各类型管理模型汇总
克劳士比的五级质量管理成熟度模型
克劳士比的五级质量管理成熟度模型可被量化的管理是现代西方管理理论的精髓，质量管理亦是如此。
本期我们就为大家介绍克劳士比对质量管理的五级成熟度评价。
克劳士比从长期的质量实践中，将质量管理成熟度总结为5个阶段，每个阶段对应6个领域。
质量管理者可以通过认证研究这些领域，从而完成这项测试。
需要指出的是，质量测试的结果不是为了进行评比，而是为了帮助组织寻找到改进空间，获得更大的提升。
质量管理的五个阶段如下：阶段一：不确定期这一时期的基本特征是混乱而没有目标。
管理层把质量当成了公司警察，其任务就是抓住一切不符合要求的罪犯。
对于质量中出现的问题，管理层会有一种错误认识：无法解决的问题到处都有。
对问题的解决从来是一事一办，而不是采用系统的方法或程序化的动作加以解决。
这种情况发展到极致就是对人不对事，一旦出现质量问题就把责任推卸到一线。
在“不确定”阶段，质量改进不会进入组织的议程。
组织的质量工作状态就像酗酒者一样，其第一件事情就是否认问题存在。
即使有一些状态清醒的个体，也不知道为什么会存在这些问题。
在这种情况下，组织不得不投入大量人力和物力来维持正常运转，团队成员常常因此倍感沮丧。
阶段二：觉醒期这一时期的管理层开始认识到质量管理有助于组织业绩的改进，但却无意愿花费时间和金钱加以推动。
当遇到压力的时候，管理层会派遣高级管理者亲自上阵督导质量。
但这么做并不能起到什么效果，因为这么做基于了一个错误的假设，即了解某种产品的人比专业的质量管理人更为重要。
处于“觉醒”阶段的公司，其觉醒程度都足以认识到质量管理所需要的绝不是了解某项产品或服务的技术层面而已。
在这一阶段，建议和测试的工作做得比较多，而问题的发现通常也是生产循环的早期。
这一阶段，管理层会把慢性的问题罗列出来，交给一些小组去采取对应行动。
这么做会产生一些短期的效果，但却很难从长期解决质量问题的根源。
阶段三：启蒙期这一时期公司已经制定了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自身。
企业管理理论中的创新管理模型有哪些
企业管理理论中的创新管理模型有哪些11 创新管理模型的类型111 技术推动模型技术推动模型认为创新主要源于技术的发展和突破。
新技术的出现激发了新的产品或服务概念，从而推动企业进行创新。
在这个模型中，企业的研发部门起着关键作用，不断探索和开发新的技术，以引领市场需求。
112 需求拉动模型需求拉动模型强调市场需求是创新的主要驱动力。
企业通过对市场需求的敏锐观察和分析，发现未被满足的需求，进而开发相应的产品或服务来满足这些需求。
这种模型注重市场调研和客户反馈，以确保创新与市场需求紧密结合。
113 交互模型交互模型认为创新是技术推动和需求拉动相互作用的结果。
技术的发展和市场需求的变化相互影响，共同促进创新的产生。
企业需要在技术研发和市场需求之间建立有效的沟通和反馈机制，以实现创新的成功。
114 整合模型整合模型将创新视为一个涉及多个因素的综合过程。
除了技术和市场需求外，还包括企业的战略、组织架构、文化等内部因素，以及政策、竞争环境等外部因素。
这些因素相互整合，共同推动企业的创新活动。
12 创新管理模型的特点121 技术推动模型的特点技术推动模型的特点在于强调技术的领先性和突破性。
企业需要投入大量资源进行研发，以获得具有竞争力的技术优势。
然而，这种模型可能存在风险，因为新技术不一定能够被市场迅速接受和认可。
122 需求拉动模型的特点需求拉动模型的特点是紧密围绕市场需求，创新成果往往具有较高的市场适应性和成功率。
但企业可能过于关注当前需求，而忽视了潜在的技术变革和未来的市场趋势。
123 交互模型的特点交互模型的特点是注重技术与需求的动态平衡和相互促进。
它能够更好地应对市场变化和技术发展，但需要企业具备高效的沟通和协调机制。
124 整合模型的特点整合模型的特点是全面考虑了影响创新的各种因素，具有较强的系统性和综合性。
然而，实施难度较大，需要企业具备强大的整合能力和管理水平。
13 创新管理模型的应用131 技术推动模型的应用在高科技产业中，如电子、生物制药等领域，技术推动模型常常被采用。
工程成本管理建模方案(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程建设项目日益增多，工程成本管理在工程项目的全过程中发挥着至关重要的作用。
为了提高工程成本管理水平，降低工程成本，提高工程项目的经济效益，本文提出一套工程成本管理建模方案，旨在为工程成本管理提供科学、有效的决策依据。
二、工程成本管理建模目标1. 提高工程成本管理的科学性、准确性；2. 降低工程成本，提高工程项目的经济效益；3. 实现工程成本管理的全过程、全方位监控；4. 为工程成本决策提供科学依据。
三、工程成本管理建模原则1. 全面性原则：模型应涵盖工程成本管理的各个环节，包括设计、施工、监理等；2. 实用性原则：模型应具有较强的可操作性和实用性，便于实际应用；3. 动态性原则：模型应能够根据工程实际情况进行调整和优化；4. 可行性原则：模型应具有较好的实施条件和可行性。
四、工程成本管理建模内容1. 模型结构（1）设计阶段成本管理模型设计阶段成本管理模型主要包括以下几个方面：1）设计变更成本预测模型：通过对设计变更的历史数据进行统计分析，建立设计变更成本预测模型，为设计变更成本控制提供依据。
2）设计优化成本模型：通过对设计方案进行优化，降低工程成本。
3）设计阶段成本监控模型：对设计阶段的成本进行实时监控，确保成本控制在合理范围内。
（2）施工阶段成本管理模型施工阶段成本管理模型主要包括以下几个方面：1）施工组织设计成本模型：通过对施工组织设计进行优化，降低施工成本。
2）施工进度成本模型：根据施工进度，预测和控制施工成本。
3）施工质量成本模型：通过对施工质量进行控制，降低施工成本。
（3）监理阶段成本管理模型监理阶段成本管理模型主要包括以下几个方面：1）监理计划成本模型：根据监理计划，预测和控制监理成本。
2）监理实施成本模型：对监理实施过程进行成本控制。
3）监理总结成本模型：对监理阶段成本进行总结和评估。
2. 模型方法（1）统计分析法：通过对历史数据的统计分析，建立成本预测模型。
10大经典管理分析模型，纯干货！
10⼤经典管理分析模型，纯⼲货！模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践论证的管理模型对问题进⾏分析的⽅法。
针对企业管理出现的不同问题,能采⽤最⾏之有效的模型分析往往可以事半功倍。
1波特五种竞争⼒分析模型波特认为在任何⾏业中，⽆论是国内还是国际，⽆论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争⼒量内。
这五种竞争⼒就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进⼊、潜在替代品的开发、供应商的议价能⼒、购买者的议价能⼒。
这五种竞争⼒量决定了企业的盈利能⼒和⽔平。
竞争对⼿企业间的竞争是五种⼒量中最主要的⼀种。
只有那些⽐竞争对⼿的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等⽅⾯建⽴⾃⼰的核⼼竞争优势。
影响⾏业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性⽣产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进⼊者企业必须对新的市场进⼊者保持⾜够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，⽽这样⼜不可避免地需要公司投⼊相应的资源。
影响潜在新竞争者进⼊的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、⾏业内企业的预期反击等。
购买者当⽤户分布集中、规模较⼤或⼤批量购货时，他们的议价能⼒将成为影响产业竞争强度的⼀个主要因素。
决定购买者⼒量的因素⼜：买⽅的集中程度相对于企业的集中程度、买⽅的数量、买⽅转换成本相对企业转换成本、买⽅信息、后向整合能⼒、替代品、克服危机的能⼒、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买⽅利润、决策者的激励。
替代产品。
在很多产业，企业会与其他产业⽣产替代品的公司开展直接或间接的⽃争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这⼀上限时，⽤户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使⽤倾向。
管理危机的决策模型
管理危机的决策模型在企业运营过程中，危机是无法避免的。
危机的形式各不相同，但都具有破坏性和不可预期性，对企业造成的影响也不可估量。
因此，管理者需要制定有效的危机管理策略，加强对危机的预警和处置能力，从而降低危机带来的影响。
危机管理需要一个有效的决策模型。
决策模型是指按照一定的方法和步骤，将问题进行分类、定义、分析和解决的过程。
在危机发生时，决策模型可以提供一种系统的思路和方法，让管理者能够更好地应对危机。
以下是一个基本的管理危机的决策模型：第一步：建立危机管理团队危机管理团队由企业高层管理人员以及相关部门的代表组成。
建立危机管理团队是危机管理的基础。
团队需要在危机发生之前进行定期的培训和演练，以做好应对危机的准备。
第二步：确定危机类型危机类型可以分为自然灾害、技术危机、人为灾害和市场危机等。
不同类型的危机需要采取不同的应对措施。
因此，危机管理团队需要进行全面的风险评估，确定危机类型。
第三步：分析危机影响危机会给企业造成何种影响？可能包括经济、政治、法律、声誉等多方面的影响。
危机管理团队需要对危机可能造成的影响进行分析。
第四步：启动应急预案针对危机类型和影响分析，危机管理团队需要启动相应的应急预案。
应急预案是一份详尽的行动指南，包括危机发生时应该采取的具体措施、需要的资源和人员、协调机制等等。
第五步：建立沟通机制危机发生时，信息的沟通和发布起着至关重要的作用。
危机管理团队需要建立一套快速、准确的信息沟通机制。
通过媒体、社交网络、官方网站等多种渠道及时发布信息，以维护企业形象和公众信任。
第六步：评估和改进危机处理之后，需要对危机管理过程进行评估和改进。
针对危机发生的原因和处理过程，对危机管理团队的能力进行评估，从而寻找改进的空间和机会。
在实际应用中，危机管理的决策模型需要根据企业的特点和情况进行调整和完善。
但基本的原则和步骤是相通的，可以为企业提供一套完整、科学的危机管理思路和方法。
知识转化过程的SECI模型：社会化、外部化、联合化和内部化
知识转化过程的SECI模型：社会化、外部化、联合化和内部化学问管理的对象就是学问，学问可以分为显性学问（Explicit knowledge）和隐性学问（Tacit knowledge）两种类型，因此我们认为，学问管理的内容应当包括对显性学问的管理、对隐性学问的管理，以及对两种类型学问的转化过程的管理这三个方面。
（1）显性学问。
我们将通常能够以书面文字、图表和数学公式等加以表述的学问称为显性学问。
显性学问是客观有形的，能够用肯定的信息化形式表达或进行编码，因此，这类学问能够便利地在人们之间进行沟通和传递。
对显性学问的管理往往体现为对学问本身的管理。
（2）隐性学问。
在行动中所蕴含的未被表述出来的学问，称为隐性学问。
野中郁次郎认为，隐性学问是一种高度个人化的学问，难以规范化，不能通过语言、文字、图表或符号明确表述，它是人类非语言智力活动的成果，包括个体的思维模式、价值观等，因此不易在人们之间进行沟通与传递。
由于隐性学问是存在个人头脑中的，它的主要载体是个人，不能通过正规的形式（例如，学校教育、大众媒体等形式）进行传递，因此，对隐性学问的管理主要体现为对人的管理。
（3）学问转化过程。
对显性学问和隐性学问之间变化的管理体现为学问转化模式的建立，日本学者野中郁次郎提出了SECI模型，即社会化、外部化、联合化和内部化，说明白显性学问和隐性学问这两类学问之间的相互转化过程。
社会化指的是通过社会性的相互作用实现由隐性学问向隐性学问的转化。
主要通过观看、仿照和亲身实践等形式使隐性学问得以传递。
它是一个通过共享经受建立隐性学问的过程，而猎取隐性学问的关键是通过观看、仿照和实践，而不是语言。
学徒制就是一种个人间共享隐性学问的典型形式。
外部化指的是隐性学问向显性学问的转化，例如清楚地表述最佳实践。
它是一个将隐性学问用显性化的概念和语言清楚表达的过程，将其转化为别人简单理解的形式，其转化手法有隐喻、类比、概念和模型等。
这是学问制造过程中至关重要的环节。
运营资本最优规划管理模型
运营决策管理模型设计
决策问题
求解过程和结果
建立线性规划模型
运营决策管理模型设计
求解过程和结果
求解过程和结果
敏感分析报告
敏感分析报告
运算结果报告
运算结果报告
极限值报告
01
The End
例题见P214
定义基本决策变量
目标函数
约束
最优解
、建立线性规划模型
、计算机最优订货批量模型设计
基本数据
、计算机最优订货批量模型设计
最优订货批量规划求解分析区域的公式定义
、应用“规划求解”工具分析最优订货批量 设置 求解 规划求解结果分析
、应用“规划求解”工具分析最优订货批量 敏感分析报告
运营资本最优规划管理概述
运营资本最优决策的理论基础 ——线性规划的理论
最优决策分析工具 ——“规划求解”工具
最优订货批量决策模型设计与分析
企业集团营运决策模型与案例分析
主要内容
规划求解工具
【目标单元格】 【可变单元格】 【约束】
规划求解工具
【选项】 【全部重新设置】 【求解】
线性：各元素间的相互关系是线性的。大部分优化问题涉及的变量之间都是线性关系，如加减法，内部函数SUM等
运营资本最优规划管理概述
运营资本最优决策的理论基础 ——线性规划的理论
最优决策分析工具 ——“规划求解”工具
最优订货批量决策模型设计与分析
企业集团营运决策模型与案例分析
主要内容
、线性规划的基本概念
概念：线性规划是研究有限资源约束条件下实现资源最优配置，取得最优经济效果的一种应用数学模型，是各类经济决策者对确定型决策问题进行决策时使用最方便、最有效的工具之一。 研究的两类问题： 一项任务确定后，如何统筹安排，做到用最少的人力物力资源去完成这些任务 已有一定数量的人力物力资源，如何安排使用它们，使得完成任务最多。 意义：提高经济管理决策的科学性，促进资源配置的优化
华润6S与战略管理
管理报告体系
1、管理报告体系的功能与特点
— 以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告； — 突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入； — 利用管理报表进行战略管理分析和行业比较，作为战略执
行的检讨和重大决策的依据； — 涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况，突出利
6S
华润的核心管理体系
是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务 单元，并将其作为利润中心进行专业化管理， 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监 控和执行的一整套管理体系。
6S体系 的核心功 能
1、6S管理体系的基本理念
业务战略 管理 报告
经 理 人 考
内 业部 绩审 评计
管理报告体系
2、报表的 内容与结构 （示例）
T1 —— 共性报表
资产负债表分析 现金流及综合分析
资产负债表 资金情况表 应收帐款周转天数表-按利润中心 应收帐款表-按利润中心 应付帐款表-按利润中心 库存周转天数表-按利润中心 库存表-按利润中心 资本性支出表 资本性支出表-明细 集团内部交易 资本承担及或有负债 员工人数表 财务比率分析表 现金流量表 现金预算 研发支出分析表 庫存分類表 主要材料采购表
4、关注的重点 ——价值创造
折现现金流模型估算价值 •估计企业资产创造的现金流：资产现金流或自由现金流 CFA＝EBIT（1－T）＋折旧－△WCR－净资本支出 •估算现金流要求的回报率，即加权平均资本成本WACC •以WACC为折现率计算企业资产现金流折现价值 •从企业资产DCF价值中扣除未偿还负债，估算权益DCF 价值
管理报告体系
2、报表的 内容与结构 （示例）
T2 —— 个性化报表
大一管理学必考知识点汇总
大一管理学必考知识点汇总管理学是现代社会中一门重要的学科，它研究的是如何有效地组织和管理人员、资源和活动，以达到组织的目标。
作为大一管理学的学生，了解和掌握管理学的基本知识点对于日后的学习和职业发展至关重要。
下面将对大一管理学必考的知识点进行汇总：一、管理学的基本概念1. 组织与管理的概念及特点：包括组织的定义、功能、特性以及管理的定义、职能、原则等内容。
2. 管理学的研究对象和方法：涉及管理学的研究对象、研究方法和研究途径等方面的内容。
二、管理学的理论与模型1. 赋权理论：解释权力在组织中的作用和影响，概括赋权的原则和方法。
2. 领导理论：介绍领导的概念、领导者的特质、行为和风格，以及领导对组织绩效的影响。
3. 组织结构理论：讨论组织的基本结构、类型和设计原则，并介绍各种典型的组织结构模型。
4. 组织文化理论：探讨组织文化的形成、特点和影响因素，以及如何营造和维护良好的组织文化。
5. 决策理论：介绍决策的过程、类型、方法和影响因素，以及决策在组织中的应用。
三、管理的职能和技能1. 计划与目标设定：包括制定组织的长期和短期目标，以及具体的计划和策略。
2. 组织与协调：涉及组织内部各部门之间的协调和沟通，以及实现资源的合理配置和协同工作。
3. 领导与激励：介绍领导与激励的理论和方法，以及如何激发员工的工作动力。
4. 控制与评估：讲解监控组织运行情况的方法，以及对组织绩效的评估和反馈。
四、管理的环境与挑战1. 内外环境分析：包括对组织内外部环境的分析和评估，应对环境变化的策略和方法。
2. 全球化与多元文化：介绍全球化对管理的影响，以及多元文化组织的管理挑战。
3. 技术与创新管理：讨论科技进步对管理的影响，以及如何进行技术创新管理。
4. 可持续发展与社会责任：探讨企业可持续发展的概念、原则和实践，以及企业的社会责任。
五、实践案例分析在学习管理学的过程中，实践案例分析是必不可少的一环。
大一管理学课程中，通常会涉及一些实际的管理案例，要求学生分析问题、提出解决方案，并结合理论进行讨论和总结。
产品开发管理成熟度评价模型介绍
产品开发管理成熟度评价模型介绍什么是新产品开发管理？定义：指从需求研究开始，到产品策划设计，到投放市场。
对⼀系列过程所做的管理称为新产品开发管理。
新产品的类型。
新产品开发分为四⼤类：·Ⅰ类——代表全新产品或技术的⾰命性新产品，是完全从零开始的产品。
如第⼀台电脑的诞⽣、第⼀部⼿机的诞⽣等。
·Ⅱ类——从根本上说需要新系统和部件的产品平台开发项⽬，这种产品利⽤了现有技术的改进版本，如数控车床相对于普通车床的开发就属于此类。
·Ⅲ类——在现有平台上推出的派⽣产品，这种产品是对原功能结构、部件等进⾏重⼤升级，或重组，或适量开发等活动，如⼤多数的汽车产品开发，如第⼗代卡罗拉之于第九代卡罗拉。
·Ⅳ类——渐进的产品改进，往往处于产品⼤的升级之间的⼩改型，对有限的功能部件等进⾏更新、⼩改动，或有限的升级活动等，如2011款新威驰之于2009款新威驰。
新产品开发管理涵盖了以上四类新产品开发的全过程。
新产品开发管理中常见的主要问题笔者经过⼤量的研发管理咨询实践活动，总结出⼤多数所谓产品开发型企业在产品开发管理⽅⾯都存在很多问题，归纳起来主要有如下⼏⼤类及其表现：1、研发战略规划、产品管理⽅⾯：1）重视市场关系开发，忽视产品平台规划；2）重视跟随模仿，忽视独创研究；3）重视技术拷贝，轻视核⼼技术储备；4）重视短期商业⾏为，忽视长远的技术和产品发展路线规划。
5）重视销售⼈员及经销商反馈，轻视消费者调查2、产品质量、可靠性⽅⾯：1）重视功能实现，轻视可靠性管理2）重视新技术应⽤，轻视技术验证3）重视质量检查，轻视过程“未然防⽌”4）重视开发进度压缩，轻视开发过程质量保证与验证！测试、评审等）的实践活动5）重视快速模仿成品活动，轻视认真研究产品构成机理的活动6）重视“纸上谁兵”，轻视“三现”活动7）重视⾰新重建，轻视继承重⽤和标准化活动8）重视临时对策，轻视持续改善9）重视技术为导向的新产品开发，轻视以客户为导向的新产品开发活动3、产品开发流程与项⽬管理⽅⾯1）重视“能⼈”“⼤腕”的个⼈能⼒发挥，轻视产品开发流程建⽴；2）重视产品开发，轻视过程开发3）重视认证资料补齐，轻视流程的实践记录4）重视结果的提交，轻视过程细节监控5）串⾏开发活动盛⾏，各部门并⾏协作的实践活动6）期望借助IT管理平台指导，轻视先进⾏内部流程的“强⾝健体”活动7）项⽬经理虚设，职能部门与项⽬业务之间的职责分⼯不清8）重视OA等电⼦信息平台沟通，轻视⾯对⾯的研讨沟通4、产品开发组织与⼈员管理⽅⾯1）重视按功能划分组织，轻视按价值流进⾏整吁的实践2）功能组织壁垒严重，没有真正有效的强矩阵组织机制3）缺失规划管理部门4）重视⼈员满负荷应⽤，轻视⼈才培养活动！功能专家、系统专家和管理专家的培养）5）重视⼈员的专业化培养，轻视⼈员的职业化素养建设6）缺失开发⼈员的职业⽣涯规划机制7）缺乏有效的激励机制8）开发⼈员储备不⾜5、产品开发投资收益管理⽅⾯1）缺乏良好的投资管理指标及机制2）新产品开发上市成功率低3）新产品营业收⼊⽐率低4）新产品界限收益率低5）新产品开发投资绩效低6）开发过程保证投资不⾜，开发中必须的设备设施缺乏新产品开发管理成熟度评价模型的建⽴上述所列问题点基本涵盖了新产品开发管理过程中所⾯临的种种问题，⽽这些问题集中反映了⼀个企业在新产品开发管理中的整体⽔平。
90个安全管理理论模型
其它
环境
方法
侧
较 高
围 碰 划
伤
5 Whys 模型
为什么 为什么 为什么 为什么 为什么
原因
结果
原因
结果
问题 Why 原因 Why 原因
为什么
为什么
问题 Why 原因
为什么
问题
Why 原因
为什么
因果关系可以通过右侧模型，正常情况下前因后果，由原因导致结果。
70个最新理论安全模型分享
中南吴超
前言
海因里希法则
1 29 300
3000……
海因里希法则 是美国著名安全工程师海因里希（Herbert William Heinrich）提出的1:29:300法则，是经过统计事故的 数量得到的比例关系。
1 —— 重伤、死亡或重大事故 29 —— 轻伤 300 —— 未遂事故
3000… —— 人的不安全行为和物的不安全状态
人的原因
基础原因 间接原因
直接原因
安全管理方面的缺陷： 本质原因
起因物 肇事人
致害物 受害人
接
事故
触
事故经过
综合原因论事故模型
社会因素
经济
文化
社
学校教育
会
因
素
民族习惯
社会历史
法律
管理因素
生产中的 危险因素 （事故隐患）
（物的环境因素）
不安全 状态
偶然事件 触发
起因物
事故损失
物体
加 害
物质
物 能量
管理缺 陷
威胁
主动屏障 主动屏障
升级因素 干扰因素屏 障
危险
顶上 事件
被动屏障 被动屏障
score模型ppt课件
所有物质材料的交易 – 从了解总体需求到满足每一个订单，所有相互影响的市场
• SCOR对制造商的作用
– 容易地构造内部和外部的供应链; 显示现有供应链的配置， 找出理想的供应链管理流程。
– 通过通用语言和流程定义，可以更加有效地对内部职能部 门、供应商和分销商之间的评价和沟通。
– 评价自己的供应链过程的绩效，并与行业内外其它企业供 应链进行比较。
– 一个以流程为核心的参考模式 – 三个要素
• 框架
– 提供供应链的表述
• 性能指标
– 提供测量供应链绩效的指标
• 最佳实践和IT解决方案
– 提供如何改进供应链运作的帮助 – 提供供应链运作改进的标杆
– 提供一种描述供应链的共同语言
8
流程为核心的参考模型
SCOR模型将许多优秀的概念如企业流程重构、标杆法 和流程度量等集成进了一个跨功能的框架之中。
• 类型 – 需求/供应规划
• 获取供应资源，对需求做出汇总和优先次序，规划库存水平，确定配 送需求，对产品、物料和分销渠道的能力进行规划。
– 制造/买卖决策，供应链结构，能力和资源规划，业务规划，新产 品入市和老产品出市，生产升级，产品线管理
– 预算 – Manage planning infrastructure
• 类型
– 生产执行 • 物料要求，接手物料，制造，质检，包装，发放产品
数据治理运营模型的类型
数据治理运营模型的类型数据治理是一种管理和保护企业数据资源的方法，它对数据的生命周期进行全面的管理和监控。
数据治理运营模型是数据治理实施的框架和指南，它可以帮助组织有效地管理数据，并确保数据的质量、准确性和一致性。
根据数据治理运营模型的不同特点和目标，可以将其分为以下几种类型。
1. 中央集权模型中央集权模型是一种以中央数据治理团队为核心的模型。
在这种模型下，中央团队负责制定数据治理策略、规范和流程，并监督和协调各部门的数据治理工作。
中央集权模型能够确保数据治理的一致性和统一性，但可能会导致数据治理过于僵化和繁琐。
2. 分散模型分散模型是一种将数据治理责任分散到各部门或业务单位的模型。
在这种模型下，各部门或业务单位负责自己的数据治理工作，并按照中央团队的指导原则进行操作。
分散模型能够更好地适应各部门或业务单位的需求，但可能会导致数据治理的不一致和冲突。
3. 混合模型混合模型是一种结合中央集权模型和分散模型的模型。
在这种模型下，中央团队负责制定数据治理策略和规范，各部门或业务单位负责执行和落实。
中央团队和各部门或业务单位之间通过协调和合作来实现数据治理的目标。
混合模型能够兼顾中央统一和部门自主的需求，但需要较好的沟通和协调。
4. 社区模型社区模型是一种通过数据治理社区来实现数据治理的模型。
在这种模型下，各部门或业务单位可以成立数据治理社区，共同制定数据治理的规范和流程，并共享经验和资源。
社区模型能够促进信息的交流和共享，提高数据治理的效果，但需要较好的组织和管理。
不同类型的数据治理运营模型在实践中各有优劣。
组织可以根据自身的需求和情况选择适合的模型，以实现高效、可靠和可持续的数据治理。
信息系统发展阶段理论-诺兰的阶段模型汇总
信息系统发展阶段理论：诺兰的阶段模型美国管理信息系统专家诺兰（Richard·L·Nolan）通过对200多个公司、部门发展信息系统的实践和经验的总结，提出了著名的信息系统进化的阶段模型,即诺兰模型.诺兰认为，任何组织由手工信息系统向以计算机为基础的信息系统发展时,都存在着一条客观的发展道路和规律。
数据处理的发展涉及到技术的进步、应用的拓展、计划和控制策略的变化以及用户的状况四个方面。
1979年，诺兰将计算机信息系统的发展道路划分为六个阶段.诺兰强调，任何组织在实现以计算机为基础的信息系统时都必须从一个阶段发展到下一个阶段，不能实现跳跃式发展。
诺兰模型的六个阶段分别是:初装阶段、蔓延阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。
六阶段模型反映了企业计算机应用发展的规律性，前三个阶段具有计算机时代的特征，后三个阶段具有信息时代的特征，其转折点处是进行信息资源规划的时机。
"诺兰模型”的预见性，被其后国际上许多企业的计算机应用发展情况所证实。
下图中,横坐标表示信息系统的各个阶段，纵坐标表示增长要素。
该模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般模型中的各阶段都是不能跳越的，它可用于指导MIS的建设。
诺兰的阶段模型的主要内容初装阶段计算机刚进入企业，只作为办公设备使用，应用非常少，通常用来完成一些报表统计工作,甚至大多数时候被当做打字机使用。
在这一阶段，企业对计算机基本不了解，更不清楚IT技术可以为企业带来哪些好处，解决哪些问题。
在这一阶段，IT的需求只被作为简单的办公设施改善的需求来对待，采购量少，只有少数人使用，在企业内没有普及。
初始阶段特点：1、组织中只有个别人具有使用计算机的能力;2、该阶段一般发生在一个组织的财务部门.蔓延阶段企业对计算机有了一定了解,想利用计算机解决工作中的问题，比如进行更多的数据处理，给管理工作和业务带来便利.于是，应用需求开始增加,企业对IT应用开始产生兴趣，并对开发软件热情高涨,投入开始大幅度增加。
管理决策模型包括哪些
管理决策模型包括哪些管理决策模型是指通过对现实世界中的问题进行模型化和分析，以辅助管理者作出合理的决策的工具和方法。
不同的管理问题需要不同类型的决策模型来进行分析和解决。
以下是一些常见的管理决策模型：1. 线性规划模型线性规划是一种数学方法，用于在给定的约束条件下寻找能够实现特定目标的最优解。
线性规划模型的基本形式是最大化或最小化一个线性目标函数，同时满足一组线性约束条件。
这种模型通常用于资源分配、生产计划、运输优化等问题的决策。
2. 整数规划模型整数规划是在线性规划的基础上，限制决策变量只能取整数值的一种优化模型。
整数规划模型适用于需要做出离散决策的问题，如装配线平衡、生产批量、人员排班等。
3. 动态规划模型动态规划是一种递推式的优化方法，适用于具有阶段性、依赖关系的决策问题。
动态规划模型将问题分解为若干个阶段，并在每个阶段做出最优决策，以达到最终的最优解。
这种模型常用于库存控制、项目管理、生产排程等问题的决策。
4. 排队论模型排队论是研究排队系统中顾客等待时间、系统利用率等性能指标的一种数学方法。
排队论模型可以帮助管理者优化服务资源的配置、提高顾客满意度和系统效率。
常见的排队论模型包括M/M/1队列、M/M/c队列等。
5. 预测模型预测模型是基于历史数据和趋势分析，预测未来可能发生的情况或趋势。
预测模型可以帮助管理者做出合理的决策，减少不确定性并提前做好准备。
常见的预测模型包括时间序列分析、回归分析、神经网络模型等。
6. 决策树模型决策树是一种基于树形结构的决策支持工具，能够直观地表示不同决策之间的关系和可能的结果。
决策树模型常用于分类和预测问题的决策，如市场划分、产品推荐、风险评估等。
7. SWOT分析模型SWOT分析是一种对组织内部优势、劣势，外部机会、威胁进行综合评估的分析方法。
通过SWOT分析模型，管理者可以全面了解组织的竞争环境，找到发展的优势和风险，并做出相应决策。
结语以上介绍的是一些常见的管理决策模型，不同的决策问题可能需要结合多种模型来进行综合分析和决策。
NC6多组织模型介绍
利 润 中 心
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利润中心模式
龙旗通信技术(香港) 有限公司 01010101 01010102 01010103 010102 LONGCHEER TECHNOLOGY (BVI) LIMITED 01010201 龙旗科技(上海) 0101020101 上海三旗通信 龙尚科技(上海) 龙康电子(深圳) 越南办事处
多组织模型
静态结构 单元：业务单元(管理单元，执行单元，分析单元),部门,成本中心 体系：管控，报告，分析 职能：多组织类型表达多种组织职能 关系：业务管控，业务委托
多组织模型概述
动态管理
设计、启用、变更、停用-个体组织生命周期管理 组织视图，组织多版本-企业组织架构演变过程
随需而动，无限扩展
组织结构元模型 模型化设计、框架式开发：支持体系、职能、关系的无代码扩展
支持在每个集团建立集团级的参数、基础数据、业务流程、业务规则，有一个独立的集团业 务环境，支持多行业特性，例如：每个集团可以有自己独立的物料编码体系描述。
以财务政策为主的基础数据的大集团管控，支持以目集团为核心的多级集团管控，战略、财 可以在母集团做并帐，出合并报表，以及以财务为主的管理统计分析报表 资金支持母集团 – 子集团模式的资金计划、调度、监控；支持跨集团版块的清算、委托结算
人力 资源
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浙江天圣控股集团有限公 司 绍兴县天圣置业有限公司 绍兴县天舜旅游开发有限 公司 浙江天创投资发展有限公 司
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二级核算模式
管理人员决策模型
管理人员决策模型管理人员在组织中发挥着至关重要的作用，他们需要不断做出决策来推动组织向前发展。
而为了提高决策的质量和效率，管理人员常常会利用各种决策模型来辅助决策过程。
本文将介绍几种常见的管理人员决策模型，帮助管理人员更好地应对各种决策情境。
1. 利弊分析模型利弊分析模型是一种最常见的决策模型之一，它通过列出决策的各种利弊因素，然后对这些因素进行评估和权衡，最终做出综合考虑的决策。
管理人员在使用利弊分析模型时，需要仔细考虑每种因素的重要性和影响程度，以确保做出的决策符合组织的利益。
2. 决策树模型决策树模型是一种通过构建树状结构来表示决策过程的模型。
管理人员可以根据事先设定的决策规则和条件，逐步向下延伸，在每个节点根据条件判断做出相应的决策。
这种模型能够帮助管理人员系统性地分析复杂决策情境，从而更加清晰地找到最佳决策路径。
3. SWOT分析模型SWOT分析模型是一种通过对组织内外部环境进行综合评估，识别组织的优势、劣势、机会和威胁，从而确定战略方向和做出决策的模型。
管理人员可以利用SWOT分析模型全面地审视组织的现状，及时调整策略和决策，以适应市场的变化和竞争的挑战。
4. 成本效益分析模型成本效益分析模型是一种通过比较投入成本和产出效益来评估决策的合理性和可行性的模型。
管理人员可以在决策前先对成本和效益进行估算和分析，从而根据该模型做出是否值得投入的决策。
这种模型在资源有限的情况下尤为重要，能够帮助管理人员做出更加理性和明智的决策。
5. 模糊综合评价模型模糊综合评价模型是一种能够处理不确定性和模糊性问题的决策模型。
管理人员在面对多指标和复杂情境时，可以利用模糊综合评价模型对各种因素进行综合评价，以便最终做出科学和合理的决策。
这种模型能够帮助管理人员更好地应对不确定性和不完全信息的情况，提高决策的准确性和稳定性。
结语在管理人员的日常工作中，决策是一个不可或缺的环节。
通过有效地利用各种决策模型，管理人员可以更加科学和理性地进行决策，提高决策的质量和效率，从而推动组织的发展和壮大。
管理工具总结
：行动学习、管理指引落地;：全面风险管理、商业计划和预算检讨;：领导力发展、价值发明型总部建设;：审计管控、管理模型推广;：无边界管理、团队建设;：3C领导力、诚信合规管理体系建设、精益管理;：精益管理、学标杆。
燃气管理"1+2+3"：即一种原则：诚信合规旳原则；两个措施：行动学习和精益管理旳措施；三个主题：无边界、3C领导力、学标杆。
1、诚信合规旳原则《诚信合规管理措施》、《诚信合规宣言》。
1、行动学习：“思想旳革命”。
例如，“头脑风暴”、“团队列名”等构造化、强制性旳思维工具鼓励大家畅所欲言、讲真话、讲实话，可以“乱放炮”，充足体现自己旳意见，倡导不质疑、不打断，着力营造一种“没大没小”、“没上没下”、宽松平等旳氛围。
再如，“六顶思考帽”则启发我们要跳出原有旳认知模式和心理框架，打破老式思维定势，善于运用平行思维，多角度分析问题。
2、精益管理从改善个人旳微小行为做起，最后实现变化组织行为，从这个意义上讲，或可称之为“行动旳革命”1、无边界：无边界（组织履行扁平化管理，减少管理层级，提高组织效率）、无边界管理（四方会议，即总部、大区总经理、大区助理、成员公司总经理四方一起协商，形成年度核心工作事项，并通过年度考核“三三制”原则，形成了打破自我、互相监督、互相增进旳机制。
、）无边界文化华润燃气在无边界文化方面，倡导海纳百川、包容开放旳文化，坚持五湖四海、唯才是用旳用人原则，实现人才与资源旳共享。
同步，通过区域内或跨区域对标，找差距，使不同层级员工旳心态更加包容、开放，更乐意看到别人旳长处，敢于暴露自己旳短处，营造“比学赶帮超”旳氛围。
2、3C领导力素质模型。
该模型从“发展、管控和文化”三个方面，提炼出了“战略规划、政府支持、气源保障、无边界、学标杆、安全运营、敢于担当、坚韧不拔、以人为本、诚信合规”等十项具有燃气个性化旳领导力素质，每个素质均与燃气业务紧密结合，是做好燃气业务、管理好公司旳核心点，明确了华润燃气经理人所应具有旳素质、能力、价值取向以及必须遵循旳行为准则。
医疗卫生基本概念系列：管理模型
医疗卫生基本概念系列——
管理模型
医疗卫生是人类文明之一，
尤其是在抗击非典和新冠疫情中，东方传统医学起了决定性的治疗作用。
本文提供对医疗卫生行业基本概念
“管理模型”
的解读，以供大家了解。
管理模型
描述管理系统的组成结构和性能特点的模型，称为管理模型。
管理模型就是对复杂的社会化活动系统，如科学研究系统、生产系统、计划制订系统、情报信息系统等，抽象出来的一定的描述模型。
它用图、符号或数学公式等方式表达出来，用以表明在一定社会化的活动中，各个参与成分之间的结构联系、性能联系、因果联系等，并用一定的数学理论，主要是运筹学的理论进行技术分析，以求得最好的经济效益和社会效益。
根据具体管理对象和目的不同，管理可分为多种类型。
如技术管理、生产管理、质量管理、信息管理、设备管理、人员管理等。
每种管理都可抽象出相应的管理模型。
管理科学中常用的数学方法有预测方法、对预方法、决策方法、排序方法、线性规划、非线性规划、动态规划、网络技术等。
与此相应，在建立认识和处理管理模型时也常常直接或间接地用到这些数字工具。
管理模型是用自然科学的方法来研究人类社会化活动的产物，它表明人类对自身活动认识能力的提高。
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市场营销模型
人力资源管理模型
1、人力资源管理的3P模型
作者：徐哲
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入库时间：2004年6月23日
在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，是企业获取利润的重要手段。
企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。
因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新，把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。
而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术，充分关注企业的战略目标。
所谓3P模型，即由职位评价系统（Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal Sistem）和薪酬管理系统（Pay administretion sistem）为核心内容构成的人力资源管理系统。
它们之间的关系是：（省略图）
即根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。
并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。
职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。
它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。
以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。
一、职位评价系统（Position evaluation system）
职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。
职位评价系统的建立一般有三个过程：
1. 工作分析
工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题：（1）员工将完成什么样的活动？（What）
（2）工作将在什么时候完成？（When）
（3）工作将在哪里完成？（Where）
（4）员工如何完成此项工作？（How）
（5）为什么要完成此项工作？（Why）
（6）完成工作需要哪些条件？（Which）
2．建立工作说明和工作规范
根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。
它应简要地说明期望员工做些什么，还应确切地指出员工应该做什么，立怎么做和在什么样的情况下履行职责，具体说，工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件，而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。
3．工作评价：
工作评价是在工作说明及工作规范的基础上，决定一项工作与其他工作的相对价值的系统过程，它同时是经济报偿系统的一部分，工作评价有以下作用：
（1）确认组织的工作结构
（2）使工作间的联系公平、有序
（3）开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构
（4）在企业内部的工作和工资方面取得一致
在不断变化的工作环境中，一个适当的职位评价体系是至关重要的。
工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面，工作规范是招聘和选择的标准，同时也是培训和开发的依据。
至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行，这是评价公平的基准。
而工作评价又是决定报酬内部公平的首要方法。
此外，职位评价信息对员工的劳动关系也很重要，当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时，通过职位评价获得的信息常能导致更为客观的人力资源管理决策。
二、绩效评价系统（Performance appraisal Sistem）
绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。
实施绩效评价可
能是人力资源管理领域里最棘手的任务，创立一个有效的绩效评价制度应该是人力资源管理中优先考虑的事。
评价系统的首要目的是提高业绩，一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。
绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的预测，在确认选择测试中，对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。
同时，一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择。
尤为重要的是，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。
此外，绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策，比如动力、提升、降级、升职和调动等方面的决策。
三、薪酬管理系统（Pay administretion sistem）
薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统，旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。
由于工资管理中包含很多内容，因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。
工资管理系统的首要任务是报酬公平。
企业吸引、激励和留住有能力的员工，在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。
报酬必须对所有相关方面公正实施，而且应该让人感觉到是公平的。
根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要，而工作评价是内部公平首要的方法。
但是企业为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。
如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，是工资管理系统的焦点和难点。
战略管理模型。