国际EPC项目设计合同管理

目录 第一部分 国际EPC项目设计合同管理 第二部分 国际EPC项目设计案例分析
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第一部分 国际EPC项目设计合同管理
一、市场开发阶段设计管理 二、项目实施阶段设计管理
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一、市场开发阶段的设计管理
初选设计合作单位 ➢ 公司建立合作单位资源库，并对合作单位按不同业务种类
和性质进行分类管理，目前主要分为四类：项目管理咨询 公司、专业设计单位、具备相应资质施工单位、运行维护 单位。 ➢ EPC项目立项后，结合项目的工作内容、技术标准、合同 特点、国别环境等，由公司项目管理部组织市场部门按照 程序在资源库中初选设合作单位，报公司审批。
二、项目实施阶段设计管理
（六）设计咨询公司选聘
• 鉴于我们选择的设计合作单位，大多为国内企业，设计理念、 思维方式、规范标准、风俗习惯与项目所在国的情况存在不 同给造成设计成果审批带来困难。因此，公司选择当地或者 熟悉当地习惯的欧美设计咨询公司协助开展设计成果审批、 转化工作，以便项目顺利实施。
• 设计咨询公司的选择主要包括：在当地具有影响力，优先选择 与中资企业有 合作经历的设计咨询公司。
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一、市场开发阶段的设计管理
初选设计合作单位 ➢ 初选的市场开发合作单位（设计咨询）根据需要自费配合
公司进行现场考察、编制项目建议书、开展项目设计、调 查当地商情和法律法规、编制项目施工方案，配合编制成 本报价。 ➢ 公司初选当地或第三国设计合作单位配合项目投标 ➢ 加强设计合作单位的双向考核评价
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第一部分 国际EPC项目设计合同管理
一、市场开发阶段设计管理 二、项目实施阶段设计管理
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二、项目实施阶段设计管理
• （一
（一） 确定模 式选定 设计单
位
（二） 拟定设 计分包 合同
（三） 执行中 的设计
管理
（四） 设计同 各方沟 通管理
（五） 重大 设计 方案 审查
（六) 设计 咨询 公司 选聘
二、项目实施阶段设计管理
（八）设计资料管理
• 设计资料的收集应详细、准确。海外工程由于地域、语言等条 件的制约，收集建设资料与国内完全不同。一方面所在国无完 整的城建档案管理部门，各种资料归完全不同的部门（科室） 负责保存；另外，所在国可查的资料太少，甚至基本没有。
二、项目实施阶段设计管理
（二）拟定设计分包合同 • 科学制定合同支付节点，突出设计成果审批 • 重视设计质量和竣工资料管理 • 推行设计管理属地化 • 设立激励约束条款（正常履约和设计优化奖励）
二、项目实施阶段设计管理
• 加纳凯蓬供水扩建项目二期工程勘察、设 计与技术服务合同（扫描版）
二、项目实施阶段设计管理
二、项目实施阶段设计管理
（七）设计属地化管理
• 国际工程基本采用欧美规范，业主习惯聘用欧美监理工程 师。这就要求设计人员必须要熟练掌握欧美规范及设计软 件，只有通过对欧美规范的学习及软件的熟练运用，才能 构筑一个与业主及监理共同交流的平台，为工程的顺利实 施奠定基础。同时，设计人员应了解当地设计思路及习惯 做法
（三）执行中的设计管理
• 项目部严格按照设计分包合同进行实施，制定项目设计管 理相关制度，重点管控现场考察、与业主工程师沟通、现 场服务、竣工交付等四个阶段的设计工作。
• 设计合作单位要制定详细工作计划，配置合理有效的设计 资源。
• 建立有效的设计沟通联络会制度。
二、项目实施阶段设计管理
（四）设计同各方沟通管理 • 设计是龙头，为确保项目顺利履约，必须建立设计与各方
前言
近几年，中资企业在境外承担的工程项目中，EPC项目占比逐年 增加,2014签约的1917亿美元合同中，EPC项目占比达到45%。据统计， 当前集团股份公司国际在建项目82个，合同额度超过1000亿元人民币， 其中EPC项目26个，占比32%；合同额度占比超过50%。设计管理是 EPC项目管理的重点，通过EPC项目的实施，公司在设计合同管理方面 积累了一些经验，今天在此与大家一起交流学习。
二、项目实施阶段设计管理
（二）拟定设计分包合同
• 公司严格按照“公平、诚信、共赢”的原则进行业务外包 的合同履约、职责划分、利益分配等管理工作
• 设计分包合同工作内容要与主合同设计工作内容相一致， 明确合同边界条件和技术规范标准
• 制定详细的设计工作计划 • 如果项目有两家以上设计单位，明确其中一家为牵头单位
二、项目实施阶段设计管理
（七）设计属地化管理
• 通过与当地的设计事务所的合作，设计文件及图纸审批及平 常的日常工作配合都可以通过当地设计事务所来完成，这样 可以减少由于语言、习惯等造成的不变，减少中方人员的投 入，缺点就是成本稍高
• 随着国际建筑市场的逐步规范，业主加强对项目履约过程管 控，EPC工程设计图纸必须经监理工程师审核通过后才能进 行施工，这就要求设计图纸采用的规范，绘制的习惯必须满 足当地习惯及规范的要求
（七） 设计属 地化管
理
（八） 设计 资料 管理
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二、项目实施阶段设计管理
（一）确定模式选定设计单位
• 国际公司在选择设计合作方时，特别注重其三方面的能力： 一是专业设计能力；二是对国际工程规范标准的理解和应 用能力；三是与业主及监理工程师的沟通协调能力。
• 公司通过限价邀请招标方式选择合作单位，同等条件下， 优先选择市场开发阶段的配合单位。如果配合单位未中标， 公司给与前期配合单位成本补偿。
二、项目实施阶段设计管理
（二）拟定设计分包合同
• 国际公司不断强化与合作单位“风险共担、利益共享”， 通过适度转嫁风险和分配利益来制衡和管理合作单位，并 保证风险与利益对等，使合作单位始终与总包商在认识和 行动上保持高度一致，防止出现盲目分包，无序砍价，导 致风险不减反增，甚至失控
• 设计合作单位提供预付款保函、履约保函、劳工保函和质 保金保函等
之间有效的沟通。 • 现场设计与业主、工程师的沟通 • 现场设计与项目部、施工分包单位的沟通 • 现场设计与设计单位总部的沟通 • 公司总部与设计单位总部的沟通
二、项目实施阶段设计管理
（五）重大设计方案审查
• 专业外包型项目对设计工作要求很高，设计单位应具备对 国际工程深化设计的驾驭能力。国内外设计施工规范标准 不同，特别是EPC项目，一般都采用欧美标准，为确保设 计成果“满足功能需求、便于施工、经济合理”，设计方 案的协调变得更为复杂，更为重要。