩效考核中强制分布法的运用

绩效考核中的强制分布法

绩效考核中的“强制分布法”实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要.很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。

然而在实际考核中，结果往往令人失望,要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。

于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。

考核结果的修正和调整强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整,来实现考核结果满足预先设定的等级分布。

这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正,而不是其最初的考核结果,在他们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。

对于另外一些考核者来讲，觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。

对于掌管较少下属的管理者来讲，实施强制分布法尤为困难。

有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说:“我只有两个下属，考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。

”被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑.对于某一次考核,绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果,这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。

所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。

很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。

严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。

也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正.所以,从逻辑上看,保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。

针对“不称职”考核的纠正措施影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。

【强制正态分布法考核】强制分布法如何运用更有效

强制分布法如何运用更有效？强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。

以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀(A)、良好（B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级，分布比例为A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同时，按照一定的规则奖励A和B级，淘汰E级。

应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势：1）传递压力，创造竞争机制。

2）鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。

3）让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。

4）便于将考核结果运用到薪酬费用控制。

5）为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。

但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题：1）破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争；2）很难保证部门间的公平性。

比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象；3）在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题；4）由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在；5）经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策；客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。

因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。

笔者给某电力公司做绩效考核项目，为其设计了绩效考核的强制分布，则注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。

如何在绩效考核中运用强制分布法

如何在绩效考核中运用强制分布法摘要：强制分布法的概念强制分布法的常见问题及优劣分析强制分布法的运用建议关键词：绩效考核；强制分布法一、强制分步法的概念及运用存在问题（一）强制分布法的概念强制分布法的全称是“强制正态分布法”（FND），该方法是根据正态分布原理（中间大、两头小），预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

强制分布法追根溯源可以找到通用公司CEO杰克.韦尔奇这个鼻祖。

该方法以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。

利用正态分布图，区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类），这种评估组织内人力资源绩效的方法，韦尔奇也称之为"活力曲线"。

（二）绩效考核中运用强制分布法前后，可能遇见的问题运用中的问题（三）绩效考核中强制分布要不要做强制分布法在国内也有比较广泛的应用例如华为、阿里巴巴等优秀企业，但是在2015年，通用公司宣布放弃强制分布，是否意味着强制分布不适用了呢？虽然微软、通用等企业先后宣布放弃强制分布或员工排序，但不可否认强制分布为它们的成功带来过无限的活力。

华为任正非在引进西方管理系统和管理技术时所持的一种观点：要先持有，再固化，最后再优化。

也就是说，在没有真正学懂别人的管理系统和管理方法（强制分布）之前，先不要随意改动，更不要轻易否定。

二、强制分布法的优劣、使用要点（一）强制分布法的优劣（二）强制分布法的使用要点1.减少绩效等级数量，拉大绩效等级的差距强制比例分布法是可以非常容易地鉴别绩效差员工的，但是绩效优秀和绩效良好，绩效良好和绩效一般这些员工的差别是很难鉴别的（89分和90分），所以我们实施的时候，控制和减少绩效等级的数量（4个以内）。

2.关注绩效改进而不是单纯用来分配薪酬绩效管理的目的是改进绩效，这个目的很明确，因为关系到绩效管理的成功与否。

绩效考核中强制分布法的运用

绩效考核中强制分步法的运用撰写人：文案部绩效考核中强制分步法的运用在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。

GE 前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。

按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B 类70%；C类10%。

对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。

对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。

但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。

非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。

强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。

那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。

然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。

主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。

这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。

绩效考核中的强制分布法

绩效考核中的“强制分布法”实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。

很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布,或者说要合理拉开距离。

然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带,即形成考核中常见的“趋中效应”.于是,强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法.考核结果的修正和调整强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。

这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来,经过强制分布后的考核结果是失真的。

对于另外一些考核者来讲,觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时.对于掌管较少下属的管理者来讲,实施强制分布法尤为困难。

有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说：“我只有两个下属,考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。

"被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。

对于某一次考核，绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。

所以,不管是考核者还是被考核者,强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受.很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。

严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法,可以适用于任何考核方法得出的考核结果。

也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。

所以,从逻辑上看,保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。

针对“不称职"考核的纠正措施影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。

【强制正态分布法考核工具】绩效考核中强制分布法的运用

绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。

在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。

GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线〞。

按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C 类10%。

对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励〞的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。

对于B类员工，也根据情况，确认其奉献，并提高工资。

但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。

非强制分布法能够直接表达考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反应，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的鼓励和公司总体薪酬本钱的控制。

强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬本钱，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵抗。

那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。

然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。

主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。

这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，方案和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效表达员工业绩。

[转帖]强制分布法在绩效考核中的应用

［转帖］强制分布法在绩效考核中的应用绩效，应用，考核员工的绩效考核是人力资源管理者要面对的一项重妾工作,对于员工而言，经过了辛勤的工作，每个人的表现都需要得到一个客观而公正的评判。

所以在绩效结果出来之后，合理的应用就显得尤为重要。

如何适当的拉开距离”起到激励与督促并存的作用，这才是绩效考核的最终目标。

特别是企业在推逬员工绩效管理初期，不可避免要解决考核的问题，多数会在确定考核档次肘采取强制分布法，在此向各位详细介绍强制分布法在员工绩效考核中的应用从管理学的角度来说，实施绩效管理的组织都希望把绩效考核结果当作调整员工薪酬和晋升决策的重要依据,所以绩效考核结果的合理应用就显得至关重要。

要达到这样的目标，就要求绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。

然而在实际考核中,结果往往令人失望，员工绩效结果不是密集分布在高位区，就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。

A强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据员工实际的绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确泄好^$等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行评价。

企业如果能够合理恰当的在员工绩效考核中运用强制分布法，将使员工的绩效结果分布更为合理，为企业对员工的奖惩提供更加充分适当的依据，同时也有利于企业总体薪酬成本的控制。

一、实施强制分布法的动因在合理的绩效管理体系下，如果企业能够对毎个员工的绩效进行公正公平合理的评价，使考核结果都能够客观准确的反映员工的表现，那么就没有必要采取强制分布的方法。

但是在实际的绩效管理工作中，绩效考核的执行往往会遇到各种各样的问题，导致绩效考核的结果出现偏差。

这就导致了在企业绩效考核的实际工作中，往往会出现绩效结果不够准确、总体偏高或考分布过于集中等一系列问题，绩效考核的结果与员工的实际绩效表现存在一迫的差距。

绩效考核工具之强制正态分布法

绩效考核工具之强制正态分布法绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业评估员工的绩效表现，促进员工的发展，提高整体的工作效率。

在绩效考核过程中，使用合适的考核工具尤为关键，其中，强制正态分布法是一种常见且有效的绩效评估方法。

一、强制正态分布法的基本原理和特点强制正态分布法是一种以正态分布为基础的评估方法。

它的核心思想是将员工的工作绩效按照正态分布进行分布，分为三个层次：优秀、合格和不合格。

这种方法的特点有三点：1. 强制性分布：按照强制正态分布法进行考核，意味着每个考核周期内，团队或部门内的员工在各个评级层次上的比例是固定的。

一般来说，优秀绩效占比10%，合格绩效占比80%，不合格绩效占比10%。

2. 相对评价：强制正态分布法是一种相对评价方法，即员工的绩效评级是相对于其他员工来进行的。

这样可以有效消除主观偏见和个人情感的影响，公平地进行绩效评估。

3. 反映员工水平：强制正态分布法通过将员工绩效分布在正态曲线上，可以反映员工的整体工作水平。

这有助于企业了解并评估员工的绩效表现，并采取相应的激励或改进措施。

二、强制正态分布法的实施步骤要实施强制正态分布法，需要按照以下步骤进行：1. 设定评分标准：首先，制定明确的评分标准，包括不同绩效层次的工作表现要求。

这有助于评估人员在具体工作中的表现，并为后续的评级提供准确的依据。

2. 绩效评估：根据评分标准，对员工进行绩效评估。

评估结果可以通过工作报告、业绩指标等方式进行收集和分析，以获得客观的绩效评估结果。

3. 排序和分布：根据绩效评估结果，对员工进行排序和分布，按照强制正态分布法的比例进行评级分布。

确保每个评级层次的员工比例符合设定的要求。

4. 反馈和激励：及时向员工反馈评估结果，对于表现优秀的员工可以给予相应的奖励或晋升机会，对于表现不佳的员工则应采取相应的激励或改进措施，以帮助其提升工作表现。

三、强制正态分布法的优势和应用注意事项强制正态分布法作为一种绩效考核工具，具有以下优势：1. 公平性：强制正态分布法能够减少主管个人喜好和情感因素对员工绩效评价的影响，提高评估的公平性和客观性。

【强制正态分布法考核工具】强制分布法如何运用更有效

强制分布法如何运用更有效？强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。

以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀(A)、良好（B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级，分布比例为A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同时，按照一定的规则奖励A和B级，淘汰E级。

应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势：1）传递压力，创造竞争机制。

2）鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。

3）让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。

4）便于将考核结果运用到薪酬费用控制。

5）为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。

但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题：1）破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争；2）很难保证部门间的公平性。

比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象；3）在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题；4）由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在；5）经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策；客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。

因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。

笔者给某电力公司做绩效考核项目，为其设计了绩效考核的强制分布，则注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。

强制分布法在企业绩效考核中的应用完善

强制分布法在企业绩效考核中的应用完善强制分布法通常作为大中型企业绩效考核体系的组成部分，应用比较广泛。

特别是企业的绩效考核成熟度不是很高，中层管理者相对比较弱势，员工对绩效考核差距导致的薪资待遇差距接受程度较差时，应用强制颁布法能够有效防止员工考核无差别、走过场的情况，有利于保护高绩效员工，鞭策绩效差的员工。

但在实际应用中，还会遇到不少问题需要进行完善以利应用。

下面我们以某生产加工企业为例进行分析。

一、考核分上限问题。

考核上限分是100可以突破100分？如果考核与绩效工资挂钩，上限分一百分就意味着对于员工整体而言是公司借考核扣工资，不利于调动员工积极性。

如果突破100分，那么上限多少比较合适？二、部门对员工直接考核总平均分问题。

部门内部总平均分高于100分，意味着绩效工资总额可能要突破。

如果远低于100分，意味着本部门员工的绩效工资会大幅度打折扣。

三、考核分段分值范围问题。

考核分每段之间差距多大？10分一档还是还是20分一档？员工接受绩效工资差距的能力有多大？四、各分段人数比例问题。

正态分布的比例原则上是两头大中间小，但不同的部门两头统一按10%？还是可以根据部门工作特点在10%—15%甚至更多范围之间变化？五、员工绩效与部门绩效挂钩问题。

员工个人的绩效是否与部门绩效挂钩？如果挂钩，怎么挂钩？六、解决方案。

针对上述问题，我们在做好岗位绩效考核整体方案设计的同时，结合强制分布法的运用中必须面对的相关问题，进行了针对性的专项设计。

经过充分的沟通，最后形成的基本解决方案是：1、部门对员工的直接考核分上限为120分，下限为0分。

2、部门员工月度总平均分不超过100分，不低于95分。

3、考核分值范围为110-120分，100-110分，90-100分，70-90分，70分以下。

4、各分段的人数比例上限为15%，20%，30%，20%，15%.5、员工绩效与部门绩效挂钩。

挂钩办法是与部门负责人的绩效分挂钩。

对于绩效考核中强制分布的研究

对于绩效考核中强制分布的研究马天龙关键字：绩效考核、正态分布一、序论在绩效考核中所运用的所谓强制分布全称应叫做强制正态分布，它是以统计学中正态分布为理论依据，对其在管理中进行的引申应用。

该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律,先确定好各等级在被评价员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度,强制列入其中的一定等级。

GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。

按照业绩及潜力,将员工分成ABC三类，三类的比例为:A类:20％；B类:70％;C类:10%。

对A类员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励"的方法,提高工资、股票期权以及职务晋升。

A类员工所得到的奖励，可以达到B类员工的2～3倍;对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。

但是对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

为了进一步加深对于强制正态分布法的理解，我们需要首先对正态分布规律及其普遍性加以了解.二、正态分布及其哲学含义正态分布(normal distribution)，又名高斯分布，是自然界中最常见的一种事物或者现象的表现状态，也是数学学科中一种最常见的连续型随机变量的概率分布,同时还是概率论中最重要的一种分布理论。

所以,它在数学、物理及工程等领域都非常重要，在统计学的许多方面都有着重大的影响力。

正态分布的概念是由德国的数学家和天文学家Moivre于1733年首次提出来的,但由于德国数学家Gauss率先将其应用于天文学研究，并对后世的影响极大，所以使正态分布同时就有了“高斯分布”的美称。

大量实践经验和理论分析表明，许多自然现象和社会现象的表现方式都可以看作服从或近似服从正态分布。

比如某地区的降水量在一年中的分布；同一生物体的质量、身长、体重等指标的表现；医学中同质群体中的红细胞数量、血红蛋白质含量等都服从或者近似服从正态分布。

正因如此,对管理者而言,正态分布的理论和方法具有广泛的应用和指导价值。

绩效考核中的强制分布法

绩效考核中的强制分布法绩效考核中的“强制分布法”实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。

很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。

然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。

于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。

考核结果的修正和调整强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。

这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。

对于另外一些考核者来讲，觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。

对于掌管较少下属的管理者来讲，实施强制分布法尤为困难。

有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说:“我只有两个下属，考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。

”被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。

对于某一次考核，绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。

所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。

很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。

严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。

也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。

所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。

针对“不称职”考核的纠正措施影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。

绩效考核中的强制分布法

绩效考核中的“强制分布法”实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。

很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。

然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。

于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。

考核结果的修正和调整强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。

这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。

对于另外一些考核者来讲，觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。

对于掌管较少下属的管理者来讲，实施强制分布法尤为困难。

有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说：“我只有两个下属，考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。

”被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。

对于某一次考核，绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。

所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。

很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。

严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。

也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。

所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。

针对“不称职”考核的纠正措施影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。

[转帖]强制分布法在绩效考核中的应用

[转帖]强制分布法在绩效考核中的应用一、什么是强制分布法强制分布法（Forced Ranking）是一种绩效管理方法，它将组织成员按照一定规则分成若干特定的组别，分别是优秀组、普通组和不达标组。

该方法通常采用百分数，如优秀组占10%，普通组占80%，不达标组占10%。

这3个组别都必须有相应的人数，任何人都不能在组别之间移动。

二、强制分布法的优点1. 去除干扰强制分布法可以一定程度去除兴趣爱好、人际关系等因素对绩效评价所产生的干扰，因为每个员工都必须根据规定的标准来评价。

2. 鼓励优胜劣汰强制分布法凸显差异，让员工更注意自己和同事的绩效差距，从而鼓励员工努力工作，追求卓越，同时让绩效较弱的员工感受到压力，提高自我要求和工作动力。

3. 让市场定价机制发挥作用对于企业而言，高绩效员工是有限的资源，应当付出比较高的成本予以激励，而绩效较弱的员工则不能存在“收益大于成本”的情况。

强制分布法可以将市场竞争的机制引入绩效管理过程，让绩效和成本得到相对的平衡。

三、强制分布法的缺点1. 全面性问题强制分布法过于注重个体的排名和等级，往往会忽略员工背后的大量工作和贡献，容易造成绩效考核的全面性问题。

2. 建立在不同岗位之上强制分布法直接将不同岗位的员工进行竞争排名，不同岗位之间难以进行公平比较，容易造成公平性问题。

3. 风险扩散问题强制分布法会将一定部分员工划分为绩效较差的组别或不达标组，这些员工可能会因此产生不满和抵触情绪，甚至产生辞职等不利后果，对企业的稳定性和人员流失率等方面会带来影响。

四、如何优化强制分布法1. 完善评价细节绩效考核的评价细节非常重要，要考虑到各种可能的情况。

如果评价过于死板，会弊大于利。

因此，在评价标准中应加入灵活性和人性化。

2. 合理定位强制分布法注重差异，但对员工对比造成的影响必须得到合理定位。

比如，组内比较合理，但是组间就必须根据实际情况进行调整。

3. 尊重员工在绩效考核中，尊重员工的权益是非常重要的。

绩效考核如何运用强制分布法

绩效考核如何运用强制分布法绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。

在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。

GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。

按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C 类10%。

对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。

对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。

但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。

非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。

强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。

那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。

然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。

主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。

这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。

浅析强制分布法在绩效考核中的作用及其优化

浅析强制分布法在绩效考核中的作用及其优化作者：高逸凡来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第11期摘要：强制分布法是一种重要的绩效考核方法，被国内外企业广泛运用，关于它的研究、尝试与争论从未休止，其评价也褒贬不一。

本文在介绍强制分布法的内涵、起源与发展的基础上，浅析其对企业绩效考核的积极贡献和消极影响，并为强制分布法的进一步优化提供思路。

关键词：强制分布法绩效考核优化一、强制分布法概述1.强制分布法的内涵。

强制分布法又称强制正态分布法，是一种基于员工的相对绩效评估系统。

它迫使管理者明确区分员工的绩效等级，按照预定的比例将每一个被评价者根据考核优劣程度划入不同的绩效等级中，并进行针对性的奖惩。

其旨在有效规避绩效考核结果的偏差，为企业对员工的激励、筛选和晋升提供依据，帮助员工改进绩效，有利于企业的绩效管理。

2.强制分布法的起源及发展。

美国通用电气公司是运用强制分布法进行绩效考核的先驱者与成功实践者，为其他企业对强制分布法的运用做出了典范。

通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇首创出“20-70-10”的强制绩效考核分配比例，使得公司的员工绩效管理大为改观，并为当时颓废的企业命运注入了活力，该法后来也被称为“活力曲线”。

目前，强制分布法在世界范围内广受关注，其研究、探索与应用从未停止。

约20%的美国《财富》1000强企业都在使用不同形式的强制分布法，微软、英特尔、康菲石油、麦当劳等知名企业均从中获益颇丰。

我国企业也曾有过影响范围极广的强制分布法热潮，但出于法律约束和文化背景等原因，其本土化过程并不顺利。

当前近40%的国内企业在不断探索强制分布法的运用，也有华为、海尔等运用较成功的企业。

但强制分布法在不断发展并广受企业青睐、助力企业绩效管理的同时，也不乏许多失败的尝试。

强制分布法带来的负面效应和运用中面临的企业内外部挑战等因素，要求企业在其设计、应用、结果反馈中不断完善优化，以在绩效考核中发挥更大的作用。

绩效考核中强制分布法如何运用更有效

强制分布法如何运用更有效？强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。

以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀(A)、良好（B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级，分布比例为A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同时，按照一定的规则奖励A和B级，淘汰E级。

应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势：1）传递压力，创造竞争机制。

2）鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。

3）让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。

4）便于将考核结果运用到薪酬费用控制。

5）为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。

但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题：1）破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争；2）很难保证部门间的公平性。

比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象；3）在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题；4）由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在；5）经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策；客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。

因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。

笔者给某电力公司做绩效考核项目，为其设计了绩效考核的强制分布，则注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。

绩效考核中强制分布的使用2014-4

绩效考核中强制分布的使用主要观点来自于 2006年08期《人才资源开发》-如何有效使用“强制正态分布法”-陆雷鸣提起强制分布，就不得不提GE的“活力曲线”，这家公司曾经因为使用了强制分布而迅猛发展，也正是因为GE的成功，“强制分布法”得到了国内越来越多企业的青睐。

据韬睿惠悦发布的《2012-2013年全球人才管理与奖酬》中的数据，全球26%的企业表示会使用“强制分布”，而在中国这一数字高达57%。

在今年众达朴信公司发布的《2014年绩效管理的七大趋势》中明确指出2014年强制分布仍然是绩效管理的通行做法。

绩效管理本身就是一个充满争议的管理工具，而是否要实行强制分布更是争议的重中之重，企业绩效管理是否要实行强制分布，怎样调整强制分布才能适合企业，做到大利大于弊？本人整理了网上一些观点及做法，以供大家探讨。

虽然大家一直在争议强制分布是否合理，但到目前为止，强制分布的优势仍然是不可替代。

一、等级清晰、操作简便。

可以将公司员工考核等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著，而且只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。

二、更具激励和鞭策性强制分布通常与员工的奖惩联系在一起，对绩效“优”“劣”的奖罚分明，强烈的正负激励同时运用，致使员工除了要完成自身目标，还有主动超越别人的压力。

三、强制区分要求必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免考核中过严、过松、老好人等现象。

很多公司相中了强制分布的优点，开始使用强制分布的法子来进行绩效考核，但是在实际操作过程中发现这个方法并不是想象中的那么简单，会遇到很多问题，甚至会影响到企业的经营。

综合一下，其中提到的问题大致可以归纳成以下几个方面：一、团队合作问题：强制分布硬要管理者要在一个和谐的团队里选出一个绩效最差的，这就会形成一种有害的企业文化：员工相互拆台、而不是相互协作。

这是不是人为地制造了不必要的矛盾？为了便于考核，我们通常将一些人数少的部门和周围部门进行“联合考核”，按总排名计算等级，这就导致各个部门长使出浑身解数来提高本部门的员工考核分数，造成部门间的争斗，绩效管理的关注点就容易从提升绩效转移到部门之间的考核政治上来。

浅谈如何将强制分布在绩效考核中发挥作用

浅谈如何将强制分布在绩效考核中发挥作用本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！1考核结果不符合正态分布的不正常现象的原因绩效考核的强制分布实际上是个系统工程，需要企业在考核之前和考核结果之后的配套环节做好充分准备，同时，还要根据企业的实际情况，不断地进行调整和完善，才能真正发挥绩效考核强制分布的压力性和激励性。

该公司年底员工绩效考核结果是按照以下方法加权汇总得出:日常月度绩效考核占50% .部门领导评议占30%，职工相互评议占20%，立功受奖者酌情加分汇总后，该公司年底员工绩效考核分数集中在85-100分之间，差距较小，区分员工的绩效等级比较困难有效考核的考核结果应是符合正态分布的，能够自然地区分出被考核者的等级但如果绩效考核后，所有的被考核者的分数都集中在某个分数段，这个考核是无效的，因为它没有发挥绩效考核最基本的“甄别”作用。

就像我们从小到大，经历的各种考试一样，如果某场考试的结果是所有考生的分数都集中在某一个分数段，我们就会说这个考试没有分度，是不正常的现象。

考核结果不符合正态分布的不正常现象的原因如下:制定的绩效考核指标和标准不合理该公司现行考核指标是由各部门自行制定，再由考核部门审核确认的。

绩效考核指标的制定过程中，各部门自行制定的考核指标大部分仍是“不容易被扣分”的指标，严重偏离部门职责的重点考核指标难以量化，考核标准模糊，无法给绩效考核提供依据各部门在制定考核标准时，为了避免被扣分，所指定的考核标准都是“不容易出错”的标准，且多为定性描述，导致绩效考核的执行缺乏有力依据。

不重视在日常工作中对员工绩效信息的收集和记录由于部门的工作往往未以数据形式进行记录、确认，导致考核实施过程中缺乏依据没有建立合理的考核关系该公司盲目地360度评价，被考核者的上级、同级或下级都参与对被考核者的打分，这样的考核看似“公平”，实际上往往是无效的。

绩效考核中如何使用强制正态分布法

如何使用强制正态分布法“强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。

该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。

GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。

按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类：20%；B类：70%；C类：10% 。

对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。

A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。

但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

综观“强制分布法”，具有如下优点：一、等级清晰、操作简便等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。

二、刺激性强“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。

对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。

三、强制区分由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。

随着杰克·韦尔奇和他的GE成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。

许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。

在实践中，一些企业也如GE一样取得了成效，但同时，也有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。

珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。

为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考核。

他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：优异10%；优秀10%；一般75%；较差5% 。

对考核“优异”的员工，工资上调20%；考核“优秀”的员工，工资上调5%；对考核“一般”的员工，不长工资，根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考核“较差”的员工，无任何奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。