人力资源管理模型汇总共21页文档
人力资源管理模型汇总ppt课件
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值，价值 创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企业 价值创造的主导要素。2：8 原则 •依据战略要求对价值贡献排 序
基于人才价值本位的价 值评价机制与工具
•以素质模型为核心的潜能评价 系统 •以任职资格为核心的职业化行 为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效考核 系统 •以经营检讨及中期述职报告为 核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理责 任为核心的绩效管理循环系统
企业核心竞争力提升
价值评价与价值分配
企业对岗位的要求： 文化的要求 价值观念的要求 技能的要求 素质的要求 工作经验的要求 能力的要求 。。。 匹配 个人对企业/组织的要求： 收入的要求 晋升与培训的要求 企业创造的工作氛围要求 工作环境的要求 个人能力成长的要求 。。。
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经营业绩与激励机制
人力资源系统 四个支柱 2019
审核当前的工作流程 设计岗位说明书和岗位评估 设计关键绩效考核领域 设计全员性核心能力模型
以绩效为基础的薪酬体系 短期激励方案 长期激励方案 基本工资体系
绩效管理体系 绩效考核方案 绩效管理制度 绩效管理技能培训 (其中将包含如何 将绩效考核结果与 其他人力资源管理 体系有效链接 )
招聘策略设计 招聘流程、工具设计 定编策略研讨会
• • • • • • 组织/岗位设计 推广资质模型 业绩辅导反馈 分解战略目标 倾听员工态度 塑造组织文化
选人 Select people
2019 -
• • • • •
建立资质模型 建立测评指标 研制测评工具 学习测评技术 建立基于测评的招聘体系
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人力资源 技术
人力资源 管理制度
人力资源 管理机制
人力资源 管理流程
管理学备考中的常见人力资源管理模型及案例分析
管理学备考中的常见人力资源管理模型及案例分析在现代组织管理中，人力资源管理起着至关重要的作用。
为了有效地应对竞争激烈的市场环境，管理学学习者需要熟悉常见的人力资源管理模型，并通过案例分析来加深对这些模型的理解和运用。
本文将介绍几个常见的人力资源管理模型，以及相关的案例分析，为管理学备考者提供宝贵的学习资源。
一、塞因模型（The Cynefin Framework）塞因模型是由戴维·斯诺（David Snowden）于1999年提出的一种用于管理复杂性的框架。
该模型将问题分为四个不同的域：明确性、复杂性、混乱性和混沌性。
在明确性域中，问题明确、解决方法已知；在复杂性域中，问题复杂且解决方法不确定；在混乱性域中，问题无法预测，需要迅速采取行动以防止进一步恶化；在混沌性域中，问题无序，需要创新性地寻找解决方法。
以一家制药公司为例，该公司面临着许多复杂而不确定的挑战，例如在新药研发方面的竞争。
在塞因模型的指导下，公司可能会引入创新的研发方法，并同时进行多元化的合作，以应对不同的挑战。
这样可以更好地适应快速变化的市场环境，并推动公司实现创新和发展。
二、戴尔模型（Dell Model）戴尔模型是由迈克尔·戴尔（Michael Dell）创立的一种供应链管理模型。
该模型以客户需求为导向，通过直销模式和定制化生产来提供高效的供应链管理。
戴尔模型的核心是降低库存成本，因为产品均为定制化生产，不需要大量的库存。
此外，戴尔模型还强调与供应商的合作，以降低成本和提高产品质量。
例如，在一家电子产品公司中，戴尔模型可以通过与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，降低原材料的采购成本。
此外，该模型还可以通过直销模式，减少中间环节，提高客户满意度，并加强对市场需求的把握。
三、大众心理契约模型（Psychological Contract Model）大众心理契约模型是人力资源管理中考察组织与员工关系的一种模型。
人力资源管理的模型
归于工作满 意的所有因
素
归于工作不满 意的所有因素
保健因素 69
31
激励因素
比例和百分比
80% 60 40 20 0 20 40 60 80%
一、系统思想
企业的可 持续发展
经营客户 顾客忠诚 顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
• 海尔企业作风 ---迅速反应，马上行动
• 海尔管理模式 ---日事日毕，日清日高
• 海尔企业管理理念 --- 用户永远是对的/用户的难题就是企业研究的 课题
......
战略决策十步法
外部 内部
考察并理解机 会
计划之规划
Step 3: 客户与市场 分析
Step 4: 竞争分析
Step 5: 理想方案与
➢ 以客户为导向，关注为客户提供价值，杜绝短期行为。 ➢ 以行动为准则，深入实际，扎扎实实，提供切实可行的解决方 案。 ➢ 尊重、信任和团队精神。 ➢ 正直、诚实和责任心是员工的基本素质。
......
企业成长面临的根本问题
企业规模
机制的退化
内部的矛盾
活不长 ......
激烈的 竞争
并非危言耸听
根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的 公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险 不到四十年，约为人类寿命的一半。
•以职位规范为核心的职业化行 为评价
•以KPIቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ标为核心的绩效评价
•以经营检讨、中期述职为核心 的绩效改进
•以提高管理者人力资源管理能 力为核心的绩效管理循环
分配机制与形式
•多种价值分配形式 工资、奖金、红利 机会、职权、认可、培训、 环境
人力资源通用素质模型完整版
第一部分一核心才能1•团队精神1.定义：所谓团队粘神。
就是能够通过彼此之间的相互信任.在I:作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调. 以解决匸作中所发生的问题及完成任务。
换而言之.团队中的成员拥有相同的目的.一起努力，以达到1 -1>2的效果。
2.成就导向一、定义：所谓成就导向•就是指重视具体的匸作成效及表现。
尽力设法将工作做好：能够设定更髙的标准來挑战自我.从而追求更佳的表现。
这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求。
可能是竞争对于•的表现.也可能是前所未有的绩效目标。
3.客户服务一・定义：所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系，获取客户的依赖：能够理解客户的感受及需求•并采取行动满足客户：能够创造客户需求.提升客户对产品或服务的信任及依赖。
总之，组织成员只有倾听客户的意见.了解客户的需求, 才能改善服务品质.创适舟绩效。
4.专业精神一. 定义：具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法.程序及处理技巧•并能有效地转化、程序及处理技巧•并能有效地转化.使用和传递专业知识。
5.追求卓越一.定义：所谓追求卓越，就是能够持续关心工作成果及表现是否令人满总:，并设定具有挑战性的目标及较髙标准的要求.在个人能力及匸作表现上力求全面的改善和提升。
6.合作意识~、定义：能矗超越木位主义和竞争的理念.通过及他人建立相互依赖、共担风险.共字回报、降低成木.共享资源为主的合作关系. 并结合大家的力虽來提升竞争力.创造多双贏的局面。
7.积极性一、定义：在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或导求及创造机会.获取岛于期望和婆求的成果。
二. 维度.等级.行为特征及表现：&创新性一、定义：能够以持殊的策略及方法來发展新的经营或管理模式，包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销及服务。
9.适应性~、定义：能矗迅速觉察到组织内外环境的变化：能够改变原先的工作方式或态度，而采用新的态度、技术或方式來血对变革，并且维持组织有效动作。
人力资源管理分析工具模型框架
工具模型名称
数量分析模型、结构分析模型、素质分析模型、流动分析模型、德尔非法、回归预测法、业务函数法、马尔科夫法、 替换单元法、核心人力资源定义模型、核心人员继任模型
FJA职务分类系统、组织分析法、关键使命法、流程优化法、标竿对照法、岗位定员法、设备定员法、劳动效率定员 法、业务数据分析法、行业比例法、职能分解法、预算控制法、业务流程分析法、德尔非法 问卷法、访谈法、工作日志法、现场观察法、资料分析法、PQA问卷、MPDQ问卷、xx职位调查问卷、职位说明书通 用模板、xx职位说明书模板、素质模型、技能模型 简历分析、书面考试、结构化面试、评价中心、卡特尔16PF、MBTI人格测试、明尼苏达多项个性测试、DISC行为模 式测评、LIFO性格测试、艾森格人格测验、罗夏墨迹测验、智商测试、瑞文标准推理测验、创造力测评、行政职业 能力测试、情商测试、健康测评、箱式投射测试 组织分析法、任务分析法、人员分析法、业绩分析法、导师制、集中授课、录像、角色模拟、研讨会、在职培训、反 应评估法、行为评估法、结果评估法、纵向发展规划模型、横向发展规划模型、职位轮换 财务指标评价法、平衡计分卡、经济增加值评估法、工作态度考核、三百六十度考核、图尺考核法、排序法、关键事 件法、行为锚定等级评价法、目标管理法、关键绩效指标法、关键能力考核模型、职业素质考核模型 排序法、分类法、因素比较法、标尺评价法、xx职位评估法、海氏计分法、美世国际职位评估法、惠悦计分法、翰威 特因素评分法 外部对照法、薪酬总额预算法、薪酬策略选择模型、计件工资制、职位工资制、技能工资制、年功工资制、绩效工资 制、结构工资制、销售佣金制、项目奖金、年终奖金、专项奖金、利润分享、法定福利、专项福利、自助式福利、股 权、期权、虚拟股权
人力资源通用素质模型(完整版)
第一部分--核心才能1.团队精神一、定义：所谓团队精神。
就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调，以解决工作中所发生的问题及完成任务。
换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力，以达到1+1＞2的效果。
精选资料2.成就导向一、定义：所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。
尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我，从而追求更佳的表现。
这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求。
可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标。
3.客户服务一、定义：所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系，获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户；能够创造客户需求，提升客户对产品或服务的信任与依赖。
总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求，才能改善服务品质，创造高绩效。
二、维度、等级、行为特征及表现：精选资料4.专业精神一、定义：具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧，并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。
精选资料5.追求卓越一、定义：所谓追求卓越，就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。
6.合作意识一、定义：能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面。
精选资料7.积极性一、定义：在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果。
8.创新性精选资料一、定义：能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式，包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。
9.适应性一、定义：能够迅速觉察到组织内外环境的变化；能够改变原先的工作方式或态度，而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。
人力资源通用素质模型(完整版)
第一部分-—核心才能1。
团队精神一、定义：所谓团队精神。
就是能够通过彼此之间的相互信任,在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调,以解决工作中所发生的问题及完成任务.换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力，以达到1+1＞2的效果.2。
成就导向一、定义:所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。
尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我，从而追求更佳的表现。
这个标准可能是个人过去的表现,也可能是一项客观的指标和要求.可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标。
3。
客户服务一、定义:所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系,获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户；能够创造客户需求，提升客户对产品或服务的信任与依赖.总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求，才能改善服务品质，创造高绩效。
4。
专业精神一、定义：具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧,并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。
5.追求卓越一、定义：所谓追求卓越，就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。
6.合作意识一、定义：能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力,创造多双赢的局面。
7。
积极性一、定义：在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果。
8.创新性一、定义：能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式,包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务.9。
适应性一、定义：能够迅速觉察到组织内外环境的变化;能够改变原先的工作方式或态度,而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。
人力资源管理模型
人力资源主管所扮演的角色：1战略伙伴公司高度2行政管理专家（信息基础）员工档案信息、控制招聘流程、数据库的建立分析3人力资源领域技术专家了解同行薪资水平、招聘渠道、培训方法360度考核、绩效考核注意什么、KPI4内部公关高手劳资双方桥梁协调上下关系推动考核主管具备的特质与能力：1．宏观的高度的整合能力2．良好的策划能力各种大中小型的计划3．磨合协调能力受训学员、部门主管、客户4．高度的行动力薪资、福利、奖金、岗位的速度安排5．规范化的能力考核统计数据的真实完备6．创新意识新颖的招聘、培训、激励措施7．高度的意志力坚持既定方案8．良好的职业道德保密意识守口如瓶主管具备的技能：高层战略：配套的人力资源战略（组织结构是否调整、人员结构配比设计、企业文化）中层管理：选：建立人才资料库、人力资源定期盘点、公司人力需求的统计、有效渠道招聘（面谈、测评、筛选）训：建构培训体系并与绩效考核、公司目标有效整合，如何运用各项培训工具培训师（编教材、调查学员需求、做好教学工作）考：配套战略、目标、部门需求、客户满意度，制定KPI（关键绩效指标）并分解到每一个人的具体数字。
360度考核法、平衡考级表，考核周期、进行方式，数据收集，考核成果的运用用：试用期间的培训辅导，转正、升迁、调职、轮值、离职、退休任用体系的设定留：挑选具备特质人才、潜力人才，了解其面临障碍薪资福利：薪资调查、设定薪资线、等级划分、能力测评、国家政策，做好岗位说明书，据其评鉴岗位价值、稀有度、贡献度、可替代性，来架构薪资体系。
基层作业主管如何争取公司的内部支持：高层支持：不能只站在部门角色，以高层伙伴的眼光，理解横向各部门的运作，公司特性、文化、风格。
思考项目推行后的整体竞争力、市场占有率、获利能力、客户满意度；做好高层主管的参谋，从人力资源角度提前建议或安排。
横向支持：沟通、听取意见；成为各部门主管绩效管理顾问，提醒、提供奖惩帮助工具基层员工：朋友心态，关心、了解其心理状态、需求、士气变化、员工之间的人脉关系，争取合理合法权利，社团活动的交流提升凝聚力主管如何借用外部资源1.专业咨询顾问公司：专长于HR公司，建立各项体系专长于培训的机构专长于电脑系统的集成，配套HR管理的各个部分2.专家学者。