(发展战略)娃哈哈的家族企业传承创新与可持续发展最全版

（发展战略）娃哈哈的家族企业传承创新与可持续发展“娃哈哈”的家族企业传承创新和可持续发展壹、“王企业”的可持续发展的反思中国人的勤奋、吃苦、强烈地追求财富的精神乃是财富增长的本源动力。

这种精神使中国企业，尤其是形成“中国制造”鲜明特色的民营制造企业，在和全球范围内其它国家企业的竞争中取得了明显的成本和速度优势。

可是，伴随壹代企业家的原始资本积累已经初步完成，人们对企业的使命和价值观问题的思考却才刚刚开始。

办企业究竟是为了什么？除了勤奋、努力、节俭之外，仍有哪些精神因素能够长远地支撑企业不断做大、做强、做久？民营家族企业管理名家曾水良认为，中国家族企业传承和创新发展的实质是在企业中注入壹种现代理性精神，是以程序化、规则化、社会化和现代化去取代民企和生俱来的家族化、个人化、神秘莫测化、感性化和原始化。

而，现代化企业的管理，老板个人背景和出身不再是具有影响力的因素，唯壹起决定作用的是正式的职务和标准的工作程序，“人”和“老板”的作用已经退居其次，在企业中真正发挥作用的是科学的组织架构、被严格执行的工作职责和正常的现代化组织管理运筹。

现代化运营管理理念和中国式“宗式运营哲学”的二元化运营管理理念的融合，将是娃哈哈“王企业”的可持续发展的瓶颈。

二、二元化运营管理理念的融合之“痛”1、宗氏父女运营管理理念：“后宗式”时代，面临着家业的传承问题，尤其是“宗式思想”运营哲学的传承；娃哈哈家族企业经过初创期发展、得以巩固后，当下摆在宗庆后面前最大的问题：就是家业的传承，是传“家业”，仍是传“思想”？如果将家业传给其女儿宗馥莉，娃哈哈帝国进入“馥莉式”时代后，其女儿在多元文化熏陶下文化背景能否接受中国传统观念，真正理解“宗式思想”的精髓，这仍是个未知数？2、新生代和元老运营管理理念：未来几十年80后、90后将是社会劳动财富的主要创造者，在不同年代成长的壹代人，其经历的时代背景、教育成长环境、社会潮流决定着这壹代人和“宗式思想”年代成长的父辈们格格不入。

同样，“娃哈哈帝国”新生代将成为主力军，这壹代人的思想价值观对原先“宗式思想”特色是否认同，否则“新生代的思想”将和“宗式思想”存在着冲突、内耗，这壹点也不得不防！三、二元化运营管理理念的融合之道1、“宗式运营哲学”的体系化“宗式运营哲学”的存在是因为宗庆后仍掌控着娃哈哈，但“宗式运营哲学”有无进行深层提炼其精髓部分，其核心理念、价值观等是否已经形成框架体系？正如传统的《四书》、《五经》等经典书籍，形成体系编制成册，这样就能够对下壹代人进行教育，让下壹代感知到传统文化的内涵，以修己达人，如此“宗式运营哲学”形成思想体系方可得以传承，而这方面也仍是个未知数？如“宗式运营哲学”未进行提炼、升华为“宗式思想”体系，编制成册，且制定出路线、方针、政策来保障；接班人接的只是位子和权力，而思想的“红旗”缺没有接过来，后果也是难以预料！2、定调“宗式思想”路线方针如果“宗式思想”已形成体系，则有没有明确路线、方针作为“宗式思想”的持续传承的保障。

否则，娃哈哈帝国进入“馥莉式”时代，传承人会执行“馥莉式”思想体系，这就会在内部无形中存在着俩种思想、俩种路线的纷争，这是最值得警醒的地方！3、去“宗庆后帝王”光环化当下的娃哈哈帝国仍是宗庆后的个人光环环绕着，在这个光环下个人的权威大过壹切，团队不需要过多的能力，只要有忠诚和服从即可；问题是壹旦宗退位后，这个光环壹旦突然消失，习惯了强人政治的时代结束后，下面的成员能失却了依靠，会否出现壹种“前职业惯性症”，娃哈哈帝国的团队能否立即适应，企业的运作会否产生波动，这是值得深思的地方！4、打造“宗馥莉”运营阵营民营家族企业管理名家曾水良认为，以宗庆后个人为中心建立起来的集权制组织结构。

依靠是个人的光环压制住多方力量，然其个人不可能永远掌控着娃哈哈集团的未来，十年后、二十年后……百年后，娃哈哈又去靠谁支撑，毕竟中国历朝历代，强人政权只能存在某个时期，壹旦强人不在，则又能依靠谁维系企业持续运营，且做到百年长青呢？这值得宗庆后最为思考的问题，毕竟年近古稀之年！四、娃哈哈“王企业”传承之道1、提炼认同的价值观：在其内部要总结娃哈哈自创办至今为什么成功的经验、成功运营理念、管理思想及文化信条，建立壹套“娃哈哈商业帝国”核心思想价值观体系，这才是“娃哈哈商业帝国”的真正的核心财富所在。

2、构铸企业政工文化：故，需对“娃哈哈商业帝国”政工文化系统进行打造，“组织力”和“宣传力”的建设，这也是毛主席思想的精华所在。

通过组织和宣传给每壹个娃哈哈的成员大脑里灌输壹种组织需要的思想观念，且把这种体系和思想深入成员骨髓，形成壹种宗教般的思想力量，这种力量无坚不摧，这就是企业文化！3、修“道”而保“法”。

古今中外很多新的执政者上台后，都会违背前代祖训或既定路线、方针。

反而自创壹家，原先立国之本被丢弃壹边，导致进朝野纷争、政权更迭、社会动荡。

所以，历朝历代的斗争实质是路线在纷争，思想在暗斗，根本是文化之争。

故，对于“娃哈哈商业帝国”来说需制定“宗庆后思想”的基本路线、方针，且定调壹百年不变，才能进行保“法”。

正如毛主席想在当下的中国社会，在新生代的头脑里已经在日渐淡忘，究其根源发人深思！4、建立“宗式思想”政宣功能任何壹种正确的“思想”的诞生都会烙上时代的痕印，留有这个民族文化特征，但都有其时代的局限性。

政治学有这样壹种基本理论——“任何壹种类型的组织团体内都有俩种发挥效力的基本力量，第壹是组织力，第二是宣传力”。

政党、宗教团体、国家、军队、企业莫不如此。

壹个组织必须形成壹种对组员信仰的“动机权力”，给组员们灌输壹种组织需要的思想观念，形成壹种宗教般的思想力量，这种力量无坚不摧！故，“宗庆后思想”也须和时俱进、顺应社会发展的规律，适应市场经发展的规律，故，能够在娃哈哈内部建立专门“宗式思想”研究和政宣功能，对“宗庆后思想”进行深度挖掘和解析，在宗旨不变的前提下对其思想进行创新发展及给员工们政宣灌输、教化，请“思想异己者”离开，道不同不相为谋！这样才可确保“娃哈哈商业帝国”的可持续性和创新性。

唯有如此，“娃哈哈”无论走到哪里，甚至走出国门时，永远都具“宗式思想”之魂的“娃哈哈”！五、“娃哈哈帝国”可持续发展之路“宗式思想”的成功，以及在其思想指引下的“娃哈哈商业帝国”的成功是在特定的历史背景下及个人强权政治的领导下取得成功，离不开制度解放带来的政策空间以及市场开放造就的市场空间，但根本上是靠人的主观努力才形成今日之格局。

老壹代企业主对现代企业赖以生存的根本要素少有概念，对企业的体制、机制、体系认识不多；民营家族治理名家曾水良认为，大部分中国企业主更多的是商人而不是企业家，是生意人而不是实业家；他们是天生的孤胆英雄，像佐罗那样独自壹人拿着利剑去迎战敌人，但却不善于利用下属的智慧和热情去运营企业；他们有着太强的个人表现欲和自我中心意识。

长期以往，团队智慧受到限制，能力得不到发挥、提升，且日益萎缩。

民营家族企业管理名家曾水良认为，对于宗庆后及商业帝国来说当下最重要的不是像外界关注的是“宗式”运营管理的特色或缺陷，而是要遵循历史优秀文化的延续，适应社会潮流的趋势，结合现有的“宗式思想”的精华，融合现代化运营管理理念从而尽快建立起“宗式运营哲学思想”的体系，编制成册来教育壹代新人，同时要制定出路线、方针确保若干年不动摇，再经过长期沉淀而形成“娃哈哈帝国”文化模式，这样方能壹代代传承！如此，无论谁来做娃哈哈商业帝国的“宝座”，娃哈哈帝国永远都姓“宗”，而不会“改旗易帜”，否则若干年后的“娃哈哈”，非“此娃哈哈”矣！壹、“王企業”的可持續發展的反思中國人的勤奮、吃苦、強烈地追求財富的精神乃是財富增長的本源動力。

這種精神使中國企業，尤其是形成“中國制造”鮮明特色的民營制造企業，在與全球范圍內其它國傢企業的競爭中取得瞭明顯的成本和速度優勢。

可是，伴隨壹代企業傢的原始資本積累已經初步完成，人們對企業的使命與價值觀問題的思考卻才剛剛開始。

辦企業究竟是為瞭什麼？除瞭勤奮、努力、節儉之外，還有哪些精神因素能夠長遠地支撐企業不斷做大、做強、做久？民營傢族企業管理名傢曾水良認為，中國傢族企業傳承與創新發展的實質是在企業中註入壹種現代理性精神，是以程序化、規則化、社會化和現代化去取代民企與生俱來的傢族化、個人化、神秘莫測化、感性化和原始化。

而，現代化企業的管理，老板個人背景和出身不再是具有影響力的因素，唯壹起決定作用的是正式的職務和標準的工作程序，“人”和“老板”的作用已經退居其次，在企業中真正發揮作用的是科學的組織架構、被嚴格執行的工作職責和正常的現代化組織管理運籌。

現代化經營管理理念與中國式“宗式經營哲學”的二元化經營管理理念的融合，將是娃哈哈“王企業”的可持續發展的瓶頸。

二、二元化經營管理理念的融合之“痛”1、宗氏父女經營管理理念：“後宗式”時代，面臨著傢業的傳承問題，尤其是“宗式思想”經營哲學的傳承；娃哈哈傢族企業經過初創期發展、得以鞏固後，現在擺在宗慶後面前最大的問題：就是傢業的傳承，是傳“傢業”，還是傳“思想”？如果將傢業傳給其女兒宗馥莉，娃哈哈帝國進入“馥莉式”時代後，其女兒在多元文化熏陶下文化背景能否接受中國傳統觀念，真正理解“宗式思想”的精髓，這還是個未知數？2、新生代與元老經營管理理念：未來幾十年80後、90後將是社會勞動財富的主要創造者，在不同年代成長的壹代人，其經歷的時代背景、教育成長環境、社會潮流決定著這壹代人與“宗式思想”年代成長的父輩們格格不入。

同樣，“娃哈哈帝國”新生代將成為主力軍，這壹代人的思想價值觀對原先“宗式思想”特色是否認同，否則“新生代的思想”將與“宗式思想”存在著沖突、內耗，這壹點也不得不防！三、二元化經營管理理念的融合之道1、“宗式經營哲學”的體系化“宗式經營哲學”的存在是因為宗慶後還掌控著娃哈哈，但“宗式經營哲學”有無進行深層提煉其精髓部分，其核心理念、價值觀等是否已經形成框架體系？正如傳統的《四書》、《五經》等經典書籍，形成體系編制成冊，這樣就能够對下壹代人進行教育，讓下壹代感知到傳統文化的內涵，以修己達人，如此“宗式經營哲學”形成思想體系方可得以傳承，而這方面也還是個未知數？如“宗式經營哲學”未進行提煉、升華為“宗式思想”體系，編制成冊，並制定出路線、方針、政策來保障；接班人接的隻是位子和權力，而思想的“紅旗”缺沒有接過來，後果也是難以預料！2、定調“宗式思想”路線方針如果“宗式思想”已形成體系，則有沒有明確路線、方針作為“宗式思想”的持續傳承的保障。

否則，娃哈哈帝國進入“馥莉式”時代，傳承人會執行“馥莉式”思想體系，這就會在內部無形中存在著兩種思想、兩種路線的紛爭，這是最值得警醒的地方！3、去“宗慶後帝王”光環化現在的娃哈哈帝國還是宗慶後的個人光環環繞著，在這個光環下個人的權威大過壹切，團隊不需要過多的能力，隻要有忠誠和服從即可；問題是壹旦宗退位後，這個光環壹旦突然消失，習慣瞭強人政治的時代結束後，下面的成員能失卻瞭依靠，會否出現壹種“前職業慣性癥”，娃哈哈帝國的團隊能否立即適應，企業的運作會否產生波動，這是值得深思的地方！4、打造“宗馥莉”經營陣營民營傢族企業管理名傢曾水良認為，以宗慶後個人為中心建立起來的集權制組織結構。