人力资源成熟度模型

人力资源能力成熟度模型2008年7月底获悉，东软集团股份有限公司通过了SE I PCM M M L 3评估，成为第一家通过PCMM ML3评估的中国公司。

什么是PCMM？人力资源能力成熟模型是由SEI（美国卡内基- 梅隆大学软件工程研究所）开发出来的企业人力资源能力系统评价方法,主要应用诊断企业人力资源能力水平并指导企业在人力资源能力方面持续改进。

所谓人力资源能力是指企业实施经营活动所需要的知识、技能和过程能力。

目前人力资源能力成熟度模型(people capability maturity model PCMM)已在全球范围内得以流行,尤其是美国、加拿大、印度等国家及欧洲地区,我国部分金融、电信、软件企业已经引进应用该模型,个别政府部门,如深圳政府也在引导企业应用该模型,但国内对于PCMM的研究较为零散,尚处于表面层次,对其研究有待深入。

1PCMM的发展人力资源能力成熟模型管理思想来源于已有60多年历史的产品质量管理,主要代表人物包括休哈特、克劳士比、朱兰等,而克劳士比(1979)2在《质量是免费的》一书中率先提出将质量管理形成成熟度框架的概念,该框架描绘了采用质量实践时从不稳定到稳定的5个进化阶段。

质量管理成熟度框架又由IBM的Radice 及他的同事们在Humphrey指导下进一步改进以应用于软件过程的需要。

1986年11月, SEI应美国联邦政府的要求,在Mitre 公司的协助下,Humphrey将此成熟框架带到了SEI并提出了成熟度等级的概念。

自1990年以来, SEI基于几年来将模型运用到软件过程改进方面的应用经验,进一步扩展和精炼了该模型,目前成熟度模型(CMM)家族有5个成员,尤其该模型思想也运用到人力资源等管理领域,由Curtis 倡导,美国国防部、美国海军, SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时十几年共同研发,分别于1995和2001年先后提出两版人力资源能力成熟度模型。

3PCMM的模型结构1杨明海,张体勤,丁荣贵.人力资源能力成熟度模型:概念、体系和结构[J].东岳论坛, 2003(6): 134-1362[3] Cros by PB .Quality is free: the art of making quality certain[M].NewYork:McGraw-Hil,l 19793Bill Curtis,William EHefley, Sally A Miller .People Capability Maturity Model[M]. Pittsburgh.PA: Software Engineering Institute Carnegie Mellon University, 1995人力资源成熟度模型的基础包括人力资源管理、全面质量管理和组织变革发展。

人力资源管理方面包括过程域、最佳惯行、目标等;全面质量管理方面包括过程和绩效、量化管理、持续改进等;组织变革发展方面包括文化及成熟度、评估及改进、变革管理等。

人力资源能力成熟度模型是由成熟度等级、与每个成熟度等级相对应的流程域、以及每个流程域的目标和管理实践构成的。

简要的说,它包括以下四个部分:1)成熟度等级;2)流程域;3)目标;4)管理实践。

成熟度等级(Maturity Level)如前所述,人力资源能力成熟度模型由5个等级组成,它为持续提高人力资源能力和有效地开发人力资源奠定了成功基础。

每个成熟度等级都是一个明确定义的进化平台,它构建并制度化了企业提高人力资源的能力等级。

流程域(Process Area)每个成熟度等级都是由若干个流程域组成的。

流程域识别了必须制度化才能实现成熟度等级的能力以及一个企业应该实施的提高其人力资源能力的管理实践。

目标(goal)每个流程域包括了3-5个要实现的目标。

这些目标构成了企业实施流程域的人力资源管理实践应该满足的要求,集中体现了流程域的范围、边界和意图。

因此,流程域目标就是实施一个流程域的管理实践所应达到的组织状态,它概括了该流程域被实施和制度化所必须存在的状态。

当包括在一个成熟度等级中的所有流程目标都实现时,企业就达到了该等级的成熟度并在人力资源管理中建立了一个新的能力等级。

管理实践(Practice)每一个流程域都是由对满足其目标发挥作用的管理实践来描述的,这些管理实践共同发挥作用时,能够完成流程域的目标。

每个流程域的人力资源管理实践为管理和开发人力资源从而提高企业能力提供了指南,是包含在流程域中对实现流程域目标起作用的子流程。

成熟度等级、流程域、目标和管理实践之间的关系,如图1所示。

管理实践是满足流程域目标的向导,流程域目标为流程域提出了目标和范围,流程域通过企业在每一个成熟度等级上的变革形成新的企业能力,企业能力则描述了一个企业人力资源的知识、技能和流程能力的等级以及应用之提高经营绩效的人力资源能力。

人力资源能力成熟度模型的体系人力资源能力成熟度模型提供了一个通过稳步提升企业人力资源管理实践而改变企业人力资源能力的路线图。

与所有的能力成熟度模型一样,它由起始级、已管理级、已定义级、可预测级和优化级5个成熟度等级或进化阶段组成。

除了起始级以外,每一等级都由3至7个流程域组成。

所谓流程域,是指一组相关的管理实践的集合,当它们共同实施时,能够满足达到成熟度等级能力的一系列目标。

1·起始级(the Initial Level)人力资源能力成熟度模型的起始级典型地表现出以下4个方面的特征:1)执行人力资源管理实践上的前后不一致性。

企业没有很明确地定义人力资源管理实践,大多数的工作流程都是为某一特定目的而设计的,并在其它项目里被不断地重复开发。

2)人力资源管理责任的不明确性。

管理者对履行其人力资源管理的责任没有足够的准备,管理培训也很少,也没有对实施行为进行应有的指导,企业听任管理者自行其是。

3)人力资源管理实践拘泥于形式。

管理者认为人力资源管理活动就是行政上的琐事,远远低于真正的管理者工作,因而经常地被草率执行。

4)剧烈的人员变动率。

由于企业管理者不能提供员工个人与企业经营目标相一致的经济激励或职业生涯激励,因此他们在如何留住人才方面困难重重,员工的人事变动率很高,剧烈的人力资源变动削弱了企业的能力。

2·已管理级(the Managed Level)在已管理级,企业的人力资源管理着重于单位层次上的管理活动。

管理者把人力资源管理活动作为其首要的工作责任,并对该单位的人力资源管理承担个人责任。

当每一个单位都建立了实施人力资源管理实践的牢固基础,就为更高的成熟度等级实施更为复杂的人力资源管理实践提供了坚实的基础。

已管理级的流程域包括人员配置、沟通与协调、工作环境、绩效管理、培训与发展和薪酬。

人员配置是通过建立一个正式流程使责任明确的工作与单位资源相匹配并招募、选拔和配置有资格的人员,它是已管理级的主要流程;沟通与协调是在企业内建立一个适时的沟通联系,使员工具有分享信息和有效协调的技巧,它为培养和授权工作小组建立了基础;工作环境是建立并保持适当的物质工作条件,为员工和工作小组提供有效执行工作所需要的资源;绩效管理是建立与工作相联系的目标,以度量单位和员工个人的绩效;培训与发展是确保所有的个人具有完成任务所需的技能并为其提供相关的发展机会;薪酬则是基于所有个人对企业的贡献和价值所提供的酬劳。

3·已定义级(the Defined Level)在已管理级实施的基本人力资源管理实践在跨单位实施时存在着较大的不一致性,甚至几乎没有任何协同作用。

已定义级的主要目标就是帮助企业把各种各样的能力与企业的经营活动结合在一起,从而获得一种竞争优势。

这些人力资源能力是支持企业战略规划的关键支柱,因为它们的丧失将威胁企业的战略目标。

已定义级的流程域包括能力分析、人力资源规划、能力培养、职业培养、基于能力的管理实践、工作小组培养和分享文化。

能力分析是识别企业经营活动所需要的知识、技能和流程能力,它们是人力资源管理实践的基础;人力资源规划是在企业和单位两个层面上按照当前和未来的经营需要协调人力资源;能力培养是不断提高员工个人完成指定任务和责任的能力;职业培养是保证员工个人有机会培养实现其职业目标的能力;基于能力的管理实践是确保所有的人力资源管理实践都建立在培养人力资源能力的基础上;工作小组培养是基于流程能力的胜任度组织工作;分享文化是确保企业内的信息流能够把员工个人的知识融入到决策流程中,以获得他们的支持。

4·可预测级(the Predictable Level)可预测级的管理是量化管理。

在可预测级,由于企业流程的行为特征是可统计和描述的,因此可以用来预测和管理它的将来行为。

由于在完成任务中所使用的人力资源能力及其胜任度都能够被量化,企业能够定量地管理它的能力与行为,也能够预测执行工作的能力。

当企业流程量化管理时,它的行为就更可预测了;当企业能够将其流程的行为特征数量化表示时,它就拥有了用来提高它们能力的深层次知识。

可预测级的流程域包括能力集成、授权工作小组、基于能力的资产、量化绩效管理、企业能力管理和顾问指导。

能力集成是通过不同人力资源管理能力的集成来提高相互依存工作的效率和灵活性;授权工作小组是赋予工作小组责任和权力,由它们去决定怎样才能最有效地指挥经营活动;基于能力的资产的目的是捕获在流程实施中产生的知识、经验和工艺;量化绩效管理是为实现可预测的绩效目标而预测和管理人力资源能力;企业能力管理是管理人力资源能力及其胜任度;顾问指导则是传播经验教训,以提高其他个人和工作小组的能力。

5·优化级(the Optimizing Level)优化级是人力资源能力成熟度模型成熟度的最高级,其目标是达到一个持续提高的境界。

变化管理成为其标准的企业流程,企业把重点放在对流程的优化上,达到该级的企业流程可自发地不断改进,有效防止同类缺陷二次出现;同时,企业员工能够在授权的情况下继续提高工作流程并为流程提高提出变革建议。

在优化级,整个企业的焦点是持续提高,即提高员工个人和工作小组的能力、基于能力流程的绩效以及人力资源管理实践和活动。

优化级的流程域包括持续能力提高、组织绩效调整和持续人力资源管理创新。

持续能力提高是为个人和工作小组持续提高人力资源能力及其胜任度提供基础;组织绩效调整是在企业绩效和经营目标的基础上进行个人、工作小组和单位之间的绩效调整,战略性地运用人力资源管理活动实现组织经营目标;持续人力资源管理创新是识别和评价已提高的或创新的人力资源管理实践和技术,并且在整个企业全面实施最有前途的部分。

从以上分析可以看出,除了第一级外,人力资源能力成熟度模型的每一级都是按完全相同的结构构成的。

每一级包含了实现这一级的若干流程域,并设定了一组目标;如果达到了这组目标,则表明达到了这个成熟度等级,可以向下一级迈进;每一个低等级的实现均是高等级实现的基础。