购物中心的核心竞争能力
怎样赢在奥特莱斯
怎样赢在奥特莱斯？2013年9月房地产观察家近两年，在中国大地上关于奥特莱斯的产品遍地开花。
多数奥特莱斯以特色商业小镇的名义，在中国多数城市的郊区进行疯狂扩张。
基本上，在中国主要二三线城市，都有建成的或者待开发的奥特莱斯项目出现。
据调查了解，目前全国在建的奥特莱斯多达上百个，但只有10%的能成功开业运营。
短短十年间，全国以“奥特莱斯”命名的商场多达400家，超过全美国奥特莱斯门店最多时期的329家，招商和运营管理是其发展的核心难点。
奥特莱斯有怎样的特性？一个企业需要具有怎样的核心竞争力才能做赢奥特莱斯类项目？今天，结合一些投行对国内外运营奥特莱斯类项目的上市公司的研究分析报告，跟大家分享其中的经验和信息。
经济减速，商品库存高企，让奥特莱斯具备了逆袭条件奥特莱斯作为一个舶来品，要想理解它的商业规律，需从其发起来源说起。
美国作为奥特莱斯这类商业业态的最早发源地，其在美国的发展规律极具参考价值。
从美国经验来看，在居民实际购买力增速放缓时期内，传统正价渠道商品压力较大，但逆周期折扣零售渠道往往能够通过准确的客户定位与营销手段来获得消费者的青睐。
在美国较为繁荣的50、60年代，美国服饰零售市场的商品销售总额持续上升，品类也日益丰富，当需求出现下滑时，以传统百货和专业店为代表的服饰零售商积累了大量的库存。
进入70年代，美国进入了去库存的经济周期，奥特莱斯类产品随着企业家的商业模式设计，应运而生。
近两年，随着中国经济增速放缓，以投资驱动的经济结构难以在短时间内转型，居民收入水平增速压力较大。
同时国内货币超发一定程度上侵蚀了居民实际购买力，以上因素共同导致传统正价零售渠道进入“微增长”时代。
中国经济的四点大环境催生了奥特莱斯市场的发展土壤。
1、经济结构处于调整过程中，经济增长和收入水平增速放缓；2、消费者品牌意识提升，中国已成为全球占有率最大的奢侈品消费国；3、经济低迷背景下，正价奢侈品销售增速放缓，库存压力增大；4、国内服装企业库存高企急需奥特莱斯等渠道清库存。
购物中心的核心竞争能力
购物中心的核心竞争能力经营团队管理与策略顾问团队（如建筑师、设计师等）经营管理背景/动力/团队开发者的专业能力前置规划工作与执行控制能力经营策略独立或合并日常管理管理能力人力资源投资立地条件立地条件环境吸引力；商圈人口数、密度、所得与消费能力；商圈、零售娱乐、餐饮，同业能力；招商与商品组合1、国际争名品牌与厂商进驻比率2. 业种业态的组合力一些商业街研究的权威专家认为，在商业街上，专业店和专营店要占50%，餐饮占25%，综合性商场占15%，10%是综合的娱乐业。
但依据是什么？事实上，城市的人口，消费能力和消费水平，恩格尔系数，城市的辐射能力，交通的通达性等各种指标，每一项指标都会影响业态和业种的配比比例。
当然，商业街业态组合还是有规律可循的，有些业态是必不可少的、必备的，如：1.百货业。
在大型商业街他是必须存在的业态，而且是商业街的主力店，经历了90年代末商场倒闭年洗礼的百货，目前也在进行新一轮的调整，卖品牌、卖时尚、卖服务是它们发展的方向。
2.专卖店和专营店。
在综合性的商业街，大型专营店也是业态组合中重点引进的业态，当初朝外海蓝云天商业宝地，变成许多大商场的滑铁卢，但为什么百脑汇能经营成功，就是借助朝外商圈优势，错位经营的结果。
专卖店是商业街上永远的风景，也是渲染商业气氛的招牌，但是她们是商业街上永远的附属品，不具备聚客效应。
3. 餐饮业。
你逛了整天的商业街，可能没有购物，但是不可能没有消费，如果有消费肯定是吃饭，餐饮在商业街的比例正在呈上升趋势。
4.娱乐业。
娱乐业目前正以迅猛的势头发展，特别是网吧、量贩式KTV、梦幻电影城等新型娱乐业种，成为商业街成功的重要砝码。
选择和组合业态的方法非常重要，除了老商业街的改造主要通过政府的行政手段调节外，目前的商业街运营基本上是市场化行为，通过经济手段调节，如充分利用城市的级差地租去调整经营业态。
目前，财政部正在以北京为例研究城市地租，把城区内的土地分为9类，不同的区域交不同的地皮税。
购物中心的压力和挑战
购物中心的压力和挑战作者：暂无来源：《中国商界》 2015年第10期文/范红娟（世邦魏理仕商业服务部董事）世邦魏理仕作为全球最大的房地产服务商，今年是进入中国的第27个年头，目前世邦魏理仕已经在全国五个大区分别成立了自己的公司，为了庆祝世邦魏理仕中国30周年，将启动一个活动，目前已经进入倒计时状态。
世邦魏理仕陆续会有很多相关的行业信息发出来和大家分享。
压力首先看一下全国零售物业现状怎么样的，目前很多城市的空置率尚可，我们进驻了全国的17个大中城市，尽管是有供不应求的情况出现，但是新增的零售物业还是很好的给消化掉。
那这就有一个问题，在被消化的前提下是不是牺牲了中间的利益，中间的情况是怎么样的呢。
因此，我们做了一个简单的全国优质购物中心首层租金的指数，上海在北上广深四个一线城市中是遥遥领先的，并且上海的情况还是稳中有升不断发展。
其次那就是挑战了。
电商在经历了漫长时间的积累后开始发力，这点在其零售总额从从全国零售总额微不足道的部分到现在已经占到十分之一还要多，应该说电商是引起整个商业地产行业的重视。
此前大家都习惯讲的Shopping Mall，如果大家不购物了，那消费者到购物中心的来做什么？挑战供过于求，这个词是一直出现，2014年全球新落成购物中心体量中，中国的成都和重庆是名列榜首的，杭州跟上海也有上榜，而且是全球在建购物中心体量前20个城市中国就占了13个，可以想整个市场的情况是倾向严重的，而且也有这种城市城市规划没有得到很好前置的研究所导致这个问题出现，这样的宏观问题都有呈现在现代商业地产领域中。
从宏观的数据来讲，市场的压力和挑战非常大，在这样的情况下微观的零售商或者商家们的反应跟表现更能感受到。
其中体验式消费业绩是一路飙升，体验里头餐饮是大家比较接受的业态，餐饮现在出现了各种各样的细分，包括终端的各种各样的领域都出现。
进化从这个角度上看，如果大家不购物了，Shopping Mall应该改个名字，因为之前的零售在深圳购物中心是占到80%以上的，但是随着市场不断变化，有些商场把餐饮比已经调到50%以上，换言之购物中心改名为美食城并不能就解决问题。
广州萝岗万达广场的竞争力分析报告完整版
广州萝岗万达广场——的竞争力分析报告目录前言 (1)1萝岗万达广场的核心竞争力 (1)2优势分析 (1)2.1体验业态优势 (1)2.2潜在客源优势 (2)2.3管理优势 (2)2.4地理优势 (3)2.5物业优势 (4)3总结 (5)前言万达集团在广州的布局上又浓墨重彩的添了一笔巨作，它就是广州萝岗万达广场。
目前为止这已经是广州的第四座由万达集团投资建设的城市综合体。
万达集团就这一项目在萝岗投资了42万平方米之多的建筑面积，萝岗万达广场的组成十分的广泛和细密，其中包含了大型商业中心、商业步行街、甲级写字楼、精品SOHO公寓等这也使得万达广场即将成为一个多功能、多角度的大型城市综合体，它势必会囊括购物、休闲、餐饮、娱乐、文化等多种生活元素，所以萝岗万达即将成为一个经济繁华的城市中心。
1萝岗万达广场的核心竞争力通过多方调研和走访调查可以看到广州萝岗万达的核心竞争力主要在体验业态优势、地理优势、管理优势和物业优势上表现出来。
一个通达便利的地理位置是商城人流量充沛的关键因素，万达广场在业务组成上选择目前社会的潮流行业——体验业态，这一消费方式吸引了更多的年轻人走出家门，来到万达。
而万达成熟的管理技能则在广场运作上起着决定性的作用，最重要的是万达特有的“轻投资”理论，使得投资者甚广，并且吸引更多的潮流品牌入驻，相对而言，万达的物业管理在市场竞争上也起到了举足轻重的优势。
2优势分析2.1体验业态优势通过广州统计局发布的权威数据我们不难看出，从2015年1至8月，社会消费品的零售总额有11.4%的同比增速，与去年同期数据12.7%相比增幅近似持平1.2个百分点。
萝岗万达广场不仅有自身的标志性产业，如：万达百货商场、万达影视城、家庭娱乐中心、华润万家、华人港等，还吸引了一批尖端品牌和大众餐饮品牌，通过名牌效应吸取众多客流，有新鲜的数据显示，开业仅仅两天时间，客流就累计达到52万人之多，营业额累计超过3000万元，这个喜人的消息可谓是开门大吉。
购物中心运营经理岗位面试题及答案(经典版)
购物中心运营经理岗位面试题及答案1.请介绍一下您的购物中心运营经验，以及您在之前的职位中的主要成就。
答：我有10年以上的购物中心运营经验，曾在ABC购物中心担任运营经理。
在那里，我成功提高了客流量和租赁率，使购物中心的年收入增长了20%。
此外，我还改善了客户满意度，通过引入新的娱乐活动和租户，提升了购物中心的知名度。
2.如何制定和执行购物中心的运营战略？答：首先，我会进行市场分析，了解竞争对手和目标客户。
然后，制定一份综合的战略，包括租户管理、市场推广、活动策划等方面。
执行时，我会建立KPI来跟踪进展，根据结果进行调整，确保战略的成功实施。
3.在购物中心运营中，如何处理租户关系以确保他们的满意度和留存？答：我会建立积极的合作关系，定期与租户交流，了解他们的需求和反馈。
我会提供支持，协助解决他们的问题，并鼓励他们参与购物中心的促销活动。
同时，确保租赁合同明确，包括租金和服务条款，以减少潜在的争议。
4.如何制定购物中心的营销策略以吸引更多的顾客？答：我会深入了解目标市场，根据不同群体的需求和偏好制定个性化的营销策略。
这可能包括线上线下广告、社交媒体宣传、合作活动等。
我会不断监测效果，并进行A/B测试来优化广告和促销活动。
5.请分享一个您成功解决购物中心遇到的危机或问题的案例。
答：在过去的职位中，购物中心曾遭遇经济危机，租户纷纷撤离。
我采取了紧急措施，与租户进行合作，提供灵活的租金安排，以帮助他们渡过难关。
同时，我们推出了一系列吸引顾客的特别活动，从而稳定了购物中心的运营，并在经济状况好转后实现了增长。
6.如何管理购物中心的预算和财务报告？答：我会建立详细的预算，包括租金、维护费用、市场营销开支等各项费用，并监督支出以确保在预算范围内。
财务报告方面，我会定期生成详细的报表，分析运营数据，识别潜在的节省和增收机会。
7.在购物中心运营中，如何管理安全和紧急情况？答：安全至关重要。
我会与安保团队紧密合作，确保购物中心内外的安全措施得以执行。
以“工匠精神”塑造连锁超市核心竞争力
以“工匠精神”塑造连锁超市核心竞争力作者：李涛北京时代商联商业咨询有限公司董事长来源：《中国商界》 2017年第12期自2016 年3 月，李克强总理在第十二届全国人民代表大会第五次会议上作政府工作报告时提出要培育精益求精的工匠精神以来，工匠精神成为社会高度关注点。
所谓工匠精神就是树立对事业的执着，对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕细琢的精神，其实质就是现代企业人的信仰以及对信仰的坚守。
工匠精神，体现了一种踏实专注的气质，认真敬业、一丝不苟的态度。
工匠精神，不仅适用于鼓励工业企业开展个性化定制、柔性化生产，增品种、提质量、创品牌，同样也适用于以连锁超市为代表的现代零售企业在消费转型升级过程中，不断提高自身的核心竞争能力。
以专注敬业的工匠精神执着坚守现代零售事业改革开放30 多年的辉煌成就，为各行各业提供了良好的发展机遇，自上世纪90 年代起，以超市为代表的现代零售行业经历过20 多年发展，走过了发达国家上百年的发展历程，在内外资激烈的市场竞争中涌现出了像永辉、家家悦、步步高等这样优秀的本土连锁企业，但同时也有较多企业在市场化的发展过程中一味追求外延式增长，不注重内生能力的培养，甚至经不住市场的诱惑而盲目多元扩张，使企业陷入到经营困境，导致了破产的悲剧。
经营短视、急功近利，缺乏对现代零售事业的坚守，很难实现企业的永续经营。
据相关报道，在我国创业历史超过150 年的企业仅有六必居、张小泉、同仁堂、陈李记等9 家，而寿命超过200 年的企业日本则有3146 家，为全球最多，德国有837 家，荷兰有222 家，法国有196 家，这些长寿的企业扎堆出现在这些国家的秘诀都是传承了一种精神——工匠精神。
在未来的中国连锁超市发展历程中，继承工匠精神，执着热爱超市事业，坚守现代零售信仰是企业走向成功的关键。
以专业化的工匠精神精髓回归零售本质中国流通业伴随改革开放的进程，其发展速度是前无古人的，但其发展方式仍属于粗放式，由于市场法制建设滞后，国内零售企业规模小，缺乏发展资金，外资零售投资管理不规范、传统文化中糟粕因素影响等各种原因，使得中国的零售企业特别是连锁超市企业经营能力弱化，从商业经营的本质来说属于物业型的食利性质，而非供应链价值创造型，这种现象在世界零售业的发展历史中是不多见的。
青岛商业地产购物中心调研报告
青岛商业地产购物中心调研报告目录一、内容概要 (3)（一）调研背景 (3)（二）调研目的与意义 (4)（三）调研范围与方法 (5)二、青岛商业地产市场概述 (6)（一）青岛商业地产市场发展历程 (7)（二）青岛商业地产市场现状 (8)（三）青岛商业地产市场发展趋势 (10)三、青岛主要商业地产购物中心分析 (11)（一）购物中心概览 (13)1. 青岛购物中心分布情况 (14)2. 各购物中心简介 (15)（二）购物中心经营状况 (16)1. 营业收入与利润分析 (17)2. 招商与租户情况 (18)（三）购物中心优劣势分析 (19)1. 优势分析 (21)2. 劣势分析 (22)四、青岛商业地产购物中心竞争格局 (23)（一）主要竞争对手分析 (25)1. 竞争对手概况 (26)2. 竞争对手优劣势对比 (26)（二）竞争格局分析 (27)1. 市场份额分布 (28)2. 竞争态势分析 (29)五、青岛商业地产购物中心消费者行为分析 (31)（一）消费者特征分析 (32)1. 年龄结构 (33)2. 职业分布 (34)3. 收入水平 (35)（二）消费者需求分析 (37)1. 购物需求 (38)2. 休闲娱乐需求 (39)3. 服务需求 (40)（三）消费者行为影响因素分析 (41)1. 商业环境 (43)2. 交通便利性 (45)3. 商品多样性 (46)六、青岛商业地产购物中心策略建议 (47)（一）提升购物中心竞争力 (48)1. 优化品牌组合 (49)2. 提升服务质量 (50)3. 创新营销策略 (51)（二）加强购物中心与品牌商户合作 (52)1. 深化合作关系 (53)2. 共同应对市场变化 (55)3. 促进资源共享 (56)（三）关注消费者需求变化 (57)1. 及时调整商品结构 (58)2. 提升购物体验 (59)3. 加强消费者互动 (60)七、结论与展望 (62)（一）调研结论总结 (63)（二）未来展望 (64)（三）研究不足与改进方向 (65)一、内容概要本报告主要对青岛市商业地产购物中心进行了深入的调研与分析，涵盖了项目概况、市场环境、竞争格局、消费者行为以及未来发展趋势等多个方面。
中粮集团大悦城商业模式解析,大悦城商业模式解析,商业模式解析
1
核心价值特征
2
资本策略
3
扩张与选址
4
定位与经营
5
主流产品线
6
模式比较
表3.投资项目基本指标
事项/城市 总建筑面积 商业规模 商业/总建 投资总额 投资单价 获取方式 原开发商 西单 20万㎡ 10万㎡ 50.0% 40亿元 2.0万元/㎡ 收购 中冶集团 朝北 40万㎡ 23万㎡ 58.0% 30亿元 0.75万元/㎡ 收购 弘泰基业 沈阳 52万㎡ 34万㎡ 65.0% 30亿元 0.58万元/㎡ 集团注资 沈阳鹏利 上海 40万㎡ 70.0% 120亿元 3.0万元/㎡ 收购 新梅太古 天津 53万㎡ 27万㎡ 51.0% 30.5亿元 0.75万元/㎡ 合作开发 成都 54万㎡ 25万㎡ 46.0% 19.0亿元 0.37万元/㎡ 集团注资 四川鹏利
沃尔玛的竞争环境分析报告
沃尔玛的竞争环境分析近年来,随着沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售巨头的迅速崛起,有关零售商竞争优势的研究已成为热点问题。
学术界对零售商尤其是大型跨国零售商的竞争优势给予了极大关注,并得出了诸多有价值的结论。
然而,实践表明,一旦超越国界,大型零售商竞争优势的扩展远远不同于其在本国的扩展过程,困难程度和复杂程度要大得多,以至于有必要进行专门研究。
那么影响到他们竞争优势的主要因素有哪些?考虑到沃尔玛的代表性和典型性,本文以沃尔玛为例展开分析。
一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货XX由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次之多。
沃尔玛在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
二、沃尔玛公司的发展历史1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
1974年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。
1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。
1985年美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。
1987年在XX加伦市开设了第一家综合性百货商店，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。
1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场。
1992年3月17日沃尔顿荣获“总统自由勋章”。
1993年在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。
购物中心运营管理重点
购物中心运营管理重点1、关注环境打造统一的购物环境和整体经营氛围。
遵循统一运营管理的基本模式，实施统一规划、统一招商、统一经营、统一服务等全面统一的运营管理，不得始弃终乱。
特别是关注业态结构与业态布局的科学性，关注租户结构、租约及租金定义的合理性，合理匹配多种服务集合、多种功能复合、多种业态组合，树立购物中心的整体经营品牌环境和形象。
2、关注租户购物中心的核心竞争能力是高品质、协调一致的服务质量。
租户可独立运做，自我经营，但必须服从统一管理，保持高度一致的服务品质，租户管理是运营管理的核心，租户组合效应和租户的品质是管理核心中的核心。
3、关注顾客现代购物行为与社交、休闲和娱乐活动已密不可分，购物中心应该是一个现代约会的好地方，在这里有街道、有咖啡馆、有健身中心、有书店、有电影院，人们可以在这里闲谈、购物、交友、娱乐、看电影、喝咖啡，可以体验到城市特有的多元和繁荣。
购物中心营造的场所感使建筑本身有了文化深度和品位，而城市公共职能的引入，使购物中心更像是一个市民中心。
营造购物中心的场所感，与住宅小区内园林、建筑小品和环境建设有异曲同工之效，两者的目的都是为了营造和谐的氛围，真正起到聚客和悦客的作用。
相比之下，购物中心的场所感规划会复杂许多，这是对传统商业运营公司商业规划和控制能力的挑战，也是商业物业管理专业性的体现。
4、调整运营模式购物中心运营应以联营为主，租赁为辅。
这购物中心经营方式中主要针对非主力零售商招商的对策。
这样可以提高购物中心的提成与租金收入，并且有利于购物中心对发展商的整体控制力度。
并且购物中心与商户联营，能帮助小商户发展壮大，对创造购物中心未来的特色品牌有很大的帮助。
购货中心常见运营模式1、租赁现在消费者已经不仅仅满足于购物，而是需要多层次的购物享受。
数据显示，目前中国在建购物中心规模居全球首位。
为了满足顾客多样性的需求，传统百货企业也逐渐向覆盖百货、超市和娱乐等业态的购物中心进行转型。
金鼎购物中心的SWOT分析
金鼎购物广场招商条件方案第一部分金鼎购物广场定位经营思路：打造“高品位休闲零售空间”，开创“体验式情景购物天堂”。
经营定位：流行、时尚、精致，追求新的生活提案。
第二部分西安商业分析金鼎购物广场所处地理位置及项目简要说明金鼎购物广场地处西安中轴主干道长安南端（政法学院正门南侧），位于城南人气最旺小寨商圈南段的金三角地段。
其坐拥长安南路、朱雀路、含光路、南三环、绕城高速等多条西安城市主干道，路网体系快捷完善；辐射曲江、明德门、电子城、长安区四维经济圈，区域范围内院校众多，人口高度密集，34所大专院校、55家省级科研单位、8万科研人员、30万在校大中专学生、80万常住人口，上百万流动人口，日平均人流量高达50万，消费人群庞大，购买力旺盛，市场需求巨大。
金鼎国际购物广场为市、区重点建设和招商推荐项目，总投资约3.5亿元，建筑面积规划约10万平方米，分为酒店和商场两部分：商场部分地下2层，地上6层，全框架结构，沿街170米，进深40米，建筑面积约5.4万平方米；酒店部分四星级标准，地下2层，地上28层，建筑面积约4.6万平方米，建成后将成为本区域面积最大、建设最现代、档次最高的集购物、文化、餐饮、娱乐等于一体的城市商业综合体，无可厚非的成为城南商业新标杆。
金鼎国际购物广场是西安南郊最大的集购物、餐饮、文化、娱乐、休闲、旅游、健身于一体的“体验式”购物中心——SHOPPING MALL，为国际大都市的西安提供了现代商业的补充，其辐射能力大大超越了传统商业的辐射范围。
该项目业已成功引入金逸影城、屈臣氏、味千拉面、意利咖啡，神采飞扬电玩、爱儿玛儿童主题乐园、麦当劳、必胜客、银行等著名品牌机构也将同时入驻。
整个项目分为六大主题：﹡百货主力店﹡大卖场主力店﹡精品区﹡餐饮美食﹡主力院线﹡休闲娱乐中心西安主要商圈的简要说明西安商业环境主要分3个主流商业圈和其它商业环境：第一：以钟楼为核心向四条大街辐射，其中兴正元百货（商业步行街）为龙头、西大街百盛、中环购物广场、西大街民生、金花购物广场、开元百货、南大街海大、豪华、天姿、太平洋、中大国际、美美百货、民生解放路店、东大街百盛店等已开项目和西大街铜锣湾项目等待建项目组合的西安第一商圈。
波特五力分析模型详解
波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：[编辑]1．供应波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
（注：简单按中国说法，店大欺客）[编辑]2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
商场运营管理方案
商场运营管理方案?SHOPPING MALL运营管理的要点SHOPPING MALL强调运营管理的统一性（运营商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作)。
统一运营管理一般包含五个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一收银服务、统一服务监督和统一物管。
而其中"统一招商管理”又是后面SHOPPING MALL强调运营管理的统一性（运营商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作）。
统一运营管理一般包含五个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一收银服务、统一服务监督和统一物管。
而其中"统一招商管理"又是后面四个方面的基础。
这项工作的成败得失不仅决定了开发商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业地产项目商业运营的管理能否成功.所以说,虽然是综合性的复合商业设施,但其运营管理可呈现出宛若单个店铺一样的统一协调感和一致的服务品质。
实际工作中，要把握好以下要点：1、关注环境：打造统一的购物环境和整体经营氛围。
遵循统一运营管理的基本模式，实施统一规划、统一招商、统一经营、统一服务等全面统一的运营管理,不得始弃终乱.特别是关注业态结构与业态布局的科学性，关注租户结构、租约及租金定义的合理性，合理匹配多种服务集合、多种功能复合、多种业态组合,树立购物中心的整体经营品牌环境和形象;2、关注租户:购物中心的核心竞争能力是高品质、协调一致的服务质量.租户可独立运做,自我经营,但必须服从统一管理，保持高度一致的服务品质；租户管理是MALL的核心，租户的品质是核心中的核心。
租金收取方式要多样灵活,适应租户自身的业务需求特点。
租户考核结果与管理措施的完善是购物中心日常最重要的工作细节,也决定了租户对购物中心的忠诚度和经营积极性。
实施专业化、亲情化、家庭式的物业管理和租户服务，提供统一营销策划服务，运营上要避免物业管理与租户的商业运营脱节，需要量化的考核管理，行为纠正,优生劣汰，确保租户与商品的经营品质。
购物中心竞争策略分析
開發策略(Development Strategy)
? 趕快進入市場 ? 大，往高發展 ? 勿以地理做區隔，而應有差異化策略 ? 台灣應朝結合休閒與購物、增加客人停留時間、
增加其消費額，多功能的大型購物中心發展 ? 走出自己的特色，強化對顧客的服務。
13
策略構面
? 1.產品定位：商圈、商品、軟體、主體、投資與規劃 ? 2.競爭者分析 ? 3.開發管理(開發目的、程序、能力、建造…) ? 4.建築設計規劃(外觀、顧客動線、空間、設計、使用) ? 5.良好的財務規劃(投資計劃：投資報酬分析、風險分析、融資
9
THREAT
在都市計畫範圍內不得低於五公頃，在都市計畫範圍外則不得低於十公頃， 以落實環境之保護。 ? 需做回饋：金錢回饋及綠地回饋? 法令限制多 ? 台灣的〝都市計畫〞不像美國，為採住商混合使用，消費者可容易的在住 家附近購得所需商品，前往購物中心購物的動機小。 ? 市區擁擠，土地取得不易，會影響交通，環境品質。 ? 台灣大型百貨，量飯店，便利商店很多，已能滿足消費者購物需求，但夠 水準的休閒娛樂設施則顯不足。 ? 朝市郊發展，朝娛樂方面發展，如此可與市區的商家及百貨公司區隔。 ? 台灣地區氣候多變化：多雨、多風、多颱風 ? 封閉型商場、全天候 ? 消費者沒有經歷過，即使做市場調查，也難以知道消費者的真正偏好。 ? 消費者偏好難掌握 ? 高科技網際網路購物之衝擊(E-Commerce Impacts) ? 大型購物中心開發陸續進行中，招商階段，發現面臨許多阻力。 ? 替代者及潛在競爭者的威脅
20
資源說
? 建立核心資源： 組織，管理能力，個人能力： 如開發能力，及招商能力的培養。 而目前國內最缺乏的是開發，及經營管理的 能力，
? 掌握顧客資源： 充分掌握顧客資料來展開促 銷，如採會員制或計分卡系統。
广州大型购物中心经营状况分析及启示
广州大型购物中心的经营状况分析及启示——以天河城广场、中华广场、万达广场为例从上世纪90年代末开始，伴随着经济的高速发展，人们生活和消费水平不断提高，消费的个性化时代也来临了，消费者在购物时不仅追求方便性、多样性、注重个人品味的需求，同时更注重整体购买经历的愉悦。
另外，随着政府对城市的规划布局，城市区域功能日益凸现，这一系列因素，催生了越来越多的购物中心，比如天河城、中华广场等等，都属于业态复合度较高、规模面积较大且经营也较成功的购物中心。
本文将以天河城广场、中华广场、万达广场为例，通过对其经营状况的分析，结合我市实际情况，总结出大型购物中心在我市发展的启示。
一、购物中心的定义及特点（一）定义中国商务部对购物中心的定义为：多种零售店铺、服务设施集中在一个建筑物内或一个区域内，向消费者提供综合性服务的商业集合体。
这种商业集合体内通常包含数十个甚至数百个服务场所，业态涵盖大型综合超市、专业店、专卖店、饮食店、杂品店以及娱乐健身休闲等。
（二）特点购物中心的本质特点是统一管理和分散经验的管理方式：1.管理者对购物中心实行统一的集中管理，产权统一。
2.购物中心的日常运行、保安、清洁、维修、进货和促销活动等都是有组织地进行，公共空间实行统一管理，供所有的零售商与购物者共享。
3.经营者不参与管理，定期向管理者交纳管理费用。
而所有者与管理者不参与经营，租金收入和经营状况并无直接关系。
二、广州大型购物中心的发展及经营状况我国商业发展一直滞后，一直到９０年代后期，零售业与批发业发生剧烈变革，传统百货公司在竞争中纷纷惨败，超级市场开始登上舞台。
而购物中心就在９０年代中期开始引入国内，广州的天河城广场则是我国最早的购物中心。
（一）天河城广场20多年来，广州作为珠江三角洲的区域中心城市，一直领改革开放和经济发展的风气之先。
作为商业竞争进入经济垄断、资本高度集中的综合产物——超大型购物中心也最早在广州出现。
早在1996年，中国最早的购物中心——天河城就已投入使用，使广州的消费者通过它最早体验了超大型购物中心所带来的新的购物、消费和生活方式。
京东公司分析
京东公司分析一京东公司简介京东，中国自营式电商企业，创始人刘强东担任京东集团董事局主席兼首席执行官。
旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部等。
2013年正式获得虚拟运营牌照。
2014年5月在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市。
2015年7月，京东入选纳斯达克100指数和纳斯达克100平均加权指数。
京东是中国的综合网络零售商，是中国电子商务领域受消费者欢迎和具有影响力的电子商务网站之一，在线销售家电，数码，通讯，电脑，家居百货，等12大类数万个品牌商品。
并在全国超过360座城市建立核心城市配送站。
二京东公司核心竞争力企业文化与人才战略共同构成企业竞争力(1)企业文化。
京东购物的核心文化是“人”文化，指的是京东购物价值链中的所有客户、员工、企业和供应商。
京东购物中心可以实现快速发展，这个“人”起着决定性的作用，是京东购物中心发展的关键驱动力。
京东购物的基本文化是为顾客着想，为顾客着想，为顾客着想。
细分客户、客户群体、客户群体、团队合作、创新和热情也需要确保员工诚实可靠、值得信赖的资产和有责任感、团队合作和创新,这是一个公司的核心文化的重要部分。
积累的这些价值观已在京东购物的长远发展,谁是主任的形象和行为规范的所有雇员的京东,并构成对于京东提升服务水平的重要保障,提高品牌价值,赢得客户的信任。
(2)人才保障与晋升战略。
第一，在招聘的面试环节采取集体面试，多对一，主管部门面对面的方式，通过结构化面试和压力面试等形式观察面试者的抗压能力与岗位的匹配度，层次筛选出最适合的面试者。
第二，劳动力缺乏培训是对人力资源的严重浪费。
目前，京东市现有员工10万余人。
在这种快速增长中，推广企业文化、提高员工的能力和素质是一个巨大的挑战。
在2012年京东年度股东大会上，刘强东宣布将促进员工培训作为公司战略的一部分。
京东大学,同年创立并设五个单元,其中一个人才发展学院、一所学校、一个学习管理中心领导和文化的一个创新中心,目标是提高员工的专业技能和促进并执行公司的核心价值观。
购物中心核心竞争力
2023-11-15
目录
• 购物中心概述 • 购物中心核心竞争力概述 • 购物中心的硬件核心竞争力 • 购物中心的软件核心竞争力 • 购物中心的综合竞争力 • 提升购物中心核心竞争力的建议
01
购物中心概述
定义与特点
定义
购物中心是一种大型商业建筑，由多个零售商、餐厅、娱乐设施等组成，提供 全方位的购物、休闲、娱乐体验。
特点
购物中心通常拥有大型的开放空间，现代化的设施，多样化的商品和服务，以 及良好的购物环境。
购物中心的分类
按规模
大型购物中心、中型购物中心 、小型购物中心。
按定位
高端购物中心、中端购物中心、社 区型购物中心。
按功能
综合型购物中心、主题型购物中心 。
购物中心的发展历程
起源
20世纪初，美国开始出现购物中 心这种新型的商业建筑形式。
发展
20世纪中期，购物中心在美国开 始普及，并逐渐向全球扩展。
现状
现代购物中心已经成为了商业地 产的主要形式之一，拥有多种业 态和品牌，满足消费者的多元化
需求。
02
购物中心核心竞争力概述
核心竞争力的定义
核心竞争力是指购物中心在市场竞争中，通过整合内外部资 源和能力，形成独特的、不易被竞争对手模仿的优势，以实 现持续增长和盈利的能力。
加强员工培训，提高服 务态度和质量，为消费 者提供贴心、专业的服 务。
建立会员制度
建立完善的会员制度， 为会员提供积分累计、 兑换礼品、优惠券等福 利，增强客户粘性。
强化客户沟通
通过调查问卷、线上反 馈等方式，及时了解消 费者需求和意见，改进 服务和管理。
THANKS
感谢观看
购物中心运营管理的三角经营分析理论
购物中心运营管理的三角经营分析理论【摘要】三角经营理论是购物中心运营管理的重要理论之一，通过对客户、商户和运营商之间的关系进行有效管理和协调，实现三方共赢的目标。
本文从三角经营理论的概念及特点、在购物中心运营中的应用、重要性、实践案例和运营策略等方面进行了详细分析。
通过实践案例的展示和对运营策略的总结，揭示了三角经营理论在提升购物中心经营效益和吸引力方面的作用。
结论部分总结了购物中心运营管理的三角经营分析理论的实用性，对购物中心经营管理提供了重要的启示，并提出了未来研究的方向。
购物中心运营管理者应深入理解三角经营理论，灵活运用于实践中，不断提升购物中心的竞争力和盈利能力。
【关键词】购物中心、运营管理、三角经营分析理论、三角经营理论、实用性、启示、未来研究方向1. 引言1.1 购物中心运营管理的三角经营分析理论购物中心是当今城市中不可或缺的重要组成部分，而购物中心的经营管理对于其业绩表现和持续发展至关重要。
为了更好地指导购物中心的经营管理，三角经营分析理论应运而生。
三角经营理论是指在经营管理中，以消费者、商家和购物中心三者之间的相互关系为中心，通过建立良好的互动机制和合作关系，达到共同发展、共赢的经营目标。
其核心理念是将消费者、商家和购物中心视为一个整体，通过合作共赢、协同发展来实现经营管理的最佳效果。
在购物中心运营中，三角经营理论体现了消费者的需求至上、商家的重要角色以及购物中心的中介服务。
通过不断优化消费者体验、提高商家参与度和加强购物中心功能性，实现三者间的良性互动，推动整体运营水平的提升。
购物中心运营管理的三角经营分析理论旨在实现消费者满意度的提升、商家收益的增加和购物中心综合实力的提升。
通过深入理解和应用三角经营理论，购物中心可以更好地适应市场需求，提升竞争力，实现可持续发展。
2. 正文2.1 三角经营理论的概念及特点三角经营理论是指在运营管理中，通过构建顾客、经营者和供应商之间的良好关系，实现持续稳定的经营发展模式。
银座购物广场的战略分析
银座购物广场的战略分析一、引言二十世纪九十年代中期以来，中国零售业发生了庞大的变化，国外历经半个多世纪的进展才显现的各种业态如大型超市、仓储式会员商店、便利店、折扣店、家居建材商店、购物中心等在中国都差不多显现并呈快速进展之势，超市（包括大型超市、超市、仓储式会员商店）正在取代传统的百货商店成为零售行业的主力业态。
近年来，各种中外资本争相进入大型超市这一新型业态，专门是外资企业，更是对这一业态青睐有加，纷纷在包括山东地区在内的中国东部沿海地区积极扩张规模，大型超市成为国内进展前景最好，同时也是市场竞争最猛烈的零售业态之一。
济南银座购物广场（以下简称银座购物广场）由山东银座商城股份（以下简称山东银座）与山东世界贸易中心（以下简称世贸中心）共同投资设立，注册资金1.2亿人民币，山东银座占90%，世贸中心占10%。
世贸中心是山东省商业集团总公司的核心层企业，目前有零售业、高科技、房地产三个支柱产业。
山东银座是世贸中心的控股企业，以零售业为主业，目前有大型超市、超市、百货商店、家具建材商店四种业态。
2004年实现销售收入35亿元。
银座购物广场的第一家分店──济南泉城广场店于1999年11月3日开业，采纳的是(大型超市＋百货商店)的复合业态，在经营面积分配上各占50%，取得了空前的成功，2004年销售额达7.5亿元人民币。
2002年以后，银座购物广场进入迅速进展期，在济南市区和地市级及发达县市级都市不断开设分店，截止到2004年底，银座购物广场在山东地区共有6家分店，经营面积达14万平方米，2004年实现销售额为15亿元。
表1是银座购物广场各分店的简单情形。
表1银座购物广场各分店情形简表银座购物广场目前处于迅速进展期，2005年打算在山东地区的临沂、菏泽、枣庄、潍坊、安丘等地连续快速开设分店，经营面积39000平米的临沂店已于2005年1月28日成功开业。
山东地区大型超市行业的外部环境正在发生着剧烈的变化，行业内企业之间的竞争越来越猛烈。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
购物中心的核心竞争能力购物中心的核心竞争能力提要：低价位是必要的，因为超市讲求的是薄利多销，而且出售的食品、日常生活用品都必须是消费者易于接受的低价；价格种类尽量少来自物业管理资料下载购物中心的核心竞争能力经营团队管理与策略顾问团队（如建筑师、设计师等）经营管理背景/动力/团队开发者的专业能力前置规划工作与执行控制能力经营策略独立或合并日常管理管理能力人力资源投资立地条件立地条件环境吸引力；商圈人口数、密度、所得与消费能力；商圈、零售娱乐、餐饮，同业能力；招商与商品组合1、国际争名品牌与厂商进驻比率2.业种业态的组合力一些商业街研究的权威专家认为，在商业街上，专业店和专营店要占50%，餐饮占25%，综合性商场占15%，10%是综合的娱乐业。
但依据是什么？事实上，城市的人口，消费能力和消费水平，恩格尔系数，城市的辐射能力，交通的通达性等各种指标，每一项指标都会影响业态和业种的配比比例。
当然，商业街业态组合还是有规律可循的，有些业态是必不可少的、必备的，如：1.百货业。
在大型商业街他是必须存在的业态，而且是商业街的主力店，经历了90年代末商场倒闭年洗礼的百货，目前也在进行新一轮的调整，卖品牌、卖时尚、卖服务是它们发展的方向。
2.专卖店和专营店。
在综合性的商业街，大型专营店也是业态组合中重点引进的业态，当初朝外海蓝云天商业宝地，变成许多大商场的滑铁卢，但为什么百脑汇能经营成功，就是借助朝外商圈优势，错位经营的结果。
专卖店是商业街上永远的风景，也是渲染商业气氛的招牌，但是她们是商业街上永远的附属品，不具备聚客效应。
3.餐饮业。
你逛了整天的商业街，可能没有购物，但是不可能没有消费，如果有消费肯定是吃饭，餐饮在商业街的比例正在呈上升趋势。
4.娱乐业。
娱乐业目前正以迅猛的势头发展，特别是网吧、量贩式kTV、梦幻电影城等新型娱乐业种，成为商业街成功的重要砝码。
选择和组合业态的方法非常重要，除了老商业街的改造主要通过政府的行政手段调节外，目前的商业街运营基本上是市场化行为，通过经济手段调节，如充分利用城市的级差地租去调整经营业态。
目前，财政部正在以北京为例研究城市地租，把城区内的土地分为9类，不同的区域交不同的地皮税。
马克思的级差地租理论认为，城市的几何中心应该让给银行家和商业家。
连锁超市的商品组合多种多样，商品的定位又是一个动态过程，而这些让人眼花缭乱的变化背后，仍有规律和技巧可寻。
商品组合：广度与深度结合商品组合又称商品经营结构。
商品组合一般由若干个商品系列组成。
所谓商品系列是指密切相关的一组商品。
此组商品能形成系列，有其一定的规定性。
有的商品系列，是由于其中的商品均能满足消费者某种同类需求而组成，如替代性商品（牛肉和羊肉）；有的是其中商品必须配套在一起使用或售给同类顾客，如互补性商品（手电筒与电池）；有的可能同属一定价格范围之内的商品，如特价商品。
商品系列又由若干个产品项目组成，商品项目是指企业商品销售目录上的具体品名和型号。
简言之，企业经营的商品的集合，即商品组合。
在超级市场中，食品占的比例很大，也就是说，吃的商品占了超级市场绝大部分的货架。
而且，日用品中，家庭杂货占的比例较大，居住文化品的比例较小。
超级市场商品的组合可以采取广度性和深度性相结合的方法，所谓广度性就是增加商品系列的数量。
一个超级市场的商品组合的广度越宽，其综合化程度就越高。
所谓深度性，就是增加商品系列内所包含的各种商品项目的数量。
商品组合的深度越深，其专业化程度和商品之间的关联性越强，商品组合的广度性和深度性必须适度，必须根据超级市场的特性和所处商圈的条件来加以确定。
商品群是根据超级市场的经营观念，用一定的方法来集结商品，将这些商品组合成一个战略经营单位，来吸引顾客促进销售。
商品群并不代表具体的商品，而是商品经营分类上的一个概念，商品群可以是商品结构中的大分类、中分类、小分类，也可以是一种新的组合。
在超级市场的经营中，之所以把商品群提高到经营和战略地位高度，是因为顾客对某一家超级市场的印象或偏好，不是来自于所有的商品，而是来自于某个商品群。
如某家超市的速冻小包装产品，品种多，新鲜度高，某家超市星期六特价商品最实惠等。
商品群给了消费者最初最直接的印象，所以超级市场的经营者必须树立起”商品群是超市商品竞争战略单位”的观念，根据消费者的需求变化，组合成有创意的商品群，这种商品群可以打破商品的原来分类，成为新的商品部门。
一般可采用的新商品群的组合方法有：按消费季节的组合法。
如在夏季可组合灭蚊蝇的商品群，辟出一个区域设立专柜销售。
在冬季可组合滋补品商品群、火锅料商品群。
在旅游季节，可推出旅游食品和用品的商品群等。
按节庆日的组合法。
如在中秋节组合各式月饼系列的商品群，在老人节推出老年人补品和用品的商品群，也可以根据每个节庆日的特点，组合适用于送礼的礼品商品群等。
按消费的便利性的组合法。
根据城市居民生活节奏加快、追求便利性的特点，可推出微波炉食品系列、组合菜系列、熟肉制品系列等商品群，并可设立专柜供应。
按商品的用途的组合法。
在家庭生活中，许多用品在超市中可能分属于不同的部门和类别，但在使用中往往就没有这种区分，如厨房系列用品、卫生间系列用品等，都可以用新的组合方法推出新的商品群。
由于现代化社会中消费者需求变化的多样性，所以超级市场的经营者必须能及时地发现消费者的变化特征，适时地推出新的商品群，使商品的战略地位不断地充实新的内容。
值得超市经营者注意的是，构成商品群的商品品项，必须使消费者有一个选择的内容，如商品的等级、价格、使用方法等都要做差异化的配置。
商品定位：以消费者为中心企业在目标市场、业态确定了以后，就要考虑用什么样的商品来满足目标顾客的需求，即要进行商品定位。
商品定位的优劣将直接影响到连锁店的销售额和在顾客心目中的形象。
而且商品的定位不是一个静态的过程，它必须随着季节、时尚及顾客的偏好等因素随时加以调整。
商品定位是指连锁企业对目标消费者和生产商的实际情况动态地确定商品的经营结构，实现商品配置的最佳化，但值得注意的是，连锁企业更倾向注重消费者购物中心的核心竞争能力提要：低价位是必要的，因为超市讲求的是薄利多销，而且出售的食品、日常生活用品都必须是消费者易于接受的低价；价格种类尽量少来自物业管理资料下载的利益，所以商品定位是企业决策者对市场判断分析的结果，同时又是企业经营理念的体现，也是连锁企业通过商品来设计企业在消费者心目中的形象。
商品定位包括商品品种、档次、价格、服务等方面。
一般连锁店铺特别是便利店、连锁超市经营的是大众日常消费必需的，所以其经营的商品以大众化、日常必需、经常使用易耗为基本特征，但商品的具体定位必须遵循相应的原则，下面以连锁超市为例加以阐述。
业态是商品构成的决定因素。
由于业态的不同也就决定了连锁商店经营商品的重点不同，超市的商品定位是食品和日常用品，它们属于非耐用品和便利品，这类物品的购买频率很高，最好接近消费区，而对现代零售业的发展，连锁经营者应先问自己几个问题，谁是我的顾客？他们到我这里来想买什么商品？我应该怎样满足他们的要求？目标顾客因素分析。
影响超市目标顾客的因素很多，除了心理因素、人口因素外，最主要的有地理因素。
地理因素是指超市所处的方位及周围的环境，如：闹市区、居民住宅区、交通枢纽，这些因素都会影响到目标顾客，也会改变或形成目标顾客的购买习惯。
所以，超市必须对地理因素产生的影响做评估，趋利避害，尽量利用地理因素的影响吸引客流。
人口因素指目标顾客的性别、家庭规模、收入水平、文化程度、年龄对顾客的消费习惯和消费心理产生的影响。
心理因素指随着收入水平和教育程度的提高，目标顾客的心理因素越来越显着地影响到其消费习惯并进而深刻地影响到超市的商品定位，如果经营者觉察不到这种变化，那将失去一部分有较强购买力的顾客。
目标顾客的需求设定。
知己知彼，方能百战不殆，只有摸清目标顾客详细的情况（有条件的连锁企业要专门为顾客建档），才能有针对性地组织商品服务，才能满足顾客的消费需求。
在对影响目标顾客等因素做出了粗略的分析后，按下列要素做进一步分析：一个家庭每天由谁外出购物；一周外出购物次数；购物的通常时间；喜欢何种环境购物；每次购买的商品种类；平均消费额；确定合适的价格带。
价格带不是指单一品种价格，是其一类品种价格的分布幅度，顾客层次不同，对商品的要求也不同，而超市一般适宜于制定”适中价格”幅度的战略。
在价格带的选择上应该做到：品种数量适中，规格花色品种多，价格种类不能过多而且应集中于低价，价格带尽量压缩，陈列量要充分，同时应注重以下几点：低价位是必要的，因为超市讲求的是薄利多销，而且出售的食品、日常生活用品都必须是消费者易于接受的低价；价格种类尽量少，在低价位基础上，陈列的品种宜集中，便于顾客从中选择。
有些超市品种繁多，消费者一进去就不知所措，挑选起来特别费时，反而产生负面效应；价格带宜窄，各种商品价位幅度不宜过大，否则顾客就会在不同价格品种中间权衡，影响商品销售的效率，如果同类商品价格基本相近，顾客就容易做出购买决定；最后必须保持充足的陈列商品：一方面这是由连锁超市大批量销售的特点决定；另一方面，如果出现断档缺货，顾客就得跑去另外地方购买新档商品，耗费顾客精力，使顾客对超市产生不满，这有违于超市的经营宗旨，不利于企业长远发展。
3.业种配置及主力承租户规划行销企划力1．行销计划2.主题性（与其它业者之区隔）3.市场分析与调查4.商圈内之竞争力顾客服务力1.服务品质2.停车方便3.生活形态的趋势商业空间及动线规划1.建筑主体/特色2.卖场的动线规划3.适当的量体4.空间视觉的表现与吸引力5.建筑设计的整合力6.硬件设施与建筑规划的特色7.建筑内部、外部设计及动线流畅。