胜任能力模型(人力资源管理)学习资料

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胜任力模型

根据胜任力词典，整理访谈结构
行为事件访谈（BEI）
关键事件法（CIT）专家小组讨论（EGD）
内核预测及素质测评（IPT&ITA） 360度评估（360DA）
专家小组讨论（EGD)

专家小组讨论法即将多位专家集中起来，就某个岗位的胜任素质要求展开讨论、并最终达成共识的建模方法。
初步访谈的对象为企业主或人力资源总监。访谈时间为45～90分钟。

附录3：方案二建模步骤
2

选取建模方法
通过了解企业的具体情况，并根据企业具体情况选择适当的建模方法。

主要涉及的建模方法有：行为事件访谈（BEI）、关键事件法（CIT ）、专家小组讨论（EGD）、内核素质测评（ITA）、内核预测法（IPT）、360度评估（360DA）。

附录2：方案一建模步骤
7

使用培训
该部分工作内容为：对用户进行模型的使用培训，让模型的使用者了解模型的原理，以及如何将模型应用于人力资源管理中的各个环节。此外，我们会提供模型的使用说明书。该部分工作需要1～2个工作日。

附录3：方案二建模步骤
1

初步访谈
初步访谈的目地是了解企业的整体战略、企业文化、发展阶段、组织结构以及岗位设置，以便于估计项目周期，以及选择适当的建模方法。
适用于高速发展、市场环境变化快的企业
该方案是一种构想主导式的建模方法，主要思路是根据企业战略与各岗位的设置目的推导出胜任要求，并分析出各胜任素质的内在构成，并用归纳法验证推导结果。用这种方法构建模型可以不受企业发展阶段的限制，并且模型可以适应企业的变化。
建模步骤
独特技术：使用三明智选才系统对员工的内核素质进行测量。独特技术：能够找出胜任素质背后的内核素质。企业环境发生变化时，胜任素质要求会变化，但内核素质要求往往是不变的。

人力资源经理的胜任力模型

人力资源经理的胜任力模型人力资源经理的胜任力模型是一种系统性的管理框架，用于描述人力资源经理需要具备的专业能力、行为特征和领导力等各个方面。

这种模型不仅有助于人力资源经理组织自我评估和发展计划，还能为公司对其管理人员的选拔、培养和评估等方面提供建议。

本文将探讨人力资源经理的胜任力模型以及其在企业管理中的应用。

一、人力资源经理的胜任力模型概述人力资源经理在企业管理中扮演着至关重要的角色，他们需要具备广泛的职业能力和技能，以确保公司的成功。

人力资源经理的胜任力模型是一种管理框架，旨在确定这些能力和技能。

这个模型由一系列关键要素组成，包括：专业能力、行为特征和领导力等。

1、专业能力人力资源经理需要具备广泛的专业知识和技能，以便更好地管理公司的人力资源。

这些专业能力包括：（1）招聘和选拔能力。

人力资源经理需要具有深入的了解招聘和选拔的过程，以便招到最合适的候选人。

（2）员工开发能力。

人力资源经理需要能够开发和提高员工的技能和职业发展，从而提高公司的整体绩效。

（3）员工关系管理能力。

人力资源经理需要具有处理员工关系的能力，以便维护一个和谐的工作环境。

（4）福利管理能力。

人力资源经理需要具有深入的知识和了解，以便能够提供员工满意的福利。

2、行为特征行为特征指的是在工作中所展现的行为和习惯。

人力资源经理需要具备以下行为特征：（1）责任感。

人力资源经理需要对公司和员工负责，并对他们的手中的任务和工作负责。

（2）合作能力。

人力资源经理需要具有较高的合作能力，能够与员工、上级、同事等各个方面合作，以便顺利完成任务。

（3）沟通能力。

人力资源经理需要具备卓越的沟通能力，能够与员工沟通并有效地传达信息。

（4）创造力和创新能力。

人力资源经理需要不断创造和提供解决方案，以便更好地满足公司和员工的需求。

3、领导力领导力是人力资源经理所必需的，他们需要能够引导员工和公司茁壮成长，迎接未来的挑战。

领导力包括：（1）领导意识。

人力资源经理需要具有优秀的领导意识，能够在必要的时候有效地代表公司。

人力资源管理之胜任能力模型分析

定义与作用
定义：胜任能力模型是一种描述员工胜任工作所需的知识、技能、能力和素质的框架。
作用：帮助组织识别和选拔高潜力员工，提高员工绩效，促进组织发展。
应用：广泛应用于招聘、培训、绩效评估、职业规划等领域。
重要性：对于提高组织竞争力、实现战略目标具有重要意义。
模型构建方法
专业知识：特定领域的知识，如人力资源管理、市场营销等
管理知识：管理理论和方法，如战略管理、人力资源管理
等
通用知识：跨领域的基础知识，如数学、英语等
技能要素
专业技能：具备特定领域的专业知识和技能
自我管理技能：如时间管理、压力管理、自我激励等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
通用技能：如沟通、协调、领导等
确定绩效标准
明确目标：确定绩效标准的目的和意义设定指标：根据岗位要求设定绩效指标量化标准：将绩效指标量化为具体的数值或等级制定计划：制定绩效考核计划，明确考核周期和方式
选取样本并收集数据
设计调查问卷：包括胜任能力指标、评价标准等
发放问卷：通过电子邮件、纸质问卷等方式进行发放
确定样本范围：选择具有代表性的员工群体
更新与发展
更新原因：适应企业战略变化、市场环境变化等
更新内容：调整胜任能力标准、增加新的胜任能力、删除过时的胜任能力等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
更新方法：收集员工反馈、进行数据分析、专家评审等
更新效果：提高员工绩效、增强企业竞争力、促进企业可持续发展等
持续优化与完善
定期评估：对胜任能力模型进行定期评估，确保其有效性和适用性

hr胜任力素质模型

HR 胜任力素质模型
人力资源（HR）胜任力素质模型是用于描述和评估员工在人力资源领域所需的关键素质和能力。

以下是一个HR 胜任力素质模型示例：
专业知识与技能：
劳动法与法规：对就业法规、劳动合同和法律的了解。

招聘与选择：具备招聘技能，了解有效的面试技巧和策略。

员工关系管理：能够处理员工关系问题和危机管理。

沟通与人际关系：
沟通技能：准确表达想法和理解员工需求的能力。

团队合作：能够有效协作和在团队中产生良好的工作氛围。

问题解决与决策：
分析能力：分析问题并提出解决方案的能力。

决策能力：在挑战时作出明智的决策并承担责任。

战略规划与执行：
人力资源规划：了解企业目标和资源需求，制定符合战略规划的人力资源计划。

执行能力：能够有效地执行并落实人力资源策略。

学习与发展：
持续学习：对新趋势和法规保持学习状态，持续提升专业知识和技能。

发展员工：制定和提供员工发展计划和培训，帮助员工提高绩效和发展。

道德与职业操守：
职业道德：遵守职业操守和道德标准，保持诚实、透明和公平。

胜任力模型

胜任力模型胜任力模型的定义胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。

该词汇属于现代企业人力资源管理的专有词汇！解释一：胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。

同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！表述二：我们常说道的胜任力模型通常所指的就是能力素质模型（存有相同观点）。

素质又叫做胜任特征，就是另一类将某一工作中成就卓越与成就通常的人区别开去的深层特征。

1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。

2．协助与服务族，具体内容包含2各要素：人际理解能力、客户服务导向。

3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体内容包含4个要素：培育他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体内容包含4个要素：自我掌控、自信心、弹性、非政府允诺中高层的素质模型管理类工作就是素质模型专家们所研究的最小的工作类别，由于管理类工作十分广泛而且关键，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受了更多的高度关注。

国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出结论了一个适用于于所有管理人员的通用型的素质模型。

他们辨认出，一个合格的管理人员必须具有以下11项素质：1、所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。

人力资源部门经理的岗位胜任力模型结构

人力资源部门经理的岗位胜任力模型结构1.战略规划能力人力资源部门经理需要具备战略规划能力，能够参与和制定人力资源部门的发展战略，根据公司的战略定位和目标，制定人力资源管理的长期规划。

这包括识别和解决组织中的人力资源问题，发展和实施人力资源策略，提供员工发展和绩效管理的战略支持，为公司未来的发展提供人力资源保障。

2.团队管理能力作为人力资源部门的领导者，人力资源部门经理需要具备优秀的团队管理能力。

这包括招聘、培训和发展团队成员，建立高绩效团队，协调部门内部工作，制定工作目标和计划，并实施团队绩效考核和奖励机制。

同时，人力资源部门经理还需要具备良好的沟通和协调能力，能够与其他部门和员工有效合作，实现人力资源管理的整体目标。

3.人力资源管理专业知识人力资源部门经理需要具备扎实的人力资源管理专业知识，包括劳动法律法规、用人单位的操作规定、员工管理、薪酬福利设计和绩效管理等方面的知识。

同时，他们还需要不断学习和更新人力资源管理的最新理论和技术，以适应不断变化的市场环境和员工需求。

4.问题解决能力在日常工作中，人力资源部门经理经常需要面对各种问题和挑战，如员工离职、绩效不达标、薪酬分配不公等。

因此，他们需要具备良好的问题解决能力，能够快速准确地分析问题的根本原因，提出可行的解决方案，并有效地实施和跟进。

此外，人力资源部门经理还需要具备良好的决策能力和风险管理能力，能够在各种情况下做出明智的决策，并承担相应的责任。

5.人际关系和影响力人力资源部门经理需要具备出色的人际关系和影响力，能够与不同层级和背景的员工有效沟通和合作。

他们需要建立和维护与员工的信任关系，了解并满足员工的需求，促进员工的发展和积极参与。

此外，人力资源部门经理还需要具备一定的领导力，能够在组织内部推动和引领人力资源管理的改进和创新，提高员工的工作满意度和绩效。

以上是人力资源部门经理的岗位胜任力模型的五个方面，包括战略规划能力、团队管理能力、人力资源管理专业知识、问题解决能力以及人际关系和影响力。

人力资源主管的胜任力模型

建模的思路与方法
3 回顾、承认、应用
精选ppt
14
专家小组和建模小组再次合作，讨论模型建立的程序，同时对已完成的模型回顾。知道模型表和定义不再修改。
精选ppt
15
最后步骤
模型回顾
模型实施
与HR职员、培训人员和访谈对象共享
招聘、调动、升职中运用
绩效管理和发展规划中应用模型
模型应用
培训和发展
精选ppt
18
1. 背景信息 2. 工作流程
访谈记录编码
为了更有效地分析数据，要对书面记录进行编码
精选ppt
10
访谈后续工作
2 建立胜任力模型
精选ppt
11
建立模型
胜任力
倾听
能力
说服他人
知识
反馈行为
信息
科学
共享
自信、
分析
组织理论
创造性思维
决策制定
关系建立
变革管理
公司自身
开放、有信誉、敏感性、
向项目小组传达应该做什么
定义相关术语
模型的未来应用：包括个人发展计划，各种人事决定，绩效管理，职位描述等
精选ppt
5
初始步骤
小组培训
小组培训
行为事件访谈
记录结果编码
草拟模型
技能实践
建模的三个阶段
精选ppt
6
初始步骤
小组培训
初始步骤
专家小组除了建模小组的负责人之外，还包括 HR组织个级别的人力资源主管。
精选ppt
1
1 团队选择
2 小组培训
3 专家小组
4 框架会议
5
数据收集——行为事件访

岗位胜任力模型

岗位胜任力模型岗位胜任力模型一、胜任素质模型介绍一）胜任素质简述胜任素质（Competency）是指员工在工作中表现出来的知识、技能、职业素养、自我认知和特质等综合素质，是驱动员工做出卓越绩效的关键因素。

运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。

二）胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准。

实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。

识别员工的能力素质或岗位胜任特征主要从以下三个层面进行：1.知识知识层面包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息和在某一组织中工作所必须掌握的相关信息。

2.技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质。

3.职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为惯。

三）胜任力素质模型根据公司从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、教育背景、工作经验及岗位特殊要求等六个层面，以知识、技能/能力和职业素养为核心，构建其胜任素质模型。

二、胜任力特征词典通过识别员工的胜任素质，可以建立胜任力特征词典，帮助企业更好地招聘、培养和评估员工。

特征词典包括知识、技能/能力和职业素养等方面的特征词，以及对应的行为表现和评估标准。

这些特征词可以帮助企业更准确地评估员工的绩效，为企业的人力资源管理提供有力支持。

知识、技能和职业素养是任职资格的重要组成部分。

缺乏知识会导致工作成效不佳，缺乏技能会降低知识的应用价值，缺乏职业素养会影响工作目标的实现。

因此，知识、技能和职业素养必须相互衔接，才能发挥最大效益。

知识是任职资格的基础要求，它是人才发挥作用的前提。

缺乏知识会导致专业化程度降低，即使充满热情也难以取得理想的工作成果。

技能是在知识基础上的综合运用能力，是胜任工作的重要组成部分。

胜任力模型手册

岗位胜任力模型评估手册目录第一部分岗位胜任力模型搭建 (1)一、####核心能力要素 (1)二、####专业能力要素 (1)三、岗位胜任力模型构成 (2)第二部分岗位胜任力评估 (3)一、评估者 (4)二、评估原则 (4)三、评估过程 (4)四、评估管理 (6)附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (8)1、知识 (8)2、工作技能与综合能力 (9)3、工作经验 (9)4、工作成果（研发、技术序列专用） (10)附录2 岗位胜任力模型要素库 (11)一、专业知识库 (11)1、化工知识 (11)2、专业技术知识 (11)3、产品知识 (12)4、质量管理知识 (12)5、生产管理知识 (13)6、战略知识 (13)7、营销知识 (14)8、财务知识 (14)9、人力资源知识 (15)10、法律知识 (15)11、计算机及信息系统知识 (16)二、工作技能与综合能力要素库 (17)1、弹性与适应 (17)3、沟通协调 (18)4、关注细节 (18)5、绩效导向 (19)6、激励 (19)7、计划制定 (20)8、计划推行 (20)9、解决问题 (21)10、培养他人 (21)11、前沿追踪 (22)12、全局观念 (22)13、人际交往 (23)14、市场导向 (23)15、市场分析 (24)16、授权 (25)17、团队合作 (25)18、团队整合 (26)19、信息分析 (26)20、学习发展 (27)21、以客户为中心 (27)22、指导与监控 (28)23、制度优化 (29)24、专业化 (29)25、资源整合 (30)26、自我控制 (30)27、执行 (31)28、创新 (31)29、分析判断 (32)30、排除疑难 (32)31、质量导向能力 (33)32、技术应用能力 (34)34、安全导向能力 (34)35、应付突发事件能力 (35)36、策略性推销技能 (35)37、表达能力 (36)三、个性要素库 (36)1、责任心 (36)2、信心 (37)3、组织认同 (37)4、敬业 (38)5、成就导向 (38)6、分析能力 (39)7、概念式思考 (39)8、心理承受力 (40)9、分析判断 (40)10、严谨性 (40)11、人际交往 (41)12、同理心 (41)13、诚信 (42)14、进取心 (42)第一部分岗位胜任力模型搭建一、####核心能力要素####的核心能力要素包括：创新能力、学习发展、绩效导向、解决问题、团队合作、培养他人、进取心、组织认同、沟通协调、表达能力、信心。

人力资源管理人员的胜任力模型

人力资源管理人员的胜任力模型
各个胜任力构成要素的定义及行为表现
以适当得改进或取消。

变革
管理
预期应
对能力
预期应对能力是指一种
采取行动迎接即将来临的挑
战或提前思考以适应未来机
遇和挑战的倾向性
每个年度开始时按银行的发展战略编制出一
年的人员调动计划、薪酬变化、人员流失情况的
预测，对全行人员做统筹的安排；对于实际中出
现的未预料的紧急变化，能做出及时反应，合理
的进行人员、薪酬调整。

银行人
员合理调动
能力
在商业银行内部组织机
构调整、人员变动、银行间人
才竞争中，能够将行内员工做
出合理的安排
根据银行发展过程中的人员变动，能够及时
进行人员调整安排，不会出现职位在人空的尴尬
局面；对于人员的调动能综合考虑银行发展、员
工个人特点和职业发展、岗位需要等，尽量使各
方利益最大化；能积极关注可能离职员工的情况，
若发现有离职倾向，及时与其进行沟通交流，明
确其跳槽原因，通过精神或物质激励等方式尽力
将其留下，保持低的离职率
战略分
析
能力
战略分析能力指通过将
商业银行变革的整体战略分
成若干部分，理解其内在联
系，并使自己的工作为战略变
革服务
能及时理解商业银行变革的新的战略计划，
并通过分析，进行战略分解，从中提炼出与自己
工作密切相关的部分，使自己的工作更好的为战
略变革服务。

人力资源部经理的胜任力模型

人力资源部经理的胜任力描述1、个人诚信如果把其它胜任力被看作是人力资源胜任力的支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这些支柱的地基。

密歇根研究项目发现，无论是在业务工作中，还是在工作之外，成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人，但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。

首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。

当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。

常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有：思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。

如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。

其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。

如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色；如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。

如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。

第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。

我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。

2、管理变革的能力管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。

管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。

也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。

HRBP七大胜任力模型

HRBP七大胜任力模型HRBP (Human Resource Business Partner)，翻译为人力资源业务伙伴，也称为企业人力资源管理高级专家。

HRBP是指在企业中具有决策权的人力资源管理人员，拥有独立的管理职责与业务目标，并能够协助和推动企业战略、业务和组织文化的发展。

为了胜任这一职责，HRBP需要具备一定的胜任力。

HRBP的胜任力被分为七个方面，称为“HRBP七大胜任力模型”。

1. 职业领导力HRBP需要有领导力，在人力资源领域拥有深刻的思考和见解。

职业领导力包括自我领导力和他人领导力。

自我领导力是指对自己和自己的职业目标有清晰的认识和明确的规划，以及对自己的行为和情绪有掌控和自我调节的能力。

他人领导力是指有能力激励、协助和激发团队成员的能力，建立并维护良好的工作关系，以及构建具有共同愿景的团队。

2. 商业敏锐度HRBP需要具备商业敏锐度，理解企业运作模式和规则，以及胜任与经营战略相关的决策和问题。

商业敏锐度包括对市场、竞争、客户和供应商的了解，对财务报表和业务模式的理解，以及对公司治理和可持续发展战略的了解。

3. 人力资源专业知识HRBP需要拥有扎实的人力资源专业知识，理解人力资源的核心职能、标准和最佳实践。

人力资源专业知识包括招聘、员工关系、薪酬与福利、绩效管理、培训与发展、组织设计和变革管理等方面。

4. 战略导向HRBP需要以战略角度思考问题，了解组织的愿景、使命和目标，将人力资源战略与业务战略紧密结合，设计并实施符合组织愿景和使命的人力资源战略，为组织保驾护航。

5. 团队合作HRBP需要在团队中密切合作，与业务团队协作，分享信息，交流想法，协调行动，以实现共同的目标。

团队合作包括积极的沟通和协调、有效的决策制定、团队氛围和谐、建设性的反馈和支持、以及充分利用团队成员的特长和技能等方面。

6. 人际关系HRBP需要有良好的人际关系，能够与不同背景的人进行有效的沟通和交流，建立良好的工作关系。

【HR知识】胜任力素质模型

胜任力素质模型胜任力素质又称为胜任特征,就是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来得个人得潜在特征,它可以就是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。

包括三个方面:深层次特征、引起或预测优劣绩效得因果关联与参照效标、胜任力素质模型,就是指担任某一特定得任务角色所需要具备得胜任特征得总与,即针对特定职位表现优异得那些要求结合起来得胜任特征结构。

一个详细得胜任力素质模型应包括如下三个要素:胜任特征名称、胜任特征描述与行为指标等级得操作性说明。

胜任素质模型内涵及其结构素质一词由美国心理学家麦克利兰１973年在她得一篇名为“Tｅstinｇｃompetｅnｃe rａthｅr ｔｈan胜任力素质模型图intelligenｃｅ”文章中首次提出。

她在文章中指出:决定一个人在工作上能否取得好得成就,除了拥有工作所必需得知识、技能外,更重要得取决于其深藏在大脑中得人格特质、动机及价值观等。

１993年美国心理学家斯班瑟提出:素质在个体特质中扮演深层且持久得角色,而且能预测一个人在复杂得工作情境及担任重任时得行为表现、此后海叶(Ｈaｙ)集团提出了与职位相对应得胜任素质模型即冰山模型(图1),该模型对素质模型得构成要素进行定义:①知识,指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型得信息;②技能,指个体能够有效运用知识完成某项具体工作得能力;③社会角色,即个体在公共场合所表现出来得形象、气质与风格;④自我形象,指个体对自身状态感知能力,它包括对自己得长处与弱点、思维模式、解决问题得风格,与人交往得特点以及对自我角色合理定位等得认识;⑤品质,包括气质、性格、兴趣等就是个体表现得一贯反应,如性格内外向、不同得气质类型等;⑥动机,指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动得内驱力,如成就动机强烈得人会持续不断地为自己做什么(技能、知识)、想做什么(角色定位、自我形象)与为什么做(价值观、品质、动机)得内在特质得组合。

胜任能力模型资料

胜任能力模型(Competency Model)关于全员胜任能力全员胜任能力是体现公司价值观和核心竞争能力的，每个层次、每个部门内的员工都必须体现的行为。

定义并宣传全员胜任能力的要求有利干公司明确对于员工的期望和要求，并使公司核心的价值观长期地扎根于每位员工的思维和行为当中。

同时，全员胜任能力的要求也是公司所期望的文化对每位员工的要求。

因此，人力资源系统/体制设计推行的最终目的是为了建立这些行为，人力资源部在任何政策推出之前需要审核是否能够推动这些核心行为的建立。

全员胜任能力在人力资源体系中的运用全员胜任能力在人力资源系统当中的以下这些关键步骤当中得以运用：1.通过期刊、员工会议等渠道宣传全员胜任能力和期望行为;2.在绩效管理系统当中，每年年终对于员工的绩效评估中需要用到对于全员胜任能力的评估；3.薪酬系统中，对该岗位的全员胜任能力要求是确定内部岗位相对价值的重要依据；其他除了全员胜任能力之外，在一个岗位上的有效业绩还取决于其他两类能力，包括管理能力和专业技术能力，在以下的胜任能力分布图当中对相对的权重做了初步定义：全员胜任能力分布图----部门分布和层次分布持续不断地学习和创新远见敏锐的洞察力善于利用资源客户导向结果导向参考：评估标准的定义全员胜任能力水平评估标准专业能力水平评估标准中层经理胜任能力模型经营意识定义：表现出对外部环境(部门以外)的敏感，经常思考外部环境的变化对本职/本部门工作的直接或间接的影晌。

执行能力定义：完成本部门的实际工作并努力迫求对公司最好的业绩效果，从行动上支持公司的整体目标。

团队精神定义：以全局的利益出发，明显表现出与他人合作的行为，无论是与本部门内还是与其他部门的同事。

沟通能力定义：及时准确地将公司战略发展、经营策略及专业技术等方面的信息公开地在自己和其他同事之间流通。

发展能力定义：不断根据自己的岗位要求和实际能力进行自我发展，并根据下属职位的要求对下属的能力进行发展。

人力资源部经理的胜任力模型

首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。

当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。

如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。

其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。

如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。

第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。

管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。

也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。

人力资源部胜任力模型(一)2024

人力资源部胜任力模型（一）引言概述：人力资源部作为企业中非常重要的一个部门，需要具备一定的胜任能力，以便能够更好地履行其职责和承担相应的工作。

本文将介绍人力资源部胜任力模型的相关内容，从几个重要的方面来讲述人力资源部的胜任力。

正文：一、战略规划和目标设定1. 理解企业战略的重要性2. 与企业高层密切合作，制定人力资源战略计划3. 建立个体和团队目标，并与企业目标相匹配4. 分析需求和制定适当的人力资源策略5. 确定关键绩效指标，跟踪并评估目标的实现情况二、人力资源干部选拔和任用1. 建立和实施高效的选拔和任用流程2. 设计并使用有效的面试和评估工具3. 评估候选人的能力、经验和适应性4. 使用背景调查等手段核实候选人的信息5. 进行合适的薪酬谈判和合同签订三、员工培养与绩效管理1. 制定员工培养计划和绩效管理制度2. 提供适当的培训和发展机会3. 实施有效的员工绩效评价4. 分析员工绩效并进行合理的奖惩措施5. 持续关注员工发展和绩效改进，为其提供支持和指导四、劳动法法规和人力资源政策：1. 熟悉劳动法法规和相关人力资源政策2. 制定和更新企业的人事政策和制度3. 确保组织符合法律法规的要求4. 跨部门合作，解决劳动法与业务需求的冲突5. 及时调整人力资源政策以适应时代变化和企业需求的变化五、组织发展与变革管理1. 开展组织发展和变革的需求分析2. 设计和实施组织发展计划和变革管理策略3. 确保变革的顺利进行，减少对组织的冲击4. 安排和推动相关部门参与组织发展和变革5. 监控变革进展和效果，及时调整策略和措施总结：人力资源部胜任力模型是指人力资源部门在战略规划、员工选拔任用、绩效管理、劳动法法规和政策遵循、以及组织发展与变革管理等方面的能力表现。

通过建立和培养这些能力，人力资源部门能够更好地服务于企业的发展，并为员工提供良好的工作环境和发展机会。

将来的文章将进一步讲述人力资源部胜任力模型的其他内容。

人力资源人员胜任力模型

在继承的基础上推陈出新，所以工引、提升、挽留与裁减；
队、激励员工的技巧和能力，善于
作特性要求 HR 人天赋应具备“平 ●人力资源开发与发展：设计培训平衡、协调、处理不同意和改革中
衡艺术”才能驾轻就熟。 2
课程、提供职业发展规划、建立内的矛盾。能预测变革的趋势、可能
部沟通渠道，包括个人发展与组织存在的问题和相关利益的得失，并
员工建立了诚信的基础。处理、
执行能力强，引导变革有力度，
解决人力资源管理问题，立场客观、中立，办事讲规则，处理过的问题
工作有方向感，不会被具体的工作细节耗费自己的大量精力。
没有员工投诉。
独立性（Independence）：HR 人员
人力资源管理实践能力。能设计
会参与组织基础建构之决定，如薪酬战略及结构、人员安排及变动、
理者扮演多重角色：制度设计者、方法和工具，明白执行的目标和评导、参与和协调组织变革、创新活
制度卫士、制度创新变革者；HR 判的标准。传统和事务性的人力资动，有较强的展示演讲才能，有专工作者不能走极端，因为制度文化源服务，主要包括以下四个方面：业咨询的修养，能快速理解创新的
变迁具有一定沿袭性，创新发展是 ●员工管理：对员工和人才的吸关键环节和推动程序；有组织团
1/3
创新：现在的员工希望 HR 部门端出广博的人力资源管理知识和丰富预测变化给组织带来诸多影响的
的菜单（如福利、奖励方式）要多实践经验。要求人力资源管理专能力。HRM 专业人员要有洞察组织
样化且最好能不断推陈出新，因此业人员掌握诸如招聘面试、薪酬内外变化端倪，并预测它们对组 HR 部门所办的活动要是有趣、新鲜设计与管理、员工考核与激励、织影响的范围和程度。如市场需 3 的，而所推行的方案，则要让员工员工开发与培训等管理知识，有求的变化、科技创新动态和组织

胜任力模型——人力资源专员

9
分析判断能力
9
10工Biblioteka 动机10（3）、人力资源专员胜任力因素描述
序号因素
定义
内容
1 工作责指从事职业 a、坚守岗位，完成任务，任心活动的人必把企业的利益视为自己须承担的职的利益的；责和义务 b、从来不投机巧，也不耍小聪明，也不会推卸责任；
c、认真地对待工作，百分之百地投入工作；
胜任力模型 ——人力资源专员
胜任力模型的含义胜任力模型的构建胜任力模型的评估胜任力模型的运用
目录
一、什么叫胜任力模型？从广义上说：胜任力模型是指从事某一岗位应该具备的素质的
集合。这些素质可以分为“鉴别类素质”和“基准类素质”；从狭义上说：胜任力模型是仅指“鉴别类素质”，即能够鉴别
优秀员工与一般员工的素质的集合。二、胜任力模型的特点？
（1）、人力资源专员胜任因素
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
因素
专业理论知识
因素
专业技能
因素
语言表达
沟通能力
学习能力
承压能力
工作经验分析判断能力组织协调能力
信息收集
团队协作
应变能力
服务意识
法律意识逻辑分析能力
计划性
工作主动性
业务技能工作责任心
执行力
正直诚信
对公司熟悉度工作动机
的形式、方
向、强度和
形成时间的
内部和外部力量
五、人力资源专员胜任模型的评估 1、对胜任素质模型进行评估和验证； 2、选择标杆企业的人力资源专员胜任模型进行比较； 3、最后确认胜任素质模型；
六、人力资源专员胜任模型的运用 1、战略性人才规划； 2、人员甄选和调配； 3、绩效管理； 4、薪酬管理； 5、培训开发； 6、职业生涯规划；