管理学原理自考笔记

管理学原理自考笔记公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]管理：管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动不可缺少的要素。

管理学：管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。

系统：是指由相互作用和相互依存的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。

系统本身又是它所从属的一个更大系统的组成部分。

管理运动：人们对管理重要性的认识以及由此而产生的对经济发展的重大影响的过程，被称为“管理运动”。

“管理运动”发生在美国，始于19世纪末到20世纪30年代，大体上有四五十年的时间，它为提高劳动生产率提供了一种解决问题的框架，科学管理是其主要组成部分。

霍桑试验：1924年—1932年间，美国国家科学委员会和西方电气公司合作进行的一项研究，因为是霍桑工厂进行的，后人称之为“霍桑试验”。

该试验导致了人际关系学说理论的出现。

系统分析：这一概念是由美国兰德公司1949年首先提出的。

他把系统的观念引入管理的方法之中，认为事物是极其复杂的系统，并运用科学和数学的方法对系统中事件进行研究和分析。

组织行为学：实质就是包括早期行为科学—人际关系学说在内的狭义的行为科学。

他研究个体行为、团体行为和组织行为。

计划工作：根据组织的内外部实际情况，权衡客观规律与主观可能，通过科学预测，提出组织在未来所要达到的目标及实现目标的方法。

战略：是一个组织为实现目标而对主攻方面以及资源进行布置的总纲。

程序：规定了处理问题的例行方法、步骤，通俗地讲是办事手续，即对所要进行的行动规定时间顺序。

规则：根据具体情况采取或不采取某个特殊的或特定的活动。

预算：被称为数字化的计划，是使组织的各级计划协调统一的重要手段。

政策：是指组织在决策时或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定，它是决策时评价方案的指南，但在决策时有一定的自由处置权。

规划：是为实现既定方针所必须的目标、政策、程序、规划、任务分配、执行分配、使用资源以及其它要素的复合体。

什么是“5W1H”答：5W1H指的是计划工作就是预先决定做什么（what），论证为什么要做（why），确定何时做（when），何地做（where），何人做（who），以及如何做（how）。

限定因素原理：是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确的、客观的选择可行方案。

灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来事件引起的损失的危险就越小。

许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。

改变航道原理：是指计划工作为将来承诺的越多，主管人员定期的检查现状和与其前景，以及为保证目标达到而重新制定计划就越重要.预测；是指对未来环境所作出的估计。

他已过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。

计划工作的前提条件：是指计划在实施过程中预期的内外部环境。

社会未来预测：是研究与社会发展有关的未来问题，它的主要对象是由于科学技术的发展而产生的种种社会问题，其目的是协助政府制定政策，选择最佳方案，提出改进措施。

决策：就是为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程.计量决策法：亦指决策的“硬技术”，是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数字式表示出来。

即建立数字模型。

然后，根据决策条件，通过计算求得答案，其中复杂问题还要使用电子计算机.主观决策法：指的是用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并作出评价和选择。

组织：是按照一定目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构）。

组织工作：是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也即设计一种组织结构并使之运转的过程。

组织结构：是指表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经济模式的体制。

矩阵结构：就是在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。

分工协作管理：是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。

管理宽度原理：是指组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能保证组织的有效运行。

目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。

责权一致原理：是指在组织结构设计时，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。

集权与分权相结合的原理：是指对组织结构中的职权的集中和分散的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。

稳定性与适应性相结合的原理：是指越是能在组织结构区的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。

管理宽度：是指主管人员有效的监督、管理其直接下属的人数。

直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令的权力，也就是通常所说的指挥权。

参谋职权：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。

职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。

“安东尼结构”：是美国期隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构，该结构把经营管理分为三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。

授权：是上级委授给下属一定的权利，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。

授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告和完成任务的责任。

委员会制:是指组织中的最高决策权交给两位以上的主管人员，也就是把权力分散到一个集体中去，即为集体管理，或叫委员会制。

职权：经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权利。

职责：某项职位应该完成的某项任务的责任。

部门：是指组织中主管人员为完成规定任务有权管辖的一个特殊的领域。

集权和分权：集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权意味着权力分散到整个组织。

人员配备:管理学中的人员配备是指对主管人员进行恰当而有效的选拔\培训和考评.其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各种职务,以保证组织活动的正常进行,进而实现组织的既定目标..公开竞争原理:是指组织越是想要提高管理水平,就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争.人才生命周期:一个人才在组织内的生命周期,可分为四个阶段,即引入阶段,成长阶段,成熟阶段和衰落阶段2彼得原理:如果一个主管人员在其职位上有成就,那么正是这种成就导致它提升到更高的职位,直到这个人终于“被提升过了头”指导与领导工作:是对组织内每个成员和全体成员的行为引导和施加影响的活动过程,其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力.沟通联络：是指信息交流，简称沟通，是指将某一信息传递给客体或对象，一起去的客体或对象作出相应反应的过程，在指导与领导工作中，沟通联络是指人与人之间的交流，即通过两个或更多人之间进行的关于事实，思想，意见和感情等方面的交流，来取得相互之间的了解，以及良好的人际关系。

激励：是指主管人员促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。

保健因素：赫茨伯格通过调查发现人们对诸如本组织的政策和管理，监督，工作条件，人际关系，薪金，地位，职业安定以及个人生活所需等等，如果得到则没有不满，得不到则产生不满，他把这类因素统称为“保健因素”。

激励因素：人们对诸如成就，赏识，艰巨的工作，晋升和工作中的成长，责任感等，如果得到则感到满意，得不到则没有不满，赫茨伯格把这一类统称之为“激励因素”。

强化：是心理学术语，是指通过不断改变环境的刺激因素来得到增强，减弱或消失某种行为的过程。

移情作用：是美学和心理学的概念。

即一个人将自己的意识以想象力投射到他人身上的能力。

通俗地说，就是将自己置于别人的地位，模拟他人的感情，意见与价值观念的能力。

９、９型管理：管理方格路中的基本极端类型之一，也叫“战斗集体型管理”，指主管人员无论对人员还是对生产都表现出最大可能地关心，他们把组织的需要与个人的需要精密的结合起来，是真正的“集体主管者”。

“利用的—命令的”方法：利克特四种管理方法之一，意思指：主管人员发布知识，决策中没有下属参与，主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们，惯于从上而下的传达信息，把决策权局限于最高层，还表现有其他类似的特点。

领导连续流：美国的坦南鲍姆和施米特提出，认为领导方式有各式各样，包括从主要以领导人为中心的直到一下属为中心的一系列领导方式，这些方式以领导把权力授予下属的大小程度而不同。

管理控制：是指主管人员对下属的工作成效进行测量，衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程管理突破过程：一个组织中存在着两类问题：急性问题和慢性问题，要使控制工作真正起作用，重点就要解决慢性问题，打破现状，实现管理突破，是需要一定时间的，这段活动时间就叫做“管理突破过程”。

慢性问题：是指在长期活动中逐渐形成的组织中大量存在的问题，人们对于其存在已经习以为常，以至于适应了它的存在，不容易被人发现，或者即便已经发现也不愿意承认和解决。

急性问题：是指经常产生，对多数人的工作和利益会产生显而易见的影响的问题，容易被人门发现，承认和解决。

控制工作：作为管理的一项职能，控制工作是指主管人员对下属的工作成效进行测量，衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程。

管理突破的含义：在现代管理活动中，无论采用那种方法来进行控制工作，要达到的第一个目的是要“维持现状”控制工作要达到的第二个目的是要“打破现状”，即进行“管理突破”。

现场控制:这类控制工作的纠正措施使用于正在进行的计划执行过程,它是一种主要为基层主管人员所采用的控制工作方法,主管人员通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。

反馈控制：这类控制工作主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并与实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。

前馈控制：是主管人员运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真的对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。

反映计划要求原理：是指计划越是明确，全面、完整，所设计的控制系统就越是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效地为主管人员的需要服务。

组织适应性原理：是指组织机构越是明确，全面、完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利纠正偏离计划的误差。