战略成本管理
企业战略成本管理cufm
转出成本 生产消耗的材料 本期完工品成本
产品销售成本
第三部分 成本－数量－利润分析
损益方程式 1.基本的损益方程式 • 利润＝销售收入－总成本 • 总成本＝单位变动成本×产量＋固定成本 • 销售收入＝单价×销量
2.损益方程式的变换形式
• 销量＝（固定成本＋利润）÷（单价－单 位变动成本）
• 单价＝（固定成本＋利润）÷销量＋单位 变动成本
作业基础的成本动因
• 通过作业分析来识别，对每一项作业都建 立一个成本动因以解释由作业引起的成本 如何变化
作业基础的成本动因
作业
成本动因
材料采购
采购订单份数
材料整理
材料移动次数
质量控制
检查次数
维修
机器故障次数
订药
订单数量（而非药物数量）
结构性成本动因具有战略性质，它涉及具有 长期影响的计划与决策：
c3 c2 c1
Qm Qn
第四部分 资本成本与资金结构
一 、资金成本的概念 • 资金成本：企业为筹集和使用资金而付出
的资金筹集费和资金使用费。 • 资金成本=资金使用费/（筹集资金总额-资
金筹集费） • 资金使用费：与证券发行有关的成本
二、 个别资金成本的计算
• 权益资本成本 ：公司的普通股东投资的预 期报酬率
• 柯达：成为世界最好的化学影像和电子影 像公司
• IBM：成为全世界最成功的信息科技企业
某企业的战略
企业家管理
我们要力求将公司管理的企业家特性和文化制度 化，并维持根本性的财务与战略控制和高度专业 化
顾客价值
我们将对顾客销售具有真正和巨大价值的产品和 服务
全球扩张
我们将通过在全球扩展主要品牌，投资于 在全球急剧扩张的欧美企业，在关键市场 进行战略兼并用以获得竞争领先地位等措 施加速我们的增长
战略成本管理
战略成本管理三要素作业成本法与作业成本管理企业业务流程再造29战略目满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队30BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营 的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的 内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。
流程重组的结果应该体现在：T(时间) Q(质量) C(成本) S(服务) 四个方面的改善。
注意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃； 跃进不等于突进，而应逐渐改变。
31 - 31 -流程优化原则消除非增值活动重排环节l可以减少重复、提升 效率的环节调整 l 可以缩短时间、降低 成本的环节调整l 活动间等待 l 重复的活动 l 反复的审批任务整合 l 活动、工作 l 部门职责 l 岗位职责增加环节 l 公司用以规避风险 的关键点l 公司用以强化控制 的关键点l 有利于提升客户满 意度的流程环节流程线路优化原则流程任务自动化 l 信息的采集与传输简化活动 l 过于复杂的表格 l 过于复杂的技术系统 l 过于专业分工的程序 l 复杂的沟通形式l 数据的分析l 数据的应用和反馈32- 32 -流程合理化分析的方面质量• 用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望成本• 降低资源消耗，争取竞争机遇：良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降， 其幅度会远远超出传统削减成本的做法。
速度• 缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如 ：缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）风险• 通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险33 - 33 -业务流程再造F 经过业务分析之后，对于业务量较大、所需时间较长的 业务，有必要进一步研究，研究可以从以下几个步骤着 手。
F STEP1 此项业务是否必要？能否省略掉？ F STEP2 如果不能省略的话，有无其他更好的方法 F STEP3 改变各项业务的执行顺序，能否节省所需时间？ F STEP4 重新修订工作的日程计划、改变工作的分配、改变办公室布置，能否节省所需时间等等。
战略成本管理
战略成本管理战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是指公司在实现其战略目标的过程中，以最小化成本为导向，对所有与成本相关的活动、过程、资源进行全面管理的方法。
SCM强调成本管理的策略性和综合性，将成本管理纳入公司战略规划和决策过程的源头。
SCM不仅仅是对成本的控制和削减，而是通过最优化资源配置和进程改进，实现成本、质量和价值的整体优化。
战略成本管理由于其强调战略性和综合性，一些概念和思路比较复杂，包括三元组，价值链分析，制造成本，业务环境，目标成本管理等，下面逐一进行解释。
1. 三元组：三元组是指客户、竞争对手和自身公司。
在战略成本管理中，将三元组作为分析的基础，对其进行分析，找到与客户、竞争对手和自身公司相关的所有成本。
将分析结果用于制定成本管理策略，以实现企业目标。
2. 价值链分析：价值链是指企业从原材料采购、生产加工、到销售及售后服务，整个过程中所产生的所有环节，这些环节对于客户而言都是有价值的，价值链分析就是将价值链的各个环节进行剖析，找到每一环节的成本和价值，从而进行成本优化。
3. 制造成本：制造成本是制造业公司面临的一项主要成本，包括直接材料成本、直接人工成本和制造间接费用。
在SCM中，将制造成本作为核心成本之一，要求企业对制造成本进行全面管理，以优化资源使用，提高生产效率。
4. 业务环境：业务环境是指企业运营时外部的经济、政治、文化、法律等因素。
在SCM中，要求企业对业务环境进行全面分析和评估，以更好地制定成本管理策略和应对未来的变化。
5. 目标成本管理：目标成本管理是指通过分析市场需求和产品开发成本，制定产品的目标成本，然后在产品设计、制造和销售过程中以此为基础进行成本管理，以保证产品能够以目标价格销售。
目标成本管理的核心是有效地管理设计和制造过程的成本，以确保最终产品可以以客户期望的价格销售。
SCM的实现需要有一定的方法论作为支撑，下面给出几个主要方法：1. 成本管理计划（Cost Management Plan）：成本管理计划是指制定成本管理目标、指导成本管理执行的计划，其中包括确定成本管理的范围、对象、目标和策略。
战略成本管理的实施步骤
战略成本管理的实施步骤1. 理解战略成本管理的背景和目的•什么是战略成本管理？•为什么需要实施战略成本管理？战略成本管理是指在组织的战略规划和业务运营过程中对成本进行有效管理和控制的方法和技术。
它旨在通过优化资源配置、提高收益率、降低成本和风险，实现组织战略目标的最大化。
2. 确定战略成本管理的目标和范围•设置战略成本管理的具体目标和指标•确定战略成本管理的应用范围和影响范围确定战略成本管理的目标和范围是为了确保管理的有效性和可行性。
目标应该与组织的战略目标相一致，范围应该包括与目标相关的成本项目和过程。
3. 收集和分析相关数据•收集与成本相关的数据•进行数据分析，找出成本管理的关键问题和优化机会数据收集和分析是战略成本管理的关键步骤。
通过收集和分析相关数据，可以帮助识别和诊断成本问题，为采取针对性的改进措施提供依据。
4. 制定战略成本管理计划•设置战略成本管理的具体措施和方法•制定实施计划和时间表制定战略成本管理计划是使战略成本管理实施有效的关键步骤。
计划应该包括具体的措施和方法，如成本优化、资源配置、效率提升等。
同时，需要制定实施计划和时间表，确保计划的顺利实施和达到预期的效果。
5. 实施战略成本管理措施•执行成本控制和优化方案•监控成本管理的实施情况实施战略成本管理措施是将战略成本管理计划付诸实践的重要步骤。
在实施过程中，需要执行成本控制和优化方案，确保成本的合理控制和优化效果的实现。
同时，要持续监控成本管理的实施情况，及时发现和解决问题。
6. 评估和调整战略成本管理措施•对战略成本管理措施进行评估和分析•根据评估结果进行调整和改进评估和调整战略成本管理措施是确保战略成本管理持续有效的关键步骤。
通过对战略成本管理措施的评估和分析，可以了解其实施效果，找出不足之处，并根据评估结果进行调整和改进，不断提高成本管理的效率和效果。
7. 建立战略成本管理的长效机制•建立战略成本管理的制度和流程•培养和培训战略成本管理的人才建立战略成本管理的长效机制是实现持续成本管理的关键步骤。
战略成本管理的内涵
战略成本管理的内涵
战略成本管理是指企业在制定和实施战略时，通过有效管理和控制成本，以实现战略目标的过程。
战略成本管理的内涵包括以下几个方面：
1. 成本控制：战略成本管理的核心是控制成本，即通过降低、优化和管理成本，以提高企业的竞争力和利润率。
成本控制可以通过制定预算、设定成本目标、优化生产流程等方式实现。
2. 价值链管理：战略成本管理关注整个价值链的成本，包括原材料采购、生产、销售等各个环节。
通过对每个环节的成本进行分析和优化，可以找到降低成本的机会和潜力。
3. 创新成本管理：战略成本管理鼓励企业进行创新，以降低成本并提高效率。
企业可以通过引入新技术、改善生产工艺、优化供应链等方式，实现创新成本管理。
4. 管理会计技术支持：战略成本管理需要借助管理会计技术来支持决策和管理。
例如，成本驱动的预算、绩效评估、成本分析等技术可以帮助企业更好地管理和控制成本。
5. 绩效管理：战略成本管理与企业的绩效密切相关，通过设定成本绩效指标、制定激励机制等方式，可以激励员工降低成本，并提高企业的绩效。
战略成本管理是一种综合性的管理方法，旨在通过成本控制和优化，实现企业战略目标，并提高企业的竞争力和利润率。
战略成本管理方法
战略成本管理方法战略成本管理是一种重要的管理方法，它可以帮助企业有效地控制成本，提高竞争力，实现可持续发展。
在当今激烈的市场竞争环境下，企业需要不断优化成本管理方法，以应对各种挑战。
本文将介绍几种常见的战略成本管理方法，帮助企业更好地进行成本管理。
首先，成本领先战略是一种常见的战略成本管理方法。
成本领先战略的核心是通过降低生产成本来获得竞争优势。
企业可以通过提高生产效率、优化供应链、降低采购成本等方式来实现成本领先。
同时，成本领先战略也要求企业不断创新，寻求更加高效的生产方式，以保持成本领先地位。
其次，差异化战略也是一种重要的战略成本管理方法。
差异化战略的核心是通过产品或服务的差异化来获得竞争优势，从而可以在一定程度上摆脱价格竞争。
企业可以通过提供特色化产品、提高品牌知名度、提升客户体验等方式来实现差异化战略。
在实施差异化战略的过程中，企业需要在产品研发、市场营销等方面进行投入，但可以通过提高产品附加值来获取更高的利润，从而实现成本管理的目的。
此外，价值链分析也是一种重要的战略成本管理方法。
价值链分析可以帮助企业深入了解整个价值链的构成，找到成本管理的关键环节。
通过对价值链的分析，企业可以发现哪些环节存在浪费，哪些环节可以优化，从而实现成本的控制和降低。
价值链分析需要企业全面了解自身的生产流程和供应链，通过对每个环节的成本进行分析，找到最佳的成本管理策略。
最后，精益生产也是一种重要的战略成本管理方法。
精益生产的核心是通过消除浪费来提高生产效率，降低成本。
企业可以通过精益生产方法来优化生产流程，减少库存、缩短生产周期，从而降低生产成本。
精益生产需要企业建立起高效的生产团队，倡导全员参与，不断改进的企业文化，以不断提高生产效率，降低成本。
综上所述，战略成本管理是企业管理中的重要环节，不同的战略成本管理方法适用于不同的情况。
企业需要根据自身的特点和市场需求，选择合适的战略成本管理方法，并不断优化和改进，以实现成本的控制和降低，提高竞争力，实现可持续发展。
战略成本管理
战略成本管理战略成本管理是一种以战略为导向的成本管理方法，旨在帮助企业优化资源配置、提高运营效率，并实现长期竞争优势。
本文将探讨战略成本管理的概念、原则以及实施步骤，并通过案例分析展示其在实际运用中的效果。
一、概念介绍战略成本管理是指在制定和执行企业战略过程中，根据战略目标和竞争优势，系统地识别、量化和管理与战略相关的成本因素。
它强调对战略决策的支持，使企业能够在资源有限的情况下，合理配置成本，实现可持续发展。
二、战略成本管理原则1. 综合考量：战略成本管理要综合考虑企业的长期目标、市场需求、竞争环境等因素，避免只关注短期效益而忽视战略价值。
2. 紧密结合战略策略：战略成本管理应与企业的战略策略相结合，确保成本分配与战略目标一致，避免资源浪费和低效使用。
3. 强调价值创造：战略成本管理侧重于价值创造，通过优化资源配置和业务流程，提升企业综合竞争力，取得长期市场优势。
4. 全员参与：战略成本管理需要全员参与，每个员工都应具备财务意识，并在日常工作中注重成本效益，减少浪费和不必要的开支。
三、战略成本管理实施步骤1. 明确战略目标：企业应明确其战略目标，包括市场定位、产品定位、发展方向等，以此为基础进行成本管理。
2. 识别成本因素：通过梳理企业所有成本项目，将其与战略目标相对应，识别出与战略相关的成本因素。
3. 评估成本效益：对于每个成本项目，进行成本-收益分析，评估其对企业战略目标的贡献程度，优先考虑高效益低成本的项目。
4. 设定成本目标：为每个成本项目设定合理的成本目标，与战略目标一致，并将其具体化、可量化，以便监控和评估成本管理效果。
5. 实施成本控制措施：采取有效的控制措施，降低和控制与战略无关的成本，优化资源配置，提高运营效率。
6. 监控与反馈：建立战略成本管理的监控机制，定期进行成本绩效评估，及时调整战略和成本目标，确保持续改进和适应市场变化。
四、案例分析以某制造企业为例，该企业制定了发展高技术产品的战略目标。
成本管理与战略成本管理概述
成本管理与战略成本管理概述成本管理是指企业在生产经营过程中，通过系统化的方法和手段对各项活动的成本进行分析、核算、控制和决策的过程。
战略成本管理则是在成本管理的基础上，将其与企业的战略目标相结合，以实现企业长期发展的战略目标。
成本管理包括成本核算、成本控制和成本决策三个方面。
成本核算是指按照一定的核算方法和程序，对企业各项活动的成本进行明细的记录和核算，形成各种成本报表和成本账户，为成本控制和成本决策提供数据依据。
成本核算可以分为作业成本核算和过程成本核算两种。
成本控制是指根据成本预算和成本标准，通过采用各种控制手段和控制方法，对实际发生的成本进行监控和控制，以达到控制成本在合理范围内的目标。
成本控制可以分为规章制度控制、成本预算控制和成本控制杠杆三种。
成本决策是指根据成本的特点和变动规律，在各种决策问题中，通过成本分析和成本比较，选择最佳的方案或决策。
成本决策可以分为成本－效益决策和成本－收益决策两种。
战略成本管理是基于成本管理的基础上，将成本管理与企业战略紧密结合，根据企业的战略目标，以提高企业竞争力和盈利能力为出发点，制定和实施战略成本管理措施。
战略成本管理的基本原则包括：1.以成本为导向：战略成本管理以管理成本为主要目标，把降低成本作为关键的竞争策略。
通过降低成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
2.强调全过程管理：战略成本管理强调从产品设计、研发、生产、销售到售后服务等全过程的成本管理，以实现全面降低成本。
3.注重质量成本管理：战略成本管理注重从质量角度降低成本，在确保产品质量的前提下，通过降低质量成本提高企业竞争力。
4.强调创新成本管理：战略成本管理鼓励企业进行创新，通过技术创新、管理创新等方式降低成本，提高效率和竞争力。
战略成本管理的实施包括以下几个方面：1.制定战略成本目标：企业需要明确战略成本目标，与企业的战略目标相结合，形成可操作的战略成本目标。
2.开展成本识别和分析：企业需要对各项成本进行识别和分析，了解成本的构成和变动规律，找出成本主要构成部分，为成本控制和决策提供依据。
战略成本管理
战略成本管理时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理应运而生。
近年来，在英、美、日等国家企业管理实践中，战略成本管理已经成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。
本文试从战略成本管理的内涵和特点出发，分析战略成本管理的基本框架，以期提出在我国实现由传统成本管理模式向战略成本管理模式转变的思路。
一、战略成本管理的内涵和特点战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。
也就是说，战略成本管理旨在将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
战略成本管理与传统成本管理有着本质的区别，前者的目的是为了取得成本优势，而后者是为了降低成本。
通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理具有长期性、全局性、外延性、抗争性的特点。
即战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以利企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标；战略成本管理以企业的全局为对象，是根据企业总体发展战略而制定的；战略成本管理的着眼点是外部环境，把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察；企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。
二、应用战略成本管理的重要意义战略成本管理的实质是寻求成本优势，研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。
（一）战略成本管理的形成和发展是现代市场竞争的必然结果。
成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。
（二）战略成本管理的形成和发展，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。
战略成本管理模式
战略成本管理模式
战略成本管理模式（Strategic Cost Management，SCM）是一种针对企业长期发展和竞争优势的成本管理策略。
其核心思想是将成本视为策略执行的关键因素之一，通过有效的成本管理来实现企业战略目标。
以下是战略成本管理模式的主要特点：
1. 关注全生命周期成本：SCM 不仅关注产品或服务的制造或提供成本，还考虑了全生命周期的成本，包括设计、生产、销售、运输、使用和维护等所有环节的成本。
2. 强调战略定位：SCM 将成本管理与企业战略定位紧密结合起来，以确保成本管理与企业战略高度协同。
这有助于企业在竞争中获得持久的优势。
3. 突出价值创造：SCM 强调价值创造，即通过降低成本和提高质量来提高产品或服务的价值。
这有助于提高客户满意度，并增强企业市场地位。
4. 鼓励创新改进：SCM 通过不断寻求创新的方法来提高效率和降低成本，从而推动企业不断提高自身竞争力。
5. 统一管理方法：SCM 将成本管理看作是一种战略和综合性的管理活动，通过建立统一的管理方法和控制体系来实现有效管理。
总之，SCM 是一种将成本管理与企业战略高度结合起来的管理模式，其目标是通过降低成本、提高质量、推动创新和突出价值创造等方式，实现企业长期发展和竞争优势。
战略成本管理的含义
战略成本管理的含义将“战略”观念运用于企业管理而形成企业战略管理（Strategic Management）思想，最初是由美国的管理学者伊戈尔·安索夫（H.igor Ansoff）在其所著的《从战略方案走向战略管理》一书中提出的，战略管理被定义为：企业的高层领导为了保证企业持续的生存和不断进展，依据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。
战略管理的实质是监控企业内、外环境的变化，在对企业环境全面分析的基础上，制订有效的战略方案，确立企业长期和短期目标，进而开发和实施导向目标实现的企业战略的全过程。
它主要涉及企业的方向性问题，如经营领域的选择、产品方向的变更、企业规模的扩大、进展多角经营等，是有关企业将来进展的全局性谋划和决策。
企业战略管理理论形成和进展的历史并不久远，但在企业管理的实践中却发挥着重要的作用，并且已经成为企业管理最重要的指导原则和科学方法。
在日益激烈的市场竞争中，企业假如不用战略管理理论和方法去指导生产经营活动，就难以取得长期的盈利力量，并很快被市场淘汰。
始终以来，成本管理就是企业管理的重要组成部分，为了适应战略管理需要，在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。
战略成本管理的基本思路就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳途径。
理论界对战略成本管理含义的表述虽存在不同的看法，但其基本内容的界定应包括以下三个方面。
（1）战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于整个战略管理循环。
（2）战略成本管理的目标不再是单纯的降低成本，而是为战略管理的每一个关键步骤供应战略性的成本信息，有利于竞争优势的形成和战略管理目标的实现，并为成本的持续降低制造良好的环境。
（3）战略成本管理是对传统成本管理的战略拓展，而不是否定。
战略成本管理及其主要分析方法
战略成本管理及其主要分析方法在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持持续竞争优势，有效管理成本是至关重要的一环。
战略成本管理是指企业在制定和实施战略决策过程中，通过合理的成本控制和分析方法，最大限度地降低和控制成本，从而实现竞争优势。
本文将介绍战略成本管理的重要性以及其主要分析方法。
一、战略成本管理的重要性战略成本管理对企业发展具有重要影响，以下是其主要重要性：1. 提高竞争力：有效的成本管理可以降低企业产品或服务的售价，提高产品或服务的性价比，从而增强企业在市场竞争中的地位。
2. 实现利润最大化：通过对成本进行精确的计算、分析和管理，企业可以降低不必要的支出，提高利润水平。
3. 加强资源配置：战略成本管理可以帮助企业合理配置资源，避免资源的浪费和重复利用，提高资源利用效率。
4. 优化决策效果：准确分析和控制战略成本可以为企业决策提供科学依据，提高决策的准确性和有效性。
二、战略成本管理的主要分析方法1. 成本-效益分析（CBA）成本-效益分析是一种常用的方法，用于评估所投资项目的成本和效益。
它通过对投资项目的所产生效益和成本进行定量分析，来评估项目的可行性和优先级。
成本-效益分析不仅可以帮助企业在项目选择时做出明智的决策，还可以为项目实施后的监测和评估提供参考。
2. 目标成本管理目标成本管理是一种根据市场需求和制定的目标利润率来确定产品成本目标的方法。
在目标成本管理中，企业将产品的价格作为起点，从而确定产品成本的上限，并通过不断的技术革新和成本控制措施，逐步降低产品的实际成本，以实现产品成本和价格的平衡。
3. 价值链分析价值链分析是一种用于识别和管理企业价值链上各个环节的成本和效益的方法。
通过将企业的主要活动划分为支持活动和主要活动，价值链分析可以帮助企业识别成本的来源和控制点，并提供改进成本效益的建议。
4. 变动成本分析变动成本分析是一种对成本进行归因的方法。
它通过将成本分为固定成本和变动成本，并对变动成本进行逐项分析，帮助企业了解产品或服务的成本结构，并在决策中考虑成本变动对利润的影响。
战略成本管理
战略成本管理
战略成本管理是指企业在制定和执行战略时，通过对成本的管理和控制，实现战略目标最大化的管理方法。
它涉及到全面的成本管理，包括成本定价、成本分析、成本控制等。
战略成本管理的核心思想是将成本管理与企业的战略目标紧密结合起来，通过优化和控制成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
它不仅关注短期的成本控制，更注重长期的战略性成本管理。
战略成本管理的重要性体现在以下几个方面：
1. 提高竞争力：通过有效管理和控制成本，企业可以降低产品或服务的成本，提高产品或服务的质量，从而增强企业的竞争力。
2. 优化资源配置：战略成本管理可以帮助企业识别和分析
各项成本，从而优化资源的配置。
通过合理配置资源，企
业可以降低成本，提高效益。
3. 制定战略计划：战略成本管理可以提供企业在制定战略
计划时所需的成本信息和分析，为决策者提供准确的数据
和依据。
4. 改善绩效评估：战略成本管理可以通过成本分析和控制，为企业提供绩效评估的指标和依据。
通过对成本的管理和
控制，企业可以更好地评估和衡量绩效，为战略和管理决
策提供支持。
因此，战略成本管理在企业的发展和竞争中起到重要的作用，对于企业的长远发展具有积极而深远的影响。
高级管理会计(第2版)课件：战略成本管理
• 想改进措施，缩小差距。
END
• 谢谢！技术方法上：
每年或每半年制定一次成本标准
每月制定成本降低目标；
比较实际成本与标准成本，进行差异分 全年运营持续改善方法；
析
实际成本降低额与目标改善成本比较进
当实际与标准不符时，开展差异调查和 行差异分析；
原因分析
当目标成本降低额未达到时开展调查分
析
控制主体：
控制主体：
认为经理和工程师最具有降低成本的知 认为普通员工最接近生产一线，他们最
• 三种基本战略：成本领先；差异化；聚焦
三、价值链分析
• 企业内部价值链分析： • 研发-设计-制造-营销-配送-售后服务
• 企业外部价值链分析： • 产业价值链分析； • 供应商1-供应商2-本企业-批发商-零售商-消
费者 • 竞争对手价值链分析：
四、战略成本动因分析
• 结构性动因：规模；整合程度；学习溢出； 地理位置；技术
• 围绕战略目标的实现进行成本控制，有的 成本不仅不能控制还需要扩大预算（为了 长期战略目标实现，比如研发方面，质量 方面、信誉方面投入开支等）
二、战略定位分析
• SWOT分析 • 波士顿矩阵分析 • 结合产品生命周期进行战略定位分析
• 关键成功因素CSF分析：成本、时间、质量 三个关键要素集成分析。
• 执行性动因：运营模式；质量管理；员工 能力
五、全生命周期成本会计TLCC
• TLCC， 从摇篮到坟墓的成本管理，从播种到报 废全生命周期过程的成本管理。
• 日本丰田-始终为顾客着想
• TLCC=生产者成本+消费者成本 • 生产成本=研发成本+试制造成本+制造成本+营
战略成本管理
生产经营
外部后勤
市场营销
服务
作业活动
原材料搬运
验收
整理
仓储
库存控制
图：企业的价值活动
以上这五种基本活动和四种辅助活动又可以依据产业特点和企业战略 划分为若干显著不同的活动，而且每一个基本价值活动都能细分为一些相 互独立的作业活动，如上图的内部后勤可进一步分解为五种作业活动。
价值链分析的内容 企业内部价值链分析
③、 控制全面质量管理 大力推广全面质量管理
④、 控制员工对企业的向心力
员工向心力对企业成本的影响有两方面：
一是显性的成本，如物耗高、设备利用率低、 废品率高；
二是隐形成本，员工不团结、情绪低、对企业 漠不关心。
结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因 素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相 互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一 个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何 设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性 等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构 性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构 层面的战略选择。
（2）产业价值链分析
将企业与供应商和顾客的关系视为是内部价值 链的延伸，通过促进企业与供应商和顾客的合作关 系，从而获得独特的竞争优势。 有助于合作伙伴通过研究他们共同的价值链发现 共同的机会
加强企业与供应商的联系
供应商的工程师对购买者的技术规格稍加 修改就可以大幅度降低供应商的制造成本， 其结果是导致购买者的加工成本略有增加。 通过共同协作，双方可以确定降低总成本和 分享利润的最佳流程的改进方法。
四、成本动因分析
1、概念 导致总成本发生变化的因素
2、成本动因分类
Kaplan提出了三种不同性质的成本动因：执行性 成本动因、时间性成本动因、实际的成本动因。
战略成本管理及其主要分析方法
战略成本管理及其主要分析方法战略成本管理简介战略成本管理（Strategic Cost Management）是指企业在制定和实施战略过程中，有效管理和控制成本，以实现可持续竞争优势。
战略成本管理不仅关注成本的大小，更注重成本的构成和分配，以及成本与价值的关系。
在竞争激烈的市场环境下，战略成本管理被视为提高企业竞争力的重要手段。
本文将介绍战略成本管理的主要分析方法。
主要分析方法1. 成本驱动式战略分析成本驱动式战略分析方法是一种通过分析成本驱动因素来引导战略制定的方法。
成本驱动因素是指影响企业成本变化的因素，如材料成本、人工成本、能源成本等。
这些成本驱动因素对企业的战略选择和竞争地位具有重要影响。
通过分析成本驱动因素的变化趋势和对企业的影响程度，企业可以制定出适应市场竞争的战略。
2. 价值链分析价值链分析是将企业的价值创造过程分解为一系列的活动，并通过分析每个活动的成本和价值来确定企业的核心竞争力。
价值链分析从供应商到顾客的全过程考虑，将企业的活动划分为原材料采购、生产制造、营销销售等多个环节。
通过细致的成本分析，企业可以确定关键活动，优化成本结构，并改善价值创造能力。
3. 战略成本定位战略成本定位是指企业根据产品或服务的战略定位和目标市场，确定适当的成本水平。
不同的产品或服务在市场中的位置和定位不同，因此其成本水平也应不同。
通过战略成本定位，企业可以根据市场需求和竞争情况来制定具有竞争优势的成本策略，从而实现可持续发展。
4. 成本效益分析成本效益分析是通过比较成本和效益的关系来评估战略举措的可行性和收益率。
成本效益分析将战略举措的成本与其预期的效益进行量化和比较，以确定是否值得进行该战略举措。
通过成本效益分析，企业可以合理配置资源，并选择对企业价值最大化的战略举措。
结论战略成本管理是企业提高竞争力和实现可持续发展的重要方法。
通过成本驱动式战略分析、价值链分析、战略成本定位和成本效益分析等分析方法的应用，企业可以有效管理和控制成本，提高成本效益，并在激烈的市场竞争中取得竞争优势。
什么是战略成本管理
什么是战略成本管理战略成本管理是战略思想在成本管理中的具体应用，是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，下面店铺为大家整理了关于什么是战略成本管理的文章，一起来看看吧：一、战略成本管理的含义战略成本管理即不仅要降低成本，更要注重与企业的竞争战略相配合以保持企业的竞争优势。
具体来说战略成本管理就是适应战略管理的需要，从战略的高度根据企业内外部环境的变化对更广泛的成本实施管理，管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购，产品生产及销售，顾客服务等一系列作业活动有关的准确的，与决策相关的成本信息，并进行分析与考核，帮助管理者形成和评价企业战略，以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。
传统成本管理主要面向过去的事后核算管理，战略成本管理注重监控外部环境的变化，及时制定有效的战略计划，是面向企业未来发展的全局性谋划和决策。
二、现代企业实施战略成本管理的重要性战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。
区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在:一是成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略。
二是成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链。
三是成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现，促进企业的发展。
三、战略成本管理目标的定位为了克服传统成本管理的诸多缺陷，应建立一个多层次的战略成本管理目标。
因而对战略成本管理目标从以下方面加以定位。
(一)降低成本既要考虑有形成本动因，也要考虑无形成本动因。
降低成本一般通过两种途径实现:一是在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本，这种途径考虑的是有形成本动因。
战略成本管理的概述
战略成本管理的概述战略成本管理的概述在激烈的市场竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得最大限度的竞争优势是影响企业全局发展的核心问题，是制定企业成本战略的重中之重。
当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败对手时，励精图治，发展壮大自己便成为企业发展的重点。
一、战略成本管理的含义国际上对战略成本管理的研究是20世纪八十年代末开始的，尽管大家对构建战略成本管理理论与方法体系的必要性与紧迫性在认识上是一致的，但对于战略成本管理的内涵却有些歧义。
在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。
竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔・波特，其所著《竞争战略》和《竞争优势》两书已成为战略研究的经典著作。
书中所提出的通用竞争战略――成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。
资源配置战略学派的基本观点是，企业战略是现有资源和计划资源的配置，以及外部环境相互作用的基本模式，这一观点的核心是资源配置。
目标战略学派的基本观点是，企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标，认为战略是由目标、意志以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。
按照战略的本义来判断，上述三类观点分别强调了在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点，相互之间并无本质上的差别。
在激烈的市场竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得最大限度的竞争优势是影响企业全局发展的核心问题，是制定企业成本战略的重中之重。
当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败对手时，励精图治，发展壮大自己便成为企业发展的重点。
此时，企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源，谋求企业资源的有效利用方面。
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硕士课程论文战略成本管理理论以及在我国的运用研究**：**年级：2013级学号：*********专业：会计学院系：会计学院二○一五年一月摘要战略成本管理作为成本管理与战略管理相结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化做出的一种适应性变革，它从战略高度对企业成本行为及结果进行全面了解、控制和改善，运用财务信息和非财务信息帮助企业制定战略，从而努力寻求并创造企业的长期竞争优势，弥补了传统成本管理在新环境下不能满足企业发展需要的弊端。
本文运用理论分析与案例分析相结合的研究方法，探讨了战略成本管理理论在我国企业中的应用情况。
首先，本文对战略成本管理的相关理论进行概述，奠定了本文的理论基础；接着，对战略成本管理现有的四种典型模式分别进行描述与评价，且重点分析这几种典型模式目前在我国企业的应用状况，并选取一些典型的企业应用案例进行分析，肯定其在应用中取得的成绩，总结其在应用中出现的问题与不足最后还提出了一系列针对我国企业实施战略成本管理的建议。
关键词：战略成本管理；战略成本管理模式；应用研究目录1、战略成本管理理论概述 (1)1.1战略成本管理内涵 (1)1.2战略成本管理的分析工具 (2)1.2.1战略价值链分析 (2)1.2.2战略定位分析 (2)1.2.3成本动因分析 (2)2、战略成本管理模式 (3)2.1克兰菲尔德模式 (3)2.2罗宾.库珀模式 (3)2.3成本企划模式 (3)2.4桑克模式 (4)2.5各模式之间的比较 (4)3、战略成本管理模式在我国企业实际应用 (4)3.1罗宾.库珀模式在我国企业应用的典型事例 (4)3.2成本企划模式在我国企业应用的典型事例 (5)3.3桑克模式在我国企业应用的典型事例 (6)3.3.1战略价值链的管理 (6)3.3.2战略定位 (7)3.3.3战略成本管理制度 (8)4、对我国企业实施战略成本管理模式的建议 (8)参考文献 ..................................................... .. (10)战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹(Kenneth Simmonds)提出，其产生有深刻的社会经济根源，从宏观方面来说，它是为了适应企业经营环境的变化和信息技术快速发展的需要。
从微观方面来说，它一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面是企业传统成本管理系统为了弥补自身缺陷、自身变革的需要。
1、战略成本管理理论概述1.1战略成本管理内涵战略成本管理(Strategic Cost Management，SCM)是指如何利用战略性成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。
实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。
战略成本管理是对企业传统成本管理思想和管理体制的一次适应性变革，也是对企业传统成本管理模式及核算方式的一种挑战，它主要表现在三个方面：（1）拓宽成本管理的时间范围。
即从一个单纯的会计年度经营管理的层次提升到更长时期的可持续发展的战略管理层次；（2）拓宽成本管理的空间范围。
即从单纯会计成本核算层次提升到企业内部所有经营活动核算层次；从单纯地关注企业内部经营活动，延伸到与企业经营活动密切相关的企业外部；（3）拓宽成本管理的适用范围。
创新运用多种管理理论、方法和手段，使其更好地满足成本战略管理对成本信息的需求。
为了更好地适应瞬息万变的新环境，战略成本管理应具有以下几个特点：（1）外向性。
要重视企业外部环境的影响，注重行业背景、竞争对手情况的分析，将企业成本管理问题置于整个市场的环境中予以全盘考虑，更能适应企业外部环境变化。
（2）战略性。
从其涉及的时间来看，该模式的管理超越了个会计期间的界限，并争取在较长时间的竞争中保持一定优势。
从其涉及的空间来看，其管理的对象包括整个行业的价值链和企业内部的价值链，是对整个生产经营进行的全面管理。
就其涉及的内容而言，它是对与企业经营成本有关的所有方面的综合性管理。
（3）竞争性。
该模式重点是发展企业可持续性竞争优势上，其目的是帮助企业确立竞争战略，增强自身的竞争力。
（4）动态性。
随着企业外部环境的变化以及企业自身竞争战略的改变，企业的成本管理措施也应作出相应的调整。
动态性是战略成本管理模式中最突出的特点。
1.2战略成本管理的分析工具战略成本管理主要有三种分析工具，即战略价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析，它们之间是相互影响、相互联系的。
1.2.1战略价值链分析战略价值链分析是战略成本动因分析的基础，指通过分析和评价企业内、外部的相关活动来实现整个企业的战略目标及成本的持续降低，能为企业制定战略提供详细的成本信息，帮助企业降低成本，增强成本竞争力。
其包括行业价值链分析、企业内部的价值链分析及竞争对手价值链分析。
1.2.2战略定位分析战略定位分析就是通过各种不同的方法对企业的内外部环境进行分析，帮助企业选择适合自己所处行业特征及自身特点的竞争战略。
从战略成本管理的角度看，就是通过对企业的战略环境进行分析，确定要采取的竞争战略，从而明确成本管理的方向和重点，建立与企业战略管理相适应的成本管理系统。
战略定位分析的方法主要有PEST分析法和SWOT分析法：PEST分析方法主要是用于对企业外部环境的分析方法。
PEST分别是政治(Poxities)、经济(Economies)、社会(Society)、技术(Technology)的英文缩写。
PEST 分析法的出发点主要是考虑哪些环境因素对企业未来的发展有重大影响，并将这些因素按政治、经济、社会、技术四方面归类，分析它们对企业发展的长期影响，从而正确制定企业应采取的竞争战略，确定有利于企业发展的战略目标。
SWOT分析法主要是通过对企业面临外部的机会和威胁及企业自身的优劣势进行分析对比，从而正确定位企业所要采取的战略。
SWOT分析法的S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)。
其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
SWOT分析的具体步骤如下：A.罗列企业的优势与劣势，可能的机会与威胁；B.优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；C.对SO、ST、WO、WT策略进行甄别选择，确定企业应采取的战略与策略。
1.2.3成本动因分析成本动因是指导致成本发生的因素，可分为两个层次：一是微观层次上与企业具体生产作业相关的成本动因，如作业量、物耗等；二是战略层次上的成本动因，比如企业规模、质量管理等。
战略成本动因对成本的影响比重较大，可塑性也大，一般来说，可分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因，执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，它主要反映企业的业务和管理决策如何有效运用资源来达到企业的战略目标。
2、战略成本管理模式2.1克兰菲尔德模式1995年，以托尼格兰迪(Tony Grundy)为首的欧洲著名的克兰菲尔德(Cranfield)工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出具有争议性的选择方案，根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。
他认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的制定；争对手分析和目标瞄准；行业分析；成本动因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。
其实质是把战略成本管理作为企业制定竞争战略的工具以提高企业的竞争力。
2.2罗宾·库珀模式1998年，一向推崇实施作业成本法的英国教授罗宾·库珀(Robin Gooperand)提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式（Activity Based Costing，简称ABC法），这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引人作业成本法，关注企业竞争地位的变化，从而构成一种战略管理会计系统。
它建议从企业内部、各部门、企业外部、竞争对手等方面，全面运用ABC，使企业管理者和各级人员把自身的工作与企业的战略地位联系起来，以准确的成本核算资料，达到在降低成本的同时提高企业的竞争力。
2.3成本企划模式20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界提出了具有代表意义的战略成本管理模式—成本企划。
该模式是一种。
源流管理。
，即从事物的最初点开始，实施充分透彻的分析，来减少或者消除非增值作业，使成本达到最低。
其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的战术。
其特点如下：从成本管理的思路来看，从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；从目标成本的确定来看，通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒推计算出目标成本，作为设计的依据，也就是说，在设计产品的同时，也设计产品的成本。
从成本管理的方法技术看，不把成本看成是单纯的账簿产物，而是从工程学、技术领域去掌握处理成本信息，以工程学的方法和技术对成本进行监控和管理。
2.4桑克模式美国管理会计学者杰克·桑克(Jack Shank)和戈文德瑞亚(V. Govindarajan)等人于1993年出版了《战略成本管理》一书，他们通过对成本信息在战略管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为。
在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。
其主要内容包括：战略价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析（参考前文1.2）。
这种战略成本管理模式得到了西方的专家、学者和企业界的普遍认可，并得到了广泛采用。
2.5各模式之间的比较上述四种模式各有特点。
克兰菲尔德模式主要是将战略成本管理工具运用于问题的诊断以及方案的选择，根据成本效益分析对方案进行评估和规划；但是，这种方法运用战略成本管理的范围狭窄，运用层次太低，没有上升到企业战略的高度。
罗宾·库珀模式从作业成本法出发，侧重微观的成本动因分析，强调准确的成本核算。
但是该模式运用战略成本管理的分析工具太少，缺少企业战略分析，在降低成本时，势必会造成与企业战略管理的冲突，不利于企业战略目标的实现。
日本的成本企划则将成本管理的视野全面转换到产品开发、设计阶段，针对目标成本将价值工程分析方法与成本估算结合为一体运用，以达成先导式更具实效的成本避免。
但是对作业链的运作管理与控制却有所忽视，缺乏成本动因和作业分析，忽视空间层次对成本的管理。
桑克模式是以上模式中最完善的，但是该模式忽视了成本核算具体过程的控制，并且没有形成从企业环境分析到制定目标、环境分析、战略成本规划、战略成本的实施和控制、战略成本业绩评价的闭路管理循环。