运营商2020-迈向数字化之路,运营商2020转型目标与愿景：强化用户关联,拓展创新服务,成就数字服务提供商

运营商2020：

运营商2020发展趋势：三大趋势成为数字化转型的推手

产品与服务：为我互联

客户经营：共享客户

运营模式：平台革命

中国市场面对特有的挑战与机遇，数字化转型尤为紧迫性

运营商2020转型目标与愿景：强化用户关联，拓展创新服务，成就数字服务提供商

增长潜力地图

转型目标：业务创新，拓展数字化服务

运营商2020 转型之路：三箭齐发加速数字化

数字化生态2020：开放协同的数字化产品与服务

数字化平台2020：新一代基础设施成为数字化动力之源

数字化运营2020：赋能数字化服务提供+支持创新3 4 4 5 5

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目录2

运营商2020发展趋势：

三大趋势成为数字化转型的推手

数字技术的发展正在深刻改变着运营商的运营环境，并对

其业务战略与运营产生巨大影响。其中，对中国的电信运营

商而言，以下三大趋势的影响尤其值得关注：

产品与服务：为我互联

客户经营：共享客户

在数字化时代，新一代消费者更加强调自我，对于产品与服务的个性化与定制化的需求空前高涨。同时，数字技术的发展使得用户数据的获取途径越来越多元化，经由用户数据分析获得用户洞察的能力也不断增强。随之而来的，将不断深化的用户洞察用于运营，优化用户体验的手段也逐渐增多。

与以往的基于用户分群不同，针对不同消费者群体的价值诉求提供产品与服务是一种聚类价值创造模式。“为我互联”的目标，是要针对每个用户单体，为其提供贯穿整个客户生命周期的，定制化和个性化的产品、服务、渠道、传播内容乃至客户关怀等。而实时的用户数据分析所产生的洞察，将帮助企业更加智能地实现与消费者的互动，从而推进高效低成本地实现“为我互联”。

为我互联的最终目标是实现全渠道、不断优化的客户体验：首先是不同的数字化线上渠道的融合使用，将新一代用户更加看重的社交网络和社交媒体与包括短信、呼叫中心和网站自助服务等在内的其他模式进行无缝整合，以提供便捷的、可随时获得的沟通与互动渠道；其次是线上线下渠道的整合，使线上的数字化渠道与营业厅等线下渠道有机融合，进一步提升用户体验，并实施线下渠道的数字化转型，将高成本的实体渠道在优化用户体验方面的价值最大化。数字化营业厅的高互动性和高参与度将提升用户体验，降低渠道运营成本，并推动交叉销售和ARPU 、提升运营商绩效。

在实现全渠道无缝用户体验的项目中，数字化技术既是赋能工具，更是增值手段。数字化技术在增强渠道的互动性、同步不同渠道的服务与内容，以及优化用户体验的同时能够增加用户数据的积累，以不断深化的用户洞察推动用户体验的提升，形成数据—洞察—体验—数据的正反馈循环，从而优化数字化运营。

数字经济时代，提供单一产品或服务的提供商将难以独享用户、成为唯一的用户入口。在创造用户价值的过程中，数字服务提供商共享用户的趋势不断加强。根据互联网女皇Mary Meeker 的《互联网趋势报告2016》，全球智能手机用户平均每天使用移动互联网近4小时，每部终端的平均应用下载量为33个，其中有12个每天都会使用。随着自我意识的增强和对自主选择更加偏爱，用户对捆绑应用的抵触越来越强烈，他们更倾向于自行管理多个应用来实现不同功能。如此看来，数字服务提供商的成功，将取决于其能否为用户提供有吸引力的内容与服务，从而占据更多的用户时间份额。

从另一个角度来说，用户数字化体验的实现，也越来越有赖于不同市场参与者之间的协同合作。随着消费者数字化消费领域的拓宽，市场参与者的种类也变得更多元化。越来越多的不同参与者共同协作，为用户带来多样化的数字消费体验。以数字内容消费为例，Rovio 开发的游戏《愤怒的小鸟》，消费者只有通过安卓（谷歌）或iOS （苹果）应用商店，在运营商所提供的网络服务支持下，并通过不同品牌的智能手机或平板电脑才能所获得。这需要包括运营商在内的相关各方转变由来已久的试图拥有并独占用户的心态，转而通过用户资源的共享，在共同创造用户价值的同时实现各自的商业目标。

运营模式：平台革命

中国市场面对特有的挑战与机遇，数字化转型尤为紧迫性

数字化时代，平台经济大行其道。受益于平台经济的多方直接互动与高效资源共享等特征，商业模式逐渐向扁平化和去中心化发展，多方协同的价值创造模式日益盛行，价值网络取代垂直链状结构的趋势也无法逆转。平台模式撮合海量的双方互动，同时完成大量的直接交易与互动，并实现资源的高效共享，提高了协同价值创造的效率，推动了开放式创新。

大数据、数据分析以及近来蓬勃发展的人工智能，使平台的撮合功能更加智能化，效率更高，并产生了数据变现等新的商业模式；云计算架构和一切及即服务的模式提高了资源利用效率，使资源使用成本变得更加透明。

平台经济汇集价值创造的各参与方，同时也为平台的提供者带来更大的利益：海量的用户和交易数据，以及数

据变现等创新的商业模式。因此，对于有实力的且在价值创造流程中占据重要资源的数字服务提供商而言，成为平台提供者将成为其掘金平台经济的最佳选择。

语音和短信等传统业务风光不再，数据流量增长和运营商增收不成比例……在面临这些全球性行业挑战的同时，中国不断加速的老龄化趋势也使得中国运营商提前告别了新兴经济体用户增长的黄金时代。此外，中国的运营商还面临着一系列监管方面的挑战，使其在传统业务领域的“疆土”不断收缩，产业链控制与影响力持续减弱，市场拓展难度增大：首先，铁塔的剥离削弱了运营商对网络基础设施的控制。铁塔公司的建立和三大运营商铁塔基础设施的剥离，使得运营商难以继续控制基站站址这一日益稀缺且价值不断攀升的资源。这也预示着今后行业分离趋势的确立，未来运营商虚商化的速度将加快，竞争也将越发激烈。其次，营销费用限制导致终端市场影响力的削弱。国资委要求国企提高利润上缴比例，以及对电信运营商减少营销费用、提高盈利水平的要求，使运营商对终端市场的影响力不断下降，限制了运营商吸引新用户、扩大用户规模的努力。再有，“营改增”通过差异化税率提高了运营商传统业务与存话费送手机模式的成本。由于传统电信业务和新兴数字化服务业务的税率差异，运营商对于传统业务增长的投入，

在财务方面的合理性有所下降；同时，在合约营销环节以充话费送手机模式赠送的手机，需要按照零售模式征收较高税率的增值税，因此带来合约营销成本的上升。

但同时，中国的电信运营商也面临着一系列发展创新数字服务的机遇：

首先，互联网+上升为国家战略，为运营商发展数字服务带来重大机遇。互联网技术与模式对传统行业的升级为运营商带来广阔的新增长空间：数据流量需求、物联网、位置服务，以及在线支付和移动支付等新的数字化服务。

其次，制造业2025所推动的制造流程及上、下游环节的智能化与自主运营，为产业物联网带来巨大的发展空间。大规模增量数据的产生、汇集、存储与分析利用，带来网络连接、ICT 基础设施与数据分析与处理能力的巨大需求，为运营商带来相关业务增长的巨大机遇。根据测算，到2020年，中国物联网的连接与相关服务市场的规模将接近1000亿美元，将为运营商的业务创造巨大增长空间。

再者，数字化经济成为创新与创业的热点。移动互联网、物联网和数据分析作为创新与创业的热点，吸引了大量创投与私募的资本投入，促进了行业的高速发展。运营商在网络、资本和用户渠道等方面的资源优势，以及对相关技术的熟谙，为其提供了拥抱双创、享受成长机遇的良机。

运营商的数字化产品与运营，也为困扰其多年的海外扩张难题提供了新的解决途径。相较传统电信业务而言，数字化产品与服务的海外扩张所面临的障碍要少得多。其平台模式由于不依赖于特定网络而天生具有跨越国界的特点。例如，截至2015年底，猎豹移动在全球有6亿的月度活跃用户，有74%的用户来自于海外，其中欧美国家的用户月度活跃用户超过1亿。而微信凭借建在国内的运营平台，早在2014年即宣布其海外用户数量过亿。同时，数字化平台的运营也更加便于全球运营模式下的资源共享，为中国运营商在海外扩张的过程中提供更高效的运营支撑。

运营商2020转型目标与愿景：

强化用户关联，拓展创新服务，

成就数字服务提供商

中国的电信运营商转型和行业再造的实质，是向数字服务提供商的转型：由外及内，从数字化的产品与服务出发，继而实现渠道的数字化转型，并推动内部运营向新的基于数字化平台的运营模式转型。因此，对数字化产品与服务市场的选择与聚焦，是推动数字化转型的关键。

增长潜力地图

结合全球运营商数字化转型的实践以及中国市场的特色，可以发现中国的运营商未来业务增长机会主要存在于以下领域：

?传统业务（企业和零售的固网和移动业务）自身的增长：主要由移动数据业务驱动，未来5年的复合年均增长为5.4%。?传统电信业务之外的增长空间，主要包括：-数字化消费服务：数字内容消费为主导的数字化消费市场，未来5年的复合年均增长为17.9%；

-企业数字化服务：物联网、云计算和信息安全等相关服务为主的市场，未来5年的复合年均增长为14.2%；及-企业IT 服务：包括技术与业务咨询、集成和外包等业务，未来5年的复合年均增长为9.7%。以上市场规模与增长分析说明：运营商所提出的2020年实现营收翻倍，完成企业再造的宏伟计划，仅靠既有的传统语音与数据业务的增长是无法达成的。未来主要的增长机会在于新市场的拓展，尤其是以数字内容服务为主的创新消费业务和以物联网、云计算

和信息安全为主的创新企业服务业务的开发。如果以2015年的数据为基础，当年的运营商传统业务的市场规模为1770亿美元，那么到2020年，数字化服务市场（数字化消费者服务和数字化企业服务）的规模将达到1760亿美元。数字化服务市场的规模，相当于在5年间再造了一个传统电信服务市场。如果加上另一个临近市场——企业IT 服务市场，则运营商在新业务的增长空间将更为广阔（见图1）。

图1. 中国运营商业务增长2020（十亿美元）：

2020年的数字化服务市场相当于再造一个2015年的传统服务市场

数据来源：IDC, Gartner, eMarketer & 埃森哲分析整理

2015

2020

数字化消费者服务

数字化企业服务传统语音与数据业务

IT 服务

447

说到未来新的数字化服务为运营商带来的业务增长机会，数字化企业服务是新业务中最大的细分市场。在构成数字化企业服务市场的四大支柱（物联网相关服务、云计算服务、数据安全服务和企业移动服务）中，物联网相关服务的市场份额最大且增长迅速。目前，物联网已经成为中国运营商数字化

业务的核心。运营商未来的物联网市场拓展战略，应当超越单纯的物联网连接服务，而致力于更广阔的相关专业服务和管理服务市场。市场数据显示，到2020年，中国物联网相关专业服务与管理服务市场的规模将超过连接服务（见图2）。

2015

20162017

201820192020

IOT 专业与管理服务

IOT 连接服务

55.0

60.4

67.1

75.0

85.2

97.7

30.4

33.0

36.3

40.3

45.6

52.4

45.3

39.6

34.7

30.7

27.4

24.6

图2. 中国物联网相关服务市场（十亿美元）

数据来源：IDC, Gartner, eMarketer & 埃森哲分析整理

转型目标：业务创新，拓展数字化服务

中国的运营商通过数字化转型实现业务增长，将有赖于数字化服务市场的有效拓展。首先是传统的管道连接业务的数字化与智能化，在提高效率与用户体验的同时，为数字化内容与服务业务打好基础。数字服务市场的拓展，应当充分考虑企业自身的能力，借助于可获得的外部资源，从智能管道的近端开始，不断强化自身服务消费者和行业用户的能力，向更加广阔的消费者数字内容服务与企业数字化服务市场拓展。从相关基础设施的提供到产业和市场平台的建设，进而拓展到相关内容与服务的开发与经营，电信运营商可以打造连接管道之外的专长与竞争力，融入数字时代的经济社会发展大潮，在创造企业价值的同时，成为经济与社会发展的重要贡献者。

图3. 电信运营商数字化服务创新发展路径

运营商2020转型之路：

三箭齐发加速数字化

电信运营商通过转型成为数字化服务提供商，其实质是要由外及内地实现数字化的产品与服务生态圈、数字化的运营，以及数字化、高效、平台化的基础设施。

数字化生态2020：开放协同的数字化产品与服务

电信运营商转型为数字服务提供商，在业务与客户层面的转型路径，是从原先以技术为核心的封闭的传统通信业务，向以用户为中心、提升用户体验、协同开放创新的数字化服务的转型。要实现运营转型，通过提供数字化服务打造端到端的数字化用户体验，其核心是将不同业务部门（固网、移动等）各自为政地、以营收（ARPU）为核心的运营管理，转型为整合的、以用户体验为中心的用户价值管理。通过提供整合的基于用户场景的数字化服务，在不断优化用户体验的同时，增强用户粘性，拓展服务的范围，并把运营考核指标从年度/月度的ARPU，转变为用户体验以及用户长期价值的指标。这一转型的核心是打造数字平台为基础的生态系统，并在其上完成服务创新，实现协同的用户价值创造以及生态系统伙伴之间的价值分享。因此，运营商实现这一转型的成功与否，将取决于其以下关键能力的打造：

运营商的产品创新能力建设，数据驱动的客户经营，与端到端的用户体验创造能力尤为重要：

?端到端的数字化客户旅程设计：数字时代的卓越用户体验有赖于服务提供商提供简洁的、有创意的、个性化的、由多个互动构成的体验旅程。运营商应当将“体验旅程设计”作为用户价值创造流程的核心，并综合运用多种设计工具（设计思维、数字化工作室等）强化体验旅程。?基于数据获取与利用用户洞察——

从洞见到行动：为实现最优用户体

验而实施的服务个性化、定制化以及

服务创新，都有赖于运营商对用户需

求与偏好的深刻理解。因此，以基于

数据的洞察来驱动运营，成为创造卓

越数字化用户体验的重要步骤。一方

面，运营商将更关注将数据转为用户

洞察，将传统电信运营时代的数据运

营核心，从数据收集与报表完成转变

为数据分析与洞见的产生；同时，必

须将所获得的用户洞察付诸于用户

体验创造的实践，并产生和衡量商业

结果，实现“体验—数据—体验”的

不断加强的正向反馈。

?基于情境的客户体验与价值管理：

随着数字技术的发展，尤其是移动

通信技术及与其相关的位置服务等

的发展，运营商能够获得的用户洞

察的维度也不断拓展——除了“我

是谁”之外，“我在哪儿”和“我在做

什么”成为用户体验优化与设计所

依赖的重要信息。这些信息帮助服

务提供商提高其价值主张与用户状

态及需求的相关性，其在用户体验

旅程设计中的价值也获得越来越广

泛的认可。这方面，以BAT为代表的

互联网服务提供商有许多经验可供

借鉴。它们在拓展O2O市场时，基于

用户所处特定情境的服务推广已经

十分成熟：用户是正在抵达购物中

心，还是在午餐时间搜索餐馆信

息，都会成为服务提供商发送特定

推广内容的重要依据。

?基于平台的开放生态系统的建设与

运营能力：运营商所拥有的海量用

户基础，雄厚的ICT资产和网络端的

人才与能力，使其具备了成为生态系

统主导者/协调者的重要能力。运营

商需要打造生态系统建设、运营与

优化拓展的能力，使自身逐步成为

创新数字化服务生态系统中的核心

参与者和平台提供者，在协同的用户

价值创造系统中强化自身定位，为

生态系统的开放性、竞争力和可持

续发展作出贡献。

数字化平台2020：新一代基础设施成为数字化动力之源

在基础设施与应用系统层面，转型的路径是从目前基于业务线和地域的条块分割，以各自为政的业务系统转变为基于云平台的高效共享的基础设施与应用系统，并通过以下关键能力的打造，最终实现“数字化运营即服务”的远景：

多速IT 架构满足内部运营与生态系统伙伴需求：数字化电信运营商的IT 系统内部存在不同的子系统，由于这些子系统各自承担的职责不同，因而对于系统的响应速度，乃至由此而来的系统开发与运营模式都有不同的需求（见图4）：? 数字化用户体验平台、API 平台以及全渠道的用户互动平台构成了用户互动系统。鉴于数字化消费者在互动中要求得到迅速甚至是实时的响应，用户互动系统要求高速乃至实时的系统反应，落实到系统的开发与运行层面，敏捷开发与运行成为这一系统的需求特征；? 由传统的BSS/OSS 模块构成的记录与管控系统，以及包括大数据与数据分析模块的洞察生成系统，其对

反应速度的要求并非如用户互动系统般急切，但对运营的可靠性和数据的准确性要求更高，因而其运营与开发方面，瀑布流与迭代模式成为主流；

? 由传统电信网络、云基础设施平台以及软件定义网络（SDN ）/网络功能虚拟分区（NFV ）等构成的网络与基础设施层，对于响应速度的要求进一步降低，系统的可靠性与运营成本成为核心的考核指标。

对于向数字服务提供商转型的电信运营商来说，其运营平台的核心要求，是建设并运营能够同时运行不同子系统且能满足其不同响应速度需求的IT 系统，实现用户互动系统的响应速度，以及记录与管控系统/基础设施对于可靠性和成本之间的平衡与折衷。运营商唯有有效建立并运营多速交付平台，才能跟上数字化时代消费者互动的速度，在适者生存的数字化时代把握先机，领先电信运营商的数字化转型路途。

统一云架构基础设施服务的内外部资源需求：今天，云架构在促进资源共享、提升资源使用效率方面的价值已被广泛认可，越来越多的业务系统开始向云迁移。对于致力于转型为数字化服务提供商的电信运营商而言，需要建设整合的基础设施云，从流程、安全、基础设施与设备和场所等方面实现跨业务、跨地域的基础设施整合与平台化。建设整合的基础设施云将具备以下七大特征：

? 安全与灵活性：实现涵盖整个基础设

施的安全与灵活服务，部署整合的网络安全模型；? 基础设施效率：涵盖硬件与软件基础设施的资本支出与运营成本节省，加速开元系统的部署；? 服务复用：通过标准的应用平台界面（API ）目录，实现基础设施服务复用最大化；? 技能分享：在技术、运营和安全部门内部技能共享；? 标准开放架构：集中分布式和国际化的数据中心战略，以及共同的IT 架构蓝图支持网络、营销与内部运营的需求；? 服务创新：通过复用最优资产和借鉴OTT 合作伙伴的高效管理模式，推动基础设施服务创新；及? 集中化服务管理：自有标准化的流程与工具实现实时的基础设施服务

管理。

OTT /第三方内容-服务

M2M

图4. 电信运营多速IT 架构远景

数字化运营2020：赋能数字化服务提供+支持创新

网络即服务：虚拟的网络分层实现差异化的服务质量

运营商通过网络转型，完成全方位的网络功能虚拟化，优化网络管理，强化网络服务，实现网络即服务。其核心内容包括以下六个方面：

? 网络服务目录：帮助每一个业务单元通过差异化服务与成本优势确保市场竞争力；? 退役老旧系统与资产：退役PSTN 网络以及城域、区域与骨干网的落后技术，例如ATM 、PDH 、SDH 、DWDM 等；? 网络服务与网络功能虚拟化上线：在推动现有基于物理层的功能虚拟化

的同时，为业务部门提供跨越网络层的网络服务；

? 实时的网络服务管理：实现对物理网络零接触的服务提供、保障、自动化与服务闭环；? SD IP 传输：提供更加敏捷的传输层，将IP 路由与光传输整合于统一基础设施之内，实现统一管控和开放的软件定义网络（SDN ）界面；及? 总部重构为数据中心（CORD ）和居民接入网络云实现接入虚拟化：在总部、客户场所和移动接入实现全面实现虚拟化。

1.创新组织架构与获取新人才和技能以支撑转型：

企业需要建立更敏捷的基于平台的组织架构，实现资源与技能的高效共享；平台化架构带来的组织机构扁平化，将缩短决策链条，加快业务决策的速度，适应数字化消费者对于实时互动的要求，缩短新的产品和服务的上市周期；而基于平台的用户互动，将强化对于用户的特征、偏好与需求的洞察，提高服务创新针对性，降低风险和试错成本。? 人才获取方面，新的数字化服务所需要的技术与运营人才，很难从运营商当前的组织中获取（见图5）。因此，对于运营商而言，在延揽所需人才推进创新数字化服务的同时，应当考虑借助第三方的数字化平台，将外部的数字化专业人才为我所用，弥补人才缺口。

? 鉴于创新数字化业务与运营商传统通信业务迥异的商业模式与运营模式，转型中的电信运营商有必要在现有业务部门之外增设独立的新业务部门，独立运作创新的数字化业务。海外运营商在这方面成功经验颇多，可供借鉴。如此，便于形成适宜服务创新的小环境，吸引创新人才，释放创新潜能。

对于电信运营商的数字化转型来说，基于生态系统的创新数字化内容与服务开拓了广阔的增长空间，而数字化的基础设施与业务系统成为既有业务数字化和创新数字化服务的载体。但运营商转型的核心，也是最具挑战的环节，是数字化运营，即“内部数字化”。唯有实现数字化运营，运营商的数字化转型方能形神兼备，形成数字服务提供商的DNA ，创新的数字化内容与服务才能高效、可持续地发展，投入重金打造的数字化基础设施与业务系统才能充分发挥其价值。运营商要实现数字化运营，将有赖于以下关键能力的建设：

2.数字化转型的绩效管理：

电信运营商的数字化转型，需要相关性、实时性强的绩效管理系统来衡量转型的进展，修正转型方向。转型进展的绩效指标应围绕数字化的业务运营和数字化技术基础设施两个角度来设置：?数字化业务绩效指标体系，应当衡量的是整个业务流程的数字化水平，即从计划、开发、销售和管理四个环节，对运营商的运营数字化程度进行评价，形成数字化运营的指标体系；?数字技术成熟指标，侧重于数字化技术在基础设施与相关业务系统的应用程度及其效果：包括云架构与下一代网络的部署状况、整个基础设施的平台化水平、网络及IT资源的虚拟化水平，以及模块化交付的能力。3.适应数字化运营与创新的企业文化：

建设适应数字化服务提供商新角色

的企业文化，将有助于整个员工队伍适

应未来创新、社交和协同的经营环境：

?客户为中心：运营商需要将多年来由

传统业务运营而形成的浓重的工程

师文化转变为数字经济时代客户为

中心的文化，从而培养数字化服务

的DNA；

?基于信任的开放协作：运营商基于

平台的运营，以及在数字化价值创

造过程中的协同和共赢的生态系统

模式，对于员工的协作精神提出了

更高的要求。相互信任和开放、共享

的心态，是协作型企业文化的基础

与核心价值；

?勇于创新、容忍失败：运营商传统业

务的高度确定性，以及由于高度资

本密集的运营模式带来的很高的试

错成本，形成了规避风险的企业文

化。这种守成型文化对于创新形成

阻力。为克服阻力、推进创新，运营

商应当至少在相对独立的创新业务

部门形成鼓励创新、容忍失败和勇

于担责的文化氛围。

图5. 电信运营商数字化运营人才与技能需求

中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告

中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告前言发达国家和地区的发展实践已经表明，电信行业是促进国家和区域经济竞争力提高的基础产业。电信行业发展水平本身就是衡量一个国家竞争力的主要指标，更为重要的是，电信行业对基础设施的完善、信息化水平的提高、企业和政府效率的改进等都会产生倍增效应，能够更快地推动经济发展和国家竞争力提升。因此，电信行业是一个具有战略意义的产业，历来受到世界各国政府的高度关注。从行业发展来看，全业务运营已成为电信运营商未来发展的必然趋势，全世界有实力的电信运营商都在通过兼并、重组来实现其全业务市场战略。早在2007 年，福布斯排行中全球排名前20 位的电信运营商中，全业务运营的就有16 家公司，占80%，可以看出，全业务运营商占绝大多数。与国外电信巨头相比，中国的电信运营商在全业务运营上还处于起步探索阶段。 2008 年的新一轮电信重组预示了未来国内三大电信运营商竞争的格局，同时也将电信行业正式推到了“全业务运营时代”，这意味着电信运营商将同时面临巨大的市场机遇和挑战。在获得全业务运营牌照后，如何运用现有资源实现内外兼顾，从市场运营和管理支撑两个层面进行改革，顺利开展全业务运营，成为各运营商关注的焦点。对于中国电信运营商来说，一方面要借鉴国际运营商的成功实践，避免其曾经走过的弯路；另一方面应结合中国国情和组织特点，抓住全业务运营和3G 这个契机，构建新的发展战略和竞争战略。而如何通过组织和人力资源的转型，推动实现全业务运营战略，既是运营商重点思考的问题，也是本次研究的着力点。理解中国电信运营行业一、行业格局调整，发展前景广阔光明 1.承接国家信息化战略。党的十七大报告对信息化给予了高度重视，推进信息化的思想贯穿全篇，并将信息化列入“五化”之一。报告首次提出了信息化与工业化融合的崭新命题。信息化的定位是“五化”的“活化剂”，为“四化”的发展提供了现代化的工具和手段；通

战略解读电信运营商转型与发展策略

新时代新战略新征程战略解读电信运营商转型与发展策略课程培训大纲（曹峰光2019·01版）被困扰的产业问题：运营商为什么要转型？三家运营商到底发展到什么程度了？中国移动发展到今天的困扰和发展瓶颈在哪里？业务收入结构？网络布局上的IDC短板？渠道？三家在发展策略上都是如何布局的？……同时互联网公司到底发展到什么程度了？市值、利润、发展速度、颠覆性？这种发展带给运营商什么样的反思？红旗打到哪里去？面对5G、物联网、大数据、人工智能等，未来运营商的出路何在？都有什么可选的路径？每条路径的问题和必须跨过的坎？转型的目的地在哪里？我们将需要经历怎样的转型旅程呢？转型咋干呢？三家都有什么转型实践和创新？中国联通与互联网公司合作在扎实推进落实，2018年6月与阿里成立合资公司云粒智慧科技、与京东进行新零售的渠道变革、与百度在车联网的快速推进，互联网到底对行业带来什么变化？中国联通混改这一年都干了点啥？绝地反击还是瞎折腾？联通接下来会怎么干？中国移动的“大连接战略”是无奈的选择和务实的

路径？大连接都有什么内容？如何理解大连接？中国移动从集团在推进落地上是怎么布局的？中国电信转型这些年都干了点啥？转型3.0和划小承包在做啥呢？…..与此同时国际电信运营商们都有哪些思考和实践经验呢？转型的四场关键之战如何打呢？体制机制变革、营销渠道之变、网络经营之变、商业模式的探索等等…..中国联通的集团混改、云南承包、全生产场景划小承包如何思考的呢？为运营商国企变革和转型有什么富有价值的借鉴呢？新零售如火如荼，对中国移动的营销会带来什么冲击和变化？怎么理解新零售？阿里、腾讯京东、小米的新零售这盘棋都布局到什么程度了？中国移动的危机在哪里？中国联通在这点上是如何理解的？在干啥？面对5G和物联网的挑战，网络运营和商业模式的创新显得非常重要了，全球运营商在这方面又有什么思考呢？课程目标：盘点产业内外面向未来、直面挑战思考产业发展路径、梳理可做可为之所在本课程就是希望通过分析运营商为什么要转型？转到哪里去？和转型该咋干？等多个角度带领学员从现实出发、跳开目前工作局限、展开视野，充分认识行业经营变化、行业转型发展路径、公司策略的选择及实施要点，然后再重回现实，思辨和借鉴优秀经验在实际中寻求工作突破和创新尝试；最终以期使得学员能准确把握产业、思考企业未来发展面临问题和策略思

运营商2020-迈向数字化之路,运营商2020转型目标与愿景：强化用户关联,拓展创新服务,成就数字服务提供商

运营商2020：

运营商2020发展趋势：三大趋势成为数字化转型的推手产品与服务：为我互联客户经营：共享客户运营模式：平台革命中国市场面对特有的挑战与机遇，数字化转型尤为紧迫性运营商2020转型目标与愿景：强化用户关联，拓展创新服务，成就数字服务提供商增长潜力地图转型目标：业务创新，拓展数字化服务运营商2020 转型之路：三箭齐发加速数字化数字化生态2020：开放协同的数字化产品与服务数字化平台2020：新一代基础设施成为数字化动力之源数字化运营2020：赋能数字化服务提供+支持创新3 4 4 5 5 6 7 9 10 11 12 13 目录2

运营商2020发展趋势：三大趋势成为数字化转型的推手数字技术的发展正在深刻改变着运营商的运营环境，并对其业务战略与运营产生巨大影响。其中，对中国的电信运营商而言，以下三大趋势的影响尤其值得关注： 3

产品与服务：为我互联客户经营：共享客户在数字化时代，新一代消费者更加强调自我，对于产品与服务的个性化与定制化的需求空前高涨。同时，数字技术的发展使得用户数据的获取途径越来越多元化，经由用户数据分析获得用户洞察的能力也不断增强。随之而来的，将不断深化的用户洞察用于运营，优化用户体验的手段也逐渐增多。与以往的基于用户分群不同，针对不同消费者群体的价值诉求提供产品与服务是一种聚类价值创造模式。“为我互联”的目标，是要针对每个用户单体，为其提供贯穿整个客户生命周期的，定制化和个性化的产品、服务、渠道、传播内容乃至客户关怀等。而实时的用户数据分析所产生的洞察，将帮助企业更加智能地实现与消费者的互动，从而推进高效低成本地实现“为我互联”。为我互联的最终目标是实现全渠道、不断优化的客户体验：首先是不同的数字化线上渠道的融合使用，将新一代用户更加看重的社交网络和社交媒体与包括短信、呼叫中心和网站自助服务等在内的其他模式进行无缝整合，以提供便捷的、可随时获得的沟通与互动渠道；其次是线上线下渠道的整合，使线上的数字化渠道与营业厅等线下渠道有机融合，进一步提升用户体验，并实施线下渠道的数字化转型，将高成本的实体渠道在优化用户体验方面的价值最大化。数字化营业厅的高互动性和高参与度将提升用户体验，降低渠道运营成本，并推动交叉销售和ARPU 、提升运营商绩效。在实现全渠道无缝用户体验的项目中，数字化技术既是赋能工具，更是增值手段。数字化技术在增强渠道的互动性、同步不同渠道的服务与内容，以及优化用户体验的同时能够增加用户数据的积累，以不断深化的用户洞察推动用户体验的提升，形成数据—洞察—体验—数据的正反馈循环，从而优化数字化运营。数字经济时代，提供单一产品或服务的提供商将难以独享用户、成为唯一的用户入口。在创造用户价值的过程中，数字服务提供商共享用户的趋势不断加强。根据互联网女皇Mary Meeker 的《互联网趋势报告2016》，全球智能手机用户平均每天使用移动互联网近4小时，每部终端的平均应用下载量为33个，其中有12个每天都会使用。随着自我意识的增强和对自主选择更加偏爱，用户对捆绑应用的抵触越来越强烈，他们更倾向于自行管理多个应用来实现不同功能。如此看来，数字服务提供商的成功，将取决于其能否为用户提供有吸引力的内容与服务，从而占据更多的用户时间份额。从另一个角度来说，用户数字化体验的实现，也越来越有赖于不同市场参与者之间的协同合作。随着消费者数字化消费领域的拓宽，市场参与者的种类也变得更多元化。越来越多的不同参与者共同协作，为用户带来多样化的数字消费体验。以数字内容消费为例，Rovio 开发的游戏《愤怒的小鸟》，消费者只有通过安卓（谷歌）或iOS （苹果）应用商店，在运营商所提供的网络服务支持下，并通过不同品牌的智能手机或平板电脑才能所获得。这需要包括运营商在内的相关各方转变由来已久的试图拥有并独占用户的心态，转而通过用户资源的共享，在共同创造用户价值的同时实现各自的商业目标。 4

电信业数字化转型白皮书(2018年)

电信业数字化转型白皮书
——网络软化下的战略选择（2018年）
中国信息通信研究院 2018年7月

前言
人类历史正经历第四次工业革命，数字化的浪潮席卷全球。这促使电信运营商开启了数字化转型的历程。电信运营商的数字化转型是一个长期的过程，随着技术的创新，其内涵也不断地得到丰富。近期，网络软化技术的发展再次使得电信运营商的数字化转型的内涵得以扩展。转型从前期主要聚焦于业务层，发展为业务层、网络层和内部管理运营更加全面的数字化转型，并且，网络软化驱动的数字化转型成为电信运营商数字化转型的关键部分。
相比其前期单一的做综合信息服务提供商而言，网络软化使得电信运营商的数字化转型不再仅停留于业务层转型，更需要展开对企业内部生产方式和生产关系的深层次变革。因为，网络软化使得电信运营商的业务交付方式发生根本改变，对其核心能力提出了挑战，也从思维模式、价值理念到人员技能和运营模式等都对电信运营商提出了全方位的转型要求。如何实现这样的全面转型是电信运营商在整个数字化浪潮中必须要交出的一份答卷。
本报告聚焦于网络软化进程中电信运营商普遍面临的三大重要问题，生态位选择、运营组织方式变革和人才队伍转型。报告力图为电信运营商数字化转型给出一些新的方向性和具体性的建议，为政府推动电信行业升级提出一些政策建议。
网络软化将给业务创新带来极大的灵活性，网络业务的个性化也将提升客户体验，满足客户的差异化需求，从而大幅提升网络价值。

中国电信运营商的业务转型与提升共6页文档

中国电信运营商的业务转型与提升虽然中国电信业目前形成了比较明显的分业经营格局，但在各地具体操作过程中，各大电信运营商纷纷结合自身的网络优势和资源优势，向其他领域拓展，从而使目前中国电信业形成了一些从分业经营向全业务经营格局过渡的迹象。 2006年，面对目前数据业务大发展，而基础语音业务增长放缓的局面，中国电信企业需要对自身业务进行重新的定位和业务转型。 1、向全业务运营商方向转型虽然中国电信业目前形成了比较明显的分业经营格局，但在各地具体操作过程中，各大电信运营商纷纷结合自身的网络优势和资源优势，向其他领域拓展，从而使目前中国电信业形成了一些从分业经营向全业务经营格局过渡的迹象。自2005年信息服务业大行业观念被提出后，各大电信运营商已开始行动起来。中国移动正从“移动通信专家”向“移动信息专家”过渡。与中国移动加速版图扩张的转型任务相比，中国电信的转型则更为紧迫。固网运营商目前面临着“投资拉动型”增长模式已经过时，以高投入、价格战的方式难以保持长期可持续发展等诸多问题，中国电信向综合信息服务提供商转型的策略也已实施近一年的时间。可以说，目前中国的4大电信运营商均向全业务方向发展，随着3G 牌照的发放，在固网运营商拥有了移动牌照后，移动运营商也将拥有固网业务经营权。届时，发展综合业务已成为中国电信运营商的必然选择。而未来全业务运作情况下，各大电信运营商将会衍生出众多的融合业务。

表1 各大电信运营商的战略转型方向 2、向产业链上下游方向延伸由于固话业务已不再是固网运营商的主力增长业务，因而固网运营商目前更看好宽带业务，特别是宽带接入业务。随着互联网的重新崛起，宽带业务成为互联网接入的主流方式(2006年上半年拨号上网用户数下降485.8万户，而宽带接入用户数则上升755.8万户)。随着计算机应用的普及，宽带接入业务存在着巨大的发展空间。但不论是传统的固话业务，还是宽带接入业务(也包括专线接入业务)，固网运营商在其间都只是提供信息通道，而目前市场前景看好的则是各类宽带应用业务。目前，宽带应用业务基本上都是由互联网增值服务商(ICP)提供的，主流的宽带应用业务包括网络游戏、即时通讯(IM)、电子商务、网络搜索等业务，固网运营商在这些宽带应用业务上几乎没有什么直接的收益(除了租用信息通道外，有时还需向这些大的增值服务商提供访问流量分成)。这样，除继续支持宽带增值服务商外，固网运营商也开始向自主的开发固网增值应用(包括固话语音增值应用和宽带增值应用)方向发展。同时，固网运营商还将宽带接入业务与固话业务、各类固网增值业务捆绑销售，以期获取更大的协同效益。例如，中国电信将互联星空打造成为互联网增值服务的统一平台，不仅需要技术平台，也需要建立合理的价值分配模式，加强对SP和CP的协调能力。

“数字化服务”会成为运营商下一个红利点

“数字化服务”会成为运营商下一个红利点后4G时代已经成为了运营商竞争的焦点，互联网转型也是势在必行，运营商的下一个红利在哪，答案就是数字化服务。在过去的几年里，互联网思维带来的颠覆已经真切地改变了人们的生产与生活方式。数字化消费者崛起，更是带来信息产业的无限空间。随着互联网移动化、移动宽带化、宽带数字化、数字融合泛在化发展，新一代数字化消费者越来越钟情于基于随时随地移动功能的各类应用和服务。对运营商而言，为数字化消费者提供优质的上网体验和基于用户细分的差异化服务，并致力于成为数字化服务平台提供者是运营商转型的关键机会。 2015年底，谁先抢到数字化服务的入口，谁就进入了风口。未来三大领域值得运营商从战略上高度重视，但是能否成功，某种程度上取决于运营商机制体制能否顺应变化，真正转型。下面从四个方面来谈一下，运营商数字化转型。首先，用户平均营收向家庭平均营收和应用平均营收的转变，运营商必须重塑计费系统和计费模式，重构商业基本过程。消费者个性化的服务体验还应当包括个性化的计费与付费方式。这方面，不仅包括基于消费者使用实际状况的更加精确的计费，也包括诸如公用事业方式的按需付费，按照实际提供的服务水平付费等的灵活选择。未来，甚至可以提供付费模式的选择：追求用户体验的前端付费方式，或者接受一定的广告时间；放弃一定的选择权而得到服务；内容提供商后向付费的免费获取服务与内容的安排。

其次，内容不是运营商的强项，运营商应定为在内容与应用互动的中间平台，重塑“客户-运营商-内容"的商业环境，而不是全力介入内容运营或者平台运营。当今的数字化消费者已不满足被动单向地接受来自供应商的内容和服务。他们具有更强的自我意识，要求更高的互动性并更积极地参与其中：一方面是内容和服务自身的互动性特征。他们希望自己的声音被倾听，对自己所购买和消费的服务与内容施加自己的影响，并把自己的观点和评论和与自己具有类似背景和经历的人分享。再次，强化数字化服务领域的战略布局，通过混合所有制的形式获取未来收益。中国消费者也显示出对互动性渠道的强烈偏好。给出了10种应用和服务，包括社交网络、电子书、影视节目、新闻、音频视频剪辑、个人视频、大型网络游戏、体育比赛、小型游戏和3D电视。当被问及在这10种应用和服务里每天都使用的有哪些时，53%的中国消费者选择了社交网络，位居第一；44%的人选择电子书，排第二；39%的人选择影视节目，排第三；38%的人选择新闻，排第四。像微博和微信这类互动平台，为数字化内容与服务提供商带来巨大价值。最后，深耕企业互联网，做好“互联网+”能力平台提供者或者能力引荐的中介服务商。企业对于互联网+具有非常迫切的需求，但是企业不放心任何服务提供商的服务。往往会通过自己的IT部门进行自主研发互联网+类服务，通过这种服务为传统产业注入活力。运营商必须注重企业的焦虑点，致力于将各种能力封装提供给企业使用。同时在计费模式上要做到能“按照能力”计费等融合性计费模式。

移动运营商转型要素分析

移动运营商转型要素分析 1、背景从全球发展的趋势来看，移动业务已经成为了各大运营商争相进入的领域。目前的现状是，固网运营商由于ARPU值的不断下降，要寻求新的收入增长点：移动运营商试图守住已有的市场，同时做一定 2、移动运营商的转型之路伴随着移动业务的飞速发展和宽带技术的应用，移动运营商和固网运营商之间业务和客户的争夺愈演愈烈。随着HSDPA、WiMax、IMS 和WMN（无线城域网）技术等新技术的发展，使双方都有机会利用新技术向对方固有业务领域进行渗透。另外新业务牌照（包括固定业务

和移动业务）的发放也给现有竞争格局带来了许多不确定性。面对挑战，移动运营商与其任凭竞争对手蓄势瓜分自己手中的业务，不如提前采取行动走固定移动融合（FMC）的道路，把握住市场发展先机，同时为自己最终走向全业务运营做好准备。 2.1 业务发展趋势对移动运营商转型的影响值为应对用户不断增长的业务需求，移动运营商提出了从传统的信息通道服务转变为综合信息服务的目标。这就意味着在为客户提供基本话音业务的同时，也需要开发出更多的信息服务供普通百姓使用。这种做法直接拓展了运营商的价值链，使移动运营商能更加高效地控制资源。

目前运营市场上业务的发展主要有以下几个比较明显的特点：（1）业务种类从基本的话音及数据业务向互相交织方向发展；（2）业务生命周期缩短，更新速度加快；（3）业务需求分散，用户群体划分更细；以上这几个特点需要移动运营商密切关注，同时也对移动运营商商，应有能力提出并实施一套完整的信息服务解决方案和思路。目前在这方面，移动运营商还处于弱势。今后一段时间内，移动运营商的转型重点也应转移到综合信息化服务的内容和增强相应的执行能力上来。 2.2 技术发展趋势对移动运营商转型的影响

《电信运营商ICT业务运营的思路、策略与流程》

《电信运营商ICT业务运营的思路、策略与流程》课时安排：一天（6个小时）培训对象：电信运营商（OP）、系统集成公司（SI）、软件开发商、ICT外包服务提供商、ICT 业务拓展代理商、IT厂商、培训服务商课程目录： Part1:运营商转型背景 Part2:国际运营商战略转型 Part3:国内运营商战略转型 Part4:ICT市场及竞争状况 1、向综合信息服务提供商转型的重要环节 2、中国IT服务市场需求情况分析 3、中国IT服务市场竞争格局分析 4、IT服务市场的企业行为演进特点分析 5、IT应用服务分类 6、IT行业价值链分析 7、国内IT服务市场发展趋势分析 8、IT服务业务生命周期分析 9、国内IT服务商的技术含量分析 10、中国IT服务市场从业者角色分析 11、IT服务市场竞争者优劣势分析 12、企业客户通信业务分类 13、企业客户IT服务分类 14、传统基础网络运营商/IT企业向ICT服务商的演进路线 Part5:中国电信ICT业务规划 1、中国电信IT业务分类 2、中国电信ICT客户市场的细分 3、中国电信ICT客户市场的重点行业的确定 4、中国电信ICT业务市场的切入路线 5、案例：德国电信的ICT客户市场细分办法 6、中国电信控制ICT业务价值链的方法 7、从产品、服务、商业模式、运营机制四个方面进行ICT创新 Part6:中国电信ICT业务体系 1、中国电信ICT业务发展状况 2、各省ICT业务发展情况分析 3、中国电信系统集成公司业务发展情况分析 4、中国电信发展ICT业务的优劣势分析 5、中国电信ICT业务支撑体系建设 6、ICT业务研发体系的重要举措 7、ICT业务商务渠道体系建设的重要举措 Part7:中国电信ICT业务案例分析及业务运作流程

华为提出面向运营商数字化转型的顶层设计框架

华为提出面向运营商数字化转型的顶层设计框架在MWCS 2021媒体分析师预沟通会上，华为云与计算BG副总裁、Marketing部总裁石冀琳发表《构筑数字化转型新能力，使能千行百业智能升级》的主题演讲，提出助力运营商数字化转型的顶层设计框架，依托新一代数字化智能底座，推动运营商构筑四大数字化转型的核心能力。随着ICT新技术的飞速发展和应用，千行百业在其转型升级的过程中，对大带宽、低时延、多连接的网络服务+泛计算需求+应用集成的端到端一体化方案产生了急迫的需求，运营商迎来新的发展机遇。石冀琳表示：”从单纯的网络服务商升级为ICT综合服务商，运营商迎来了数字化转型、构建核心竞争力的最佳时机，并作为数字化转型时代的核心角色成为推动各行各业创新变革的超强引擎。华为提出针对运营商数字化转型升级的顶层设计框架，将与运营商优势资源互补，助力运营商在联接的基础上，构建云与智能的能力，协同生态，使能千行百业智能升级。” 华为云与计算BG副总裁、Marketing部总裁石冀琳数字化转型可帮助运营商统一数据、重构流程，实现敏捷上市、网络自治、精准营销，从而提升效率，打造极致的客户体验；同时，可通过统一API

能力调用、线上线下生态拉通及大数据分析等手段构筑云网边端协同能力，使能行业创新。依据该架构，以数据中心和云为核心，搭建数字化智能底座是运营商数字化转型的关键所在，在此基础上运营商便可基于业务的价值和需求，分类分节奏地迁移上云，实现业务的平滑演进。 ·数据中心：为匹配5G网络快速开通上线的业务需求，运营商内部运营体系需随业务变化而敏捷地弹性伸缩。借助华为提供的资源池化解决方案、全栈数据中心建设模式和智能计算中心，可帮助运营商实现算力的多样化和按需部署，达成TCO（总拥有成本）最优，把握使能行业智能化升级的商业机会。 ·云：实现云演进的核心技术为多云统一管理和云原生。依托华为混合云解决方案，实现公有云能力在本地化部署，从资源混合走向能力融合，匹配运营商治理架构，实现用户视角一朵云。同时利用云原生技术加速运营商云化，从“ON Cloud”（简单地把业务部署在云上）走向“IN Cloud”（让业务能力内生于云，基于云的技术架构来构建业务），实现资源高效、应用敏捷、业务智能、安全可信。在数字化智能底座的支撑下，运营商可构建四个数字化的核心能力，把握住使能行业智能化升级的商业机会。数字化作业：将传统的运营支撑系统逐步迁移上云，通过数字化工具实现内部作业效率提升。

营销管理六大电信运营商发展思路

六大电信运营商2003年发展思路编者按：在3月21日信息产业部主办的“2003年中国电信业发展与政策通报会”上，国内六大基础电信运营商中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国卫通、铁通公司的领导分别回顾了去年的发展业绩，并重点介绍了2003年的发展思路、发展目标和发展举措，现摘要刊发，以飨读者。中国电信集团公司：与时俱进开拓创新 2002年，中国电信保持了持续、稳定、健康的发展。实现通信主营业务收入1303亿元，较上年增长％；税前利润达到亿元，增长80％。新增固定电话用户2211万户，增长20％，累计达到亿户；新增宽带用户185万户，增长264％，达到254万户；宽带和窄带用户累计达到2874万户。全年固定资产投资完成613亿元。新增局用交换机及接入网设备容量1821万门，总容量达到亿门。新增长途交换机容量41万路端，达到445万路端。新增光缆万皮长公里，增长10％，累计光缆总长万皮长公里。新增宽带业务端口万个，累计达到万个。2002年11月，成功实现海外上市。用户满意度指数提高了个百分点。五项机制创新整体推进，五项集中管理成效显着，积极探索“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新型企业运营模式和流程重组。 2003年工作思路：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实党的十六大和中央经济工作会议精神，坚持以发展为主线，以深化改革为动力，以强化管理为基础，以改善服务为保障，以队伍建设为支撑，认真实践以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的企业运作模式，深入推进管理创新、机制创新和技术业务创新，确保业务收入持续稳定增长，管理层次逐步提升，服务面貌持续改善，队伍素质不断提高，核心竞争能力稳步增强，把企业做大、做优、做强。

《“颠覆和创新”——运营商数字化转型及运营策略》

“颠覆和创新”——运营商数字化转型及运营策略课程背景：移动互联网的发展加速社会数字化生存转型，带来了新增长机会。运营商在数字化转型的演进战略主要是三条主线：技术方案、商业运营、生态链合作。网络和架构由传统的电信网络架构向新一代云化、IT化的网络架构演化，从封闭时代的运营体系到开放时代的运营体系，运营商该如何进行运营与服务？在数字生态环境和互联网+领域又该如何做？本课程将会帮助管理者了解当前数字化大趋势，了解数字化网络与架构，了解数字化运营与服务，了解数字化业务与商业，同时了解数字化转型的关键和策略。课程收益： ?了解当前数字化大趋势 ?了解数字化网络与架构 ?了解数字化运营与服务 ?了解数字化业务与商业课程对象：中高层管理者授课方式：课题讲授、分组活动与演练、案例讨论与代表发言课程时长： 1天内容大纲：第一部分：什么是数字化和数字化转型？ 1.电信运营商数字化转型趋势

?传统电信业遇到了什么？电信业提供的业务有什么改变？为什么要进行数字化转型？ ?数字化转型的四个阶段演进趋势 ?运营商数字化转型的三个方面数字化网络数字化运营数字化业务 ?全球运营商案例 2.数字化网络和架构 ?由传统的电信网络架构向新一代（IDC 云化+IT 化电信网）网络架构演化 ICT 全面数字化转型的理想网络架构 ?基于SD-DC2 的数据中心架构IDC（云化）分布式云数据中心成为电信网络的基础基于互联网思维的云数据中心的目标架构运营商基于SD-DC2 业务驱动的分布式云数据中心 ?电信网络软件化-SDN 网络控制架构的发展历史 SDN 是网络架构的变革 SDN 网络的三个特征 SDN 网络的五个应用场景 ?电信网元虚拟化-NFV NFV 重新定义网络设备架构 NFV 的三大变化和五大关键点 ?全球运营商案例 3.数字化运营与服务 ?从封闭时代的运营体系到开放时代的运营体系，运营商需要从互联网学习什么？需要建立互联网化的运营体系

电信运营商的业务转型与提升

电信运营商的业务转型与提升 Final revision on November 26, 2020

可以说，目前中国的4大电信运营商均向全业务方向发展，随着3G牌照的发放，在固网运营商拥有了移动牌照后，移动运营商也将拥有固网业务经营权。届时，发展综合业务已成为中国电信运营商的必然选择。而未来全业务运作情况下，各大电信运营商将会衍生出众多的融合业务。表1 各大电信运营商的战略转型方向 2、向产业链上下游方向延伸由于固话业务已不再是固网运营商的主力增长业务，因而固网运营商目前更看好宽带业务，特别是宽带接入业务。随着互联网的重新崛起，宽带业务成为互联网接入的主流方式(2006年上半年拨号上网用户数下降万户，而宽带接入用户数则上升万户)。随着计算机应用的普及，宽带接入业务存在着巨大的发展空间。但不论是传统的固话业务，还是宽带接入业务(也包括专线接入业务)，固网运营商在其间都只是提供信息通道，而目前市场前景看好的则是各类宽带应用业务。目前，宽带应用业务基本上都是由互联网增值服务商(ICP)提供的，主流的宽带应用业务包括网络游戏、即时通讯(IM)、电子商务、网络搜索等业务，固网运营商在这些宽带应用业务上几乎没有

移动电信运营商的业务创新研究

移动电信运营商的业务创新研究提升企业的创新能力，是企业生存的制胜法宝，是增强企业竞争力和发展的需要，随着我国加入WT0，企业间的竞争是全方位和无处不在的，不顺势应变、勇于创新将被市场无情淘汰。信息产业部王旭东部长在2006年全国信息产业工作会议报告中指出：全国通信业要尽快实现由大到强的转变，积极推进电信强国建设。战略转型，是时代赋予电信业的重要使命，所以业界商品并在市场上销售实现其价值，从而获得经济效益的过程和行为”。对于电信运营商，业务创新尤其重要，它可比对于制造业的技术创新。应该说，业务创新是当前电信战略转型的必须，也是为3G时代来临所做的准备。如果说技术的进步是电信行业发展的引擎，业务创新能力则是企业核

心竞争力的重要组成部分。业务创新的最终目的，是促使战略转型，提升经营效益和可持续发展能力。二、国外电信运营商的业务创新 1.韩日电信韩日电信运营商由于市场基础业务发展趋于饱和，如何保持收入利润就成为运营的重点。因此细分市场、适应市场的业务创新成为必须的选择。举的无线 20.6%。嫁到新的市场中去。日本家庭妇女有1500万人，几乎每人都会买一本定价300日元的女性杂志。iMode于是办了一个手机网络杂志，将该杂志全部内容复制到手机上，这样没让消费者多掏一分钱，因为后者已将其计入日常开支预算，只是付给不同的商家而已；此外，日韩运营商还有一个大胆的创新

举措，就是涉足内容提供领域，从SK的Melon业务热推可以发现以移动音乐为代表的内容产业发展大有作为。2006年SK电讯开始广泛涉足电影、电视剧制作领域，体现出其以核心通信力量构建内容流通价值链的决心。目前已有权威机构预测，未来娱乐产业的强者将是具备强大的网络和资本力，把经营领域扩大到内容业的电信运营商。 2.英、法国电信 ICT）、宽信网络作为平台开放给大量合作方，用产业价值链上广泛的应用为运营商吸引客户，创造效益。三、云南联通业务创新实践云南作为西部省分，经济与消费能力均滞后于发达地区，但云南联通还

中国电信实业公司转型战略方案分析

中国电信实业公司转型战略分析拉里·博西迪和拉姆·查兰博士认为，商务环境的周期性变化属于商务生活中正常的起伏跌宕，任何一个能干的经理都能应付自如。结构性变化则是对挣钱基本方式的根本性的、长期的更改。中国电信实业所处行业变化的种种迹象表明，结构性调整已经到来，实业发展战略面临新的思考。作为中国电信改革的重要组成部分，主辅业分离如果不能使各省电信实业公司持续、稳定、健康发展，广大实业员工不能共享改革成果，那么，这种改革就只能算是物理意义上的外科手术，对于中国电信集团整体改革来说，并没有取得完全成功。为此，2005年初，中国电信集团公司新的领军人物王晓初总经理为中国电信实业提出了做“通信运营商的服务商”的战略定位和“重点地区、重点业务整合上市，非重点地区、非重点业务有序退出，不留实业存续企业”的发展思路，希望通过三年努力，改变目前主实业发展不均衡的局面，把实业公司带上资本市场，成为效益突出、结构合理、管理高效、机制灵活，具备鲜明现代企业特征，具有核心竞争力的大型企业集团。然而，随着技术的进步、消费的变化、市场的饱和和企业之间的竞争，通信行业的结构性调整正在加快，国内、国际各大通信运营商都在积极推进转型，以适应新的变化。在这个大背景下，电信实业仅仅把自己定位于通信运营商的服务商，已经不能适应行业“结构性的调整”，等到变化显而易见时，中国电信实业可能会错失转型良机。洞悉结构调整

中国电信实业所经营的通信设计、施工、监理、维护等业务，与通信行业的发展紧密相联。通信运营商的战略转型、产业链的发展变化，无不对实业公司产生直接或间接的影响。在资本市场预期不断提高、ARPU逐年下滑的双重作用下，通信运营商近几年的压力日益加剧，单靠投资拉动收入增长的经营模式已经不能适应行业发展的需要。去年以来，各大通信运营商纷纷在发展思路、业务结构、网络建设等方面实施转型，相应地在投资结构上也发生了较大转变，用于传统网络、设备的投资进一步减少。通信运营商投资变化以及资本市场对通信运营商资本性支出占收入比的控制要求，对主要为通信运营商提供设计、施工、监理业务，收入主要来自运营商资本性支出的实业公司，造成了一定的经营风险。而这些业务收入在实业公司总收入中又占据较大比重。随着通信运营商转型工程的加快，这种风险会被进一步放大。通信行业高速运行了近十年，通信建设市场迅速膨胀，企业数量快速增加，市场竞争日益激烈，行业利润大幅下降。以地处中部地区的安徽省为例，在省通信管理局备案的通信用户管线建设、设计、系统集成、监理等企业近200家。通信运营商全面实行项目招投标后，建设市场竞争更趋白热化，行业收费标准早已是明日黄花被束之高阁，打折成为交易的潜规则，在设计市场上甚至出现了一折的项目。这种血淋淋的搏杀，对历史包袱沉重、人工成本较高、经营行为规范的实业公司来说，无疑是饮鸩止渴。

通信行业数字化转型案例

目录 1、华为与香港电讯宣布数字化转型实践中心开幕：聚焦经验分享、实践探索和能力构建 (1) 2、华为助力天津电信打造精品移动前传网；华为部署意大利首个5G新空口连接 (5) 3、数字化时代的CFO定位和中国联通数字化转型案例分享 (10) 4、SKTelecom数字化转型实践研究 (21) 1、华为与香港电讯宣布数字化转型实践中心开幕：聚焦经验分享、实践探索和能力构建蒋均牧C114通信网 2018运营转型峰会（OTF 2018）期间，华为与香港电讯宣布双方携手成立的数字化转型实践中心（DTPC，Digital Transformation Practice Center）正式开幕并投入运营。作为大会上被反复提及的亮点，这一坐落于香港的中心旨在分享香港电讯在业务数字化转型过程中的经验与实践，后续也将瞄准更多转型焦点，与更多运营商共同开展数字化转型的实践探索和能力构建，以加速其数字化转型的进程。

香港电讯是香港首屈一指的电信服务提供商及领先的固网、宽带及移动通信运营商，在当地提供独特的“四网合一”体验。此前，香港电讯与华为合作实现了端到端的数字化商业转型项目，涵盖业务和运营转型及基础设施云化，以实现以客户为中心的ROADS（实时、按需、全在线、服务自助及社交）体验。凭借该成功转型，DTPC将在现场分享香港电讯的经验与实践。 “我们很高兴与华为合作实现业务数字化转型项目。在此过程中，我们在用户体验、业务流程、业务支撑系统及网络建设方面遇到很多挑战。多谢项目团队的努力，本公司已通过转型云平台加快新服务的推出，并在此过程中取得宝贵经验。我们希

望通过DTPC与业界分享这些经验。”香港电讯无线业务策略及核心网络主管黄锦恒博士席间表示。 DTPC由华为、运营商、最终用户和第三方合作伙伴组成的全功能团队将瞄准不同的转型场景，经历达成愿景（Envisioning）、浸入构想（Ideating）、设计原型（Prototyping）、探究实现（Realizing）和充要部署（Scaling）五个阶段，探讨以更敏捷及低成本的方式拓展数字化转型的能力。同时，各阶段均有一系列平台、方法、工具体系支撑运营流的开展。

分析：中国电信运营商转型后趋势

分析：中国电信运营商转型后趋势从红海到蓝海的激烈搏杀在竞争惨烈的“红海”空间内经营，只能使自己的成长空间日益狭窄。让我们看一下中国电信在2005年年初的所处的尴尬处境：第一，中国电信的收入市场份额不断降低，从2004年1月-5月的29.7%同比下降为28.8%,与此对应的是中国移动由2004年的38.0%上升为39.5%。中国电信的电话用户数增速不断放缓，从2005年1月的1001万新增用户下降到2005年5月的516万。第二，竞争形势严峻，移动领先优势进一步扩大，截止到2005年5月中国移动用户数与中国电信固话用户数之比为1.2:1,移动话务量与固定话务量之比为1.8:1。第三，城市住宅用户发展趋于饱和，近半数省份城市住宅电话普及率超过70％，六个省城市住宅用户净增量为负增长。事实上，这些变化不仅仅发生在2005年上半年，而是全球传统主导运营商面临的共同困境，除传统的降低资费、改善服务、控制成本外，主导运营商必须开拓新的增长点。同时，必须改变传统上面向网络、提供简单接入和传输服务的业务模式，而根据信息社会的需求提供综合信息服务。此外，随着中国国有企业管理制度变革，国有出资人到位，要求企业更加注重效益回报，上市公司受到国际资本市场严格监管，异质竞争挤压固网运营商的生存空间，用户需求多样化和自我保护意识的增强，导致运营成本迅速上升所造成中国电信的经营压力正在进一步加强。正是在这样的背景下，中国电信的战略转型不可避免。而这家传统主导运营商的战略转型，将充分实现的自身“优势外溢”，在寻求自身增长的同时打击领先移动运营商的营收空间，激烈的搏杀将从“红海”蔓延到“蓝海”：利用ICT（信息通信技术）的“模式优势外溢”，ICT技术从本质上讲是通信产业从“人人通信”到“人机通信”的本质性变化基础上的商业模式创新，其实质是基础通信技术与增值应用、内容的充分融合，并且以控制客户体验界面为主要目标，在英国电信的BT

中国电信运营商的业务转型与提升

中国电信运营商的业务转型与提升尽管中国电信业目前形成了比较明显的分业经营格局，但在各地具体操作过程中，各大电信运营商纷纷结合自身的网络优势和资源优势，向其他领域拓展，从而使目前中国电信业形成了一些从分业经营向全业务经营格局过渡的迹象。 2006年，面对目前数据业务大进展，而基础语音业务增长放缓的局面，中国电信企业需要对自身业务进行重新的定位和业务转型。 1、向全业务运营商方向转型尽管中国电信业目前形成了比较明显的分业经营格局，但在各地具体操作过程中，各大电信运营商纷纷结合自身的网络优势和资源优势，向其他领域拓展，从而使目前中国电信业形成了一些从分业经营向全业务经营格局过渡的迹象。自2005年信息服务业大行业观念被提出后，各大电信运营商已开始行动起来。中国移动正从“移动通信专家”向“移动信息专家”过渡。与中国移动加速版图扩张的转型任务相比，中国电信的转型则更为紧迫。固网运营商目前面临着“投资拉动型”增长模式差不多过时，以高投入、价格战的方式难以保持长期可连续进展等诸多问题，中国电信向综合信息服务提供商转型的策略也已实施近一年的时刻。

能够说，目前中国的4大电信运营商均向全业务方向进展，随着3G牌照的发放，在固网运营商拥有了移动牌照后，移动运营商也将拥有固网业务经营权。届时，进展综合业务已成为中国电信运营商的必定选择。而以后全业务运作情形下，各大电信运营商将会衍生出众多的融合业务。表1各大电信运营商的战略转型方向 2、向产业链上下游方向延伸由于固话业务已不再是固网运营商的主力增长业务，因而固网运营商目前更看好宽带业务，专门是宽带接入业务。随着互联网的重新崛起，宽带业务成为互联网接入的主流方式(2006年上半年拨号上网用户数下降485.8万户，而宽带接入用户数则上升755.8万户)。随着运算机应用的普及，宽带接入业务存在着庞大的进展空间。但不论是传统的固话业务，依旧宽带接入业务(也包括专线接入业务)，固网运营商在其间都只是提供信息通道，而目前市场前景看好的则是各类宽带应用业务。目前，宽带应用业务差不多上差不多上由互联网增值服务商(ICP)提供的，主流的宽带应用业务包括网络游戏、即时通讯(IM)、电子商务、网络搜索等业务，固网运营商在这些宽带应用业务上几乎没有什么直截了当的收益(除了租用信息通道外，有时还需向这些大的增值

电信运营商的数字化ICT转型发展思考

电信运营商的数字化ICT转型发展思考 □文/潘澄浒信息化是数字化社会的基础，而数字化正在不断孕育新型智慧城市的出现、发展，可以这样说，未来的一切都将被打上数字化的烙印而蕴含着无限的智慧潜能，传统的社会将逐渐被信息化的洪流所冲击而改变，信息通信技术正在从助力经济发展的基础动力，向引领经济发展的核心引擎加速转变，并在推动经济高质量发展中发挥越来越重要的作用。回顾往昔，从马可尼发出越过大西洋的第一次无线电波开始到今天的泛在网络，以及移动3G、4G 和即将到来的5G网络，万物互联物联网、实时传送、VR/AR等虚拟现实技术、大数据、人工智能、云计算等信息化能力不断改变着人类的工作、生活。预计到2025年，全球将有65亿用户、85亿部智能手机、1000亿个网络连接，数字化服务世界之门已经打开，现实经济与虚拟经济通过线上和线下进行了价值连接，重构的商业模式基于数字化服务生态圈正在形成，跨界融合已经成为最佳的商业实践，而作为其中的重要环节，电信运营商必须进行信息(information),通信(communication)和技术(technology)即ICT的融合转型发展，构建新型的数字化生态圈，才能继续成为信息化发展的关健力量，不断满足人民日益增长的美好生活需要，共同开创智能信息文明的美好未来。全球1CT发展已经进入了3.0阶段 ICT发展从最初提供基础信息设施为主的单一产品服务的1.0阶段；到从基础设施转移到软件层，基础设施逐渐成为附加服务，而以软件为主的集成化服务的2.0阶段；而当前ICT3.0阶段是以云计算、大数据、物联网、移动互联网为代表的新技术快速发展、关注平台化和开放API的生态系统建设，提供纯数字化服务为标准，在ICT3.0生态下，政府、医疗教育、公用设施、金融、电信、媒体、零售、家电、制造业等等社会组成要素都是数字化服务生态圈的成员，数字化服务生态圈通过信息化赋能，以智能连接为通道，构建了数字政府、数字健康、智慧城市、移动金融、融合通信、社交媒休、电子商务、智能家庭、自动鸳驶等价值链，融合泛终端，实现了最新的跨界融合的图谱。数字化服务的新时代，整个社会的产业将在信息内容、需求跃迁和网络技术等三大驱动力的作用F沿着三个方向延展，首先在信息内容方面：一方面语音信息已经不再是重要的信息媒介，而信息数据、多种媒体、工业制造数据、人体生物数据 ?31?

电信运营商业务转型发展思考

电信运营商业务转型发展思考【摘要】：市场竞争的加剧及技术传播速度的加快迫使电信运营商进行业务战略转型，针对目前我国电信运营商的现状进行了深入的研究，提出了电信运营商在转型过程中提高竞争力的有效建议。【关键词】：网络安全; 企业品牌; 专业服务 1. 引言随着社会信息化的全面推进和3G移动通信技术快速发展使得电信运营商面临着前所未有的挑战。至此电信运营商也步入了变革期。由于不同电信运营企业的网络基础设施、内容涵盖上基本上没有差异，消费者对企业品牌的认知认同也日趋模糊。因此维持稳定的市场份额，提升企业品牌，进行业务战略转型是当今电信运营商所面临的重大课题。 2. 提高网络安全无论是传统的语音业务还是宽带业务对承载网络的依附程度都较高，承载网络的运行质量直接影响到业务质量而客户的消费体验评价与网络质量指标正相关。因此提高网络安全性直接关乎到整个价值产业链。电信运营商之间的竞争已经不再局限于传统的仅仅考虑增加网络覆盖范围，而是更加注重打造一流的通信网络，提供一流的通信服务，从而实现企业快速发展。作为基础通信网络的传输网，其安全状况直接影响到其所承载的所有业务网络的安全，进而影响到其上所承载的业务质量[1]。加强传输网络可靠性，全面提升网络安全性是急需解决问题。充分利用资源，优化网络拓扑结构，力求建设一条高安全、高可靠、稳定健壮的传输网络。建成之后还需要进行定期专门的网络维护，完善维护管理体系，组建一批高素质的维护队伍，从总体上提高整个传输网络的安全可靠性。 3. 提升企业品牌企业品牌形象方面，电信运营商需从传统的经营固网的国企形象转变为领先的全业务电信运营商形象。依靠其既有的质量优势把提升服务形象作为切入点，通过业务和产品的不断创新来树立新的形象，而传统业务则可以通过提升后的品牌形象来直接覆盖。电信运营商需借鉴其强势对手的经验实现跨越式发展，争取尽快建立起包括业务品牌和客户品牌在内的混合型品牌架构，进而逐步转变为以全面客户为导向的品牌架构。未来电信运营商的业务品牌的建立将主要集中在3G和宽带互联等战略业务领域，通过实施差异化经营将市场份额最大化。还应建立和完善品牌管理绩效考核体系，产生规模化效应。这都是电信运营商所要考虑的，否则将会面临品牌老化的危险甚至造成大批忠诚客户流失的后果。