国际市场合作中的战略联盟
国际市场合作中的战略联盟
２ 国际战略联盟 的流程
企业从开 始计划 建立 战略 联盟 到战 略联盟 终止 的流
收稿 日期 ：０８ ６ ０ ． ２０ —０ — ８ 作者简介 ： 付敏娟 （９ ５ ）女 ， １８一 ， 江西赣州人 ， 硕士研究生 ， 主要从事营销管理与策划研究 。
６ ８
３ ）实现 规模 经济 。随着世界 经济一 体化 和 区域 集 团 化 的发展 ， 迫使企业 要在 多个 行业 进行 全球 规模 化生产 。
建立战略联盟就是为企业实 现生产全 球化 、 达到规模 经济
断变化 的消费者需求 ， 日益缩短 的产 品和技术 生命周 期以
及 日 复杂激烈 的全球竞 争等现 实 ， 打独斗 发展 的传统 趋 单
国际战略联盟是两家或 两家 以上 企业 为了相互 需要 、
１ ）增强企业 的竞争力 。在市场迅速变化 ， 产品需求多 样化 的今 天 ， 几乎没有任何一个 企业能 够长期拥 有最新 的 技术 。所 以企业 开始 积极 寻求 外部 资源 以实现 与企 业 内 部资源 的优势相长 ， 而战略联盟是 获得外 部资源 的一个很
程如图 １
重 庆 工 学 院 学 报
力结构会导致联 盟关 系的不稳 定性 ， 因此 ， 在联 盟企 业之
战 选 确 联 联 略 择 国 定 盟 盟 分 际 联 关 关 析 — 联 ＋ ＿ Ｉ ● — ＋ — ＋ — 系 ＋ 与 盟 谈 盟 系 的 决 伙 判 关 管 终 笊 伴 系 理 止
Ｖ０ ．２ Ｎ ． ２ １２ ０ １
国 际市场 合作 中的 战 略联 盟
付 敏 刍 胡 名 爵，
（ 庆工 商大学 商务策划学院 ， 重 重庆 ４０ ６） Ｏｏ０
战略联盟名词解释
战略联盟名词解释战略联盟是指两个或多个企业之间通过合作、共享资源和互助来实现共同目标的一种合作关系。
战略联盟的志愿参与者之间在商业、技术、市场、资源和其他领域进行协作，从而共同实现竞争优势和利益最大化。
战略联盟是基于长期合作关系构建的，参与者之间通过合作达成共识，并共享风险和利益。
战略联盟的目标通常是通过整合两个或多个企业的优势资源和核心能力，以弥补各自的不足，互补优势，提高竞争力。
战略联盟通常包括以下几个重要要素：1. 合作伙伴：战略联盟的参与者是合作伙伴，他们之间应该具备一定的互补性和相互依赖性。
合作伙伴之间需要共同确定合作目标，并愿意为实现这些目标而进行合作。
2. 共同目标：战略联盟的参与者应该有共同的目标，这些目标可以是市场份额的扩大、成本降低、技术创新或国际扩张等。
共同目标是战略联盟的核心，也是合作伙伴进行合作的基础。
3. 资源共享：战略联盟的参与者需要共享资源，包括资金、技术、渠道、品牌等。
资源共享可以帮助合作伙伴减少成本，提高效率，并提供更好的产品和服务。
4. 风险共担：战略联盟的参与者需要共同承担风险，包括市场风险、经营风险、技术风险等。
风险共担可以降低合作伙伴面临的风险，增加成功的概率。
5. 互补优势：战略联盟的参与者应该具备互补的优势，可以通过合作整合各自的资源和能力，形成竞争优势。
互补优势是战略联盟获得成功的重要因素。
战略联盟可以带来许多优势，包括资源共享、风险共担、市场扩大和成本降低等。
同时，战略联盟也存在一些风险和挑战，包括合作伙伴之间的利益冲突、合作失衡和合作协议的执行等。
战略联盟的成功取决于参与者之间的合作关系和互信，合作伙伴需要密切合作、沟通和协调，以实现共同的目标。
只有通过良好的合作关系，战略联盟才能得到持续的发展和成功。
国际战略联盟
建 和 管 理 、 国 际 战 略 联 盟 的 构 四 势 、 国 际 战 略 联 盟 的 优 三 式 及 特 点 、 国 际 战 略 联 盟 的 形 二 义 及 产 生 、 国 际 战 略 联 盟 的 含 一
一、国际战略联盟的含义及产生
1.1 含义
国际战略联盟(International Strategic Alliances)指两个或者两个以 指两个或者两个以 上的企业为了实现优势互补、 上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目 标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。 标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。
相同价值链活动的连接
• 将不同企业的相同价值链活动进行连接通常是为了取得有效的经营规 模、共享合格的人才和共担风险。当任何一家公司都不具备足够大的 规模、缺乏必要的人才或不情愿从事冒险事业时，这种价值链活动的 连接就显得特别有意义。（在企业相同价值链环节进行连接）
不同价值链活动的连接
• 随着市场全球一体化的发展，企业间的竞争日趋激烈。任何单个企业 也不可能单枪匹马地独行于天下，全能型企业已经不复存在。一些企 业在竞争过程中会逐步显现出其固有的劣势，比如高昂的生产制造成 本，而另一些企业恰恰在这方面突显优势。这时候企业往往会选择不 同价值链活动的连接，以求把彼此的竞争优势为我所用。（在企业不 同价值链环节进行连接）
（2）国际战略联盟联盟未达到目标怎么办
管理国际战略联盟的艺术在于知道 什么时候退出和什么时候投入更多 的时间和资源去强化这种关系。 的时间和资源去强化这种关系。
结束联盟 确定如果继续，应该做哪些调整 国际战略联盟的终结并不就等于是 一个失败的联盟关系
实施战略联盟战略的步骤
总 结
《国际企业战略联盟案例分析》
《国际企业战略联盟案例分析》
国际企业战略联盟涉及到两个或多个企业之间合作达成共同的目标的一种合作形式。
该联盟可以是短期或长期的，需要清晰的目标和策略以确保联盟达成目标。
以下是一些国
际企业战略联盟案例分析。
1. 谷歌和LG的联盟
谷歌和LG电子公司联盟是一个战略联盟，通过此联盟，谷歌希望扩展其智能手机业务，并加强其在智能家居市场的地位。
LG将为谷歌制造Nexus 4智能手机，并与谷歌共同开发智能家居设备。
双方在此合作中互相提供优势，并通过跨部门合作实现自身发展目标。
2. 耐克和苹果的联盟
耐克和苹果公司在全球推展自己的运动员的健康计划，对于以技术、健康和时尚为基础，两家公司恰恰有互补的优势，于是就达成了合作。
联盟将苹果公司的智能手表配对并
运用 Nike+的运动数据和应用。
3. 佳能和NEC的联盟
佳能集团和日本NEC公司成立了一项战略性联盟，以在当今日益竞争的商业环境中与
自身竞争对手保持竞争力。
该联盟的目标是弥补两家公司之间的技术和市场的差距，以及
共同推动四重创新——产品创新、技术创新、销售改革和业务模式创新。
4. 通用汽车和汽油公司的联盟
通用汽车和Shell公司的联盟旨在共同开发绿色、低排放燃料，同时将燃料电池技术
应用于汽车。
该联盟为潜在的汽车市场创造了创新和新的获利机会，同时针对新规定和市
场趋势，充分利用双方的资源和专业知识，共同解决企业和社会的可持续发展。
总之，国际企业战略联盟能够帮助企业在市场上获得竞争优势。
通过合作，企业可以
获得一种战略性伙伴关系，这不仅可以加速企业的发展，而且还可以在全球市场上扩展业务。
跨国公司的国际合作伙伴选择与战略联盟
跨国公司的国际合作伙伴选择与战略联盟（无题）在当今全球经济一体化的背景下，跨国公司越来越注重与其他国家的合作伙伴建立战略联盟，以寻求更广阔的市场、降低成本，增强核心竞争力。
本文将探讨跨国公司在选择国际合作伙伴与战略联盟时的考虑因素和战略取向。
一、合作伙伴选择的考虑因素在选择国际合作伙伴与战略联盟时，跨国公司通常会考虑以下因素：1. 目标市场的优势：选择与具有相同或相关的目标市场优势的合作伙伴将能够共享市场渗透、销售网络和品牌声誉等资源，提高业务的市场驱动力。
2. 专业知识和技术能力：合作伙伴应具备对跨国公司业务有价值的专业知识和技术能力，这将有助于提高产品创新和生产效率。
3. 资源互补：合作伙伴应具备与跨国公司互补的资源，如资本、人力资源、供应链和市场网络等。
通过资源的共享，双方可以实现共同利益最大化。
4. 企业文化的契合度：选择与自己企业文化契合度较高的合作伙伴，可以降低跨国公司的文化冲突和协同合作的难度。
二、跨国公司的战略联盟类型战略联盟是跨国公司选择合作伙伴时的一种共同战略选择。
根据具体合作目标和合作关系的紧密程度，跨国公司的战略联盟类型主要包括以下几种：1. 资源共享型战略联盟：双方通过共享资源，如技术、渠道、品牌等，提高双方的竞争力和市场份额。
这种战略联盟通常是长期稳定的合作关系。
2. 生产合作型战略联盟：双方通过集中资源和能力，共同进行某一生产环节或项目的合作。
这种战略联盟能够有效降低成本、提高生产效率。
3. 技术合作型战略联盟：双方通过共享技术，进行技术研发、产品创新和知识产权保护等方面的合作。
这种战略联盟通常发生在高新技术领域。
4. 市场拓展型战略联盟：双方通过共同拓展新市场，分担市场风险和资金压力。
这种战略联盟通常发生在新兴市场或对跨国公司而言较陌生的市场。
三、跨国公司的战略选择在选择与战略联盟的合作伙伴时，跨国公司需根据自身的战略目标和资源优势进行评估和选择。
根据不同的战略选择，跨国公司可以采取以下措施：1. 扩大市场份额：选择与具有市场优势的合作伙伴建立长期稳定的战略联盟，以共同拓展市场份额，增强市场竞争力。
国际战略联盟
2020/11/9
国际战略联盟
7.1 战略联盟的内涵及特点
7.2 战略联盟伙伴的选择 7.3 战略联盟类型的选择 7.4 战略联盟的管理
国际战略联盟
7.1 战略联盟的内涵及特点
7.1.1 战略联盟的内涵 7.1.2 战略联盟的特点 7.1.3 实施战略联盟战略的步骤
国际战略联盟
7.1 战略联盟的内涵及特点
1．战略联盟的绩效评估
绩效评估是控制的一种手段。通过评估，来 检验一下战略联盟是否达到了预期的效果，母公 司是否从战略联盟中获取了各种直接或间接收益。
很多人认为战略联盟很难进行评估 一套好的评估方法要考虑到以下几个方面：
（1）评估指标要符合战略联盟的目标 （2）指标要全面、合理 （3）要将外溢价值计算在内
国际战略联盟
（4）运作高效
表 小型跨国公司的国际战略联盟：动机与考虑
国际战略联盟
7.2.2 如何选择合作伙伴
2．合作伙伴应具有的核心价值
在最终确认一个合作伙伴之前，需要考察一 下它是否具有战略联盟所需要的核心价值。然后 把自己跟潜在联盟伙伴的核心价值进行一下比较， 看是否有很多重合的地方。
一般来讲，成功的战略联盟需要以下五种核 心价值要求 ： （1）信任 （2）宽容 （3）合作 （4）承诺 （5）互利关系
1．相同价值链活动的连接
将不同企业的相同价值链活动进行连接通常是 为了取得有效的经营规模、共享合格的人才和共担 风险。当任何一家公司都不具备足够大的规模、缺 乏必要的人才或不情愿从事冒险事业时，这种价值 链活动的连接就显得特别有意义。 （1）研究与开发活动的连接 （2）制造装配活动的连接 （3）营销与销售活动的连接 （4）交货服务活动的连接
可计量承诺，企业要求一种持续的联系能够带来有 形的产出。
跨国公司的国际战略联盟与合作模式
跨国公司的国际战略联盟与合作模式在当今全球化的时代，跨国公司越来越注重国际战略联盟与合作模式的建立，以便更好地开拓国际市场、分享资源和降低风险。
本文将探讨跨国公司建立国际战略联盟与合作模式的重要性，以及不同的合作形式和案例。
一、国际战略联盟的重要性跨国公司面临着不同国家和文化背景下的市场需求和竞争环境。
通过国际战略联盟，跨国公司可以获得以下几点优势：1. 资源共享：通过与其他公司合作，跨国公司可以共享对方的资源，如技术、品牌、渠道和市场知识等。
这种合作可以使双方在资源利用上更有效率，降低成本和风险。
2. 市场扩展：跨国公司可以通过国际战略联盟进入新的市场，尤其是在目标市场有限制或难以进入的情况下。
双方合作可以借助对方的渠道和品牌影响力，更好地满足当地消费者的需求。
3. 技术创新：通过国际战略联盟，跨国公司可以与技术领先的合作伙伴进行技术共享和合作创新，从而提高自身的技术水平和竞争力。
二、国际战略联盟的合作形式国际战略联盟有多种不同的合作形式，根据不同的合作对象和目标可以选择合适的方式。
下面是几种常见的合作形式：1. 股权合作：跨国公司可以通过收购合作伙伴的股权，实现股权合作。
这种形式下，双方可以共享资源、技术和市场，同时也能够共同承担风险和责任。
2. 联合开发：跨国公司可以与其他公司共同开发新产品或新市场。
这种形式下，双方可以共同投入资金和人力资源，在产品研发、市场拓展和运营管理等方面进行合作。
3. 营销合作：跨国公司可以与其他公司共同进行市场营销活动。
双方可以共享市场信息、渠道资源和销售网络，提高市场覆盖率和市场份额。
4. 技术合作：跨国公司可以与技术领先的合作伙伴进行技术合作。
双方可以共同研发和推广新技术、新产品，提高自身的创新能力和竞争力。
三、国际战略联盟的成功案例以下是几个成功的国际战略联盟案例，这些案例展示了不同合作形式下的合作效果：1. 苹果与富士康：苹果与富士康合作生产iPhone和iPad等产品，双方通过资源共享和技术合作，提高了产品的生产效率和质量，共同打造了全球知名的品牌。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例一、引言跨国公司战略联盟是指两个或两个以上的跨国公司为共同的商业目标而建立的合作关系。
随着全球化的进程，越来越多的跨国公司通过战略联盟来实现资源共享、协同创新、风险分担等合作目标。
本文将以一家在全球范围内业务都较为成功的跨国公司为例，分析其战略联盟在国际市场中的应用与特点，并总结出相关的启示。
二、案例背景在国际市场中，跨国公司A因受限于本土市场发展和资金等方面的局限，决定寻求跨国公司B进行战略联盟。
跨国公司A是一家拥有领先技术和丰富管理经验的企业，但在国际市场上尚未取得太大成就，而跨国公司B则是一家市场占有率领先、拥有先进销售网络和品牌优势的企业。
两家公司通过战略联盟将各自的资源进行整合、优势互补，以加速国际市场的开拓和扩张。
三、战略联盟的实施过程1. 确立合作目标在进行战略联盟之初，参与的双方需要明确联盟的具体目标与范围。
跨国公司A与B 确定的联盟目标是共同在国际市场上建立稳固的品牌形象，提高市场占有率，扩大业务规模。
2. 资源整合与优势互补在确定了合作目标后，两家公司进行了资源整合与优势互补。
跨国公司A将自身的先进技术和管理经验与跨国公司B的销售网络和品牌优势相结合，形成了资源和优势的互补效应，提高了整体竞争力。
3. 制定合作策略在联盟实施过程中，两家公司根据各自的优势与特点，制定了相应的合作策略。
跨国公司A与B在产品研发、生产、市场推广等方面进行了深度合作，共同推动了产品的不断创新和市场的拓展。
4. 风险与利益的分担战略联盟在国际市场中也要面临一定的风险，如市场波动、政策风险等。
跨国公司A 与B在联盟期间进行了风险与利益的分担。
两家公司在利益分享方面进行了公平的协商，保证了双方在联盟中的合理利益。
四、战略联盟的效果分析通过战略联盟的实施，跨国公司A与B在国际市场中取得了较为显著的效果。
1. 市场占有率提高联盟后，跨国公司A与B的产品市场占有率得到了明显提高。
双方在品牌推广、渠道拓展等方面进行了深度合作，加速了产品在国际市场的推广和销售。
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析引言：国际企业战略联盟是当今全球化经济中常见的合作形式，旨在通过合作伙伴之间的资源共享、风险分担和市场拓展等方式，实现共同利益最大化。
然而，不同的联盟存在着成功和失败的案例。
本文将对几个典型的国际企业战略联盟进行深入分析，探讨其成功和失败的原因，并从中总结出一些有益的经验教训。
案例一：联合利华与可口可乐的成功合作联合利华与可口可乐的合作是一个成功的国际企业战略联盟案例。
这两家公司在2008年签署了一项长期合作协议，旨在共同开发和推广新的饮料产品。
这个联盟的成功可以归因于以下几个因素：1. 互补性资源：联合利华作为全球领先的消费品公司，拥有丰富的品牌、市场渠道和产品开发能力，而可口可乐则是全球最大的饮料公司，拥有强大的研发和生产能力。
两家公司的资源互补性使得合作更具竞争力。
2. 共同目标：联合利华和可口可乐都希望通过合作实现市场份额的增长和产品创新。
双方共同制定了明确的目标，并相互支持，这有助于提高合作的效率和效果。
3. 灵活性和适应性：联合利华和可口可乐的合作协议具有灵活性和适应性。
双方在合作过程中能够及时调整策略和资源分配，以适应市场变化和需求。
案例二：戴尔与EMC的失败合作戴尔与EMC的合作是一个失败的国际企业战略联盟案例。
戴尔在2015年收购EMC，希望通过这一合作扩大其在企业存储市场的份额。
然而，这个合作最终以失败告终，原因如下：1. 文化差异：戴尔和EMC在文化、管理风格和组织结构上存在较大差异。
这导致双方在合作过程中出现了许多沟通和决策上的问题，影响了合作的顺利进行。
2. 整合困难：戴尔和EMC的业务和产品线复杂多样，整合过程异常困难。
双方未能有效整合各自的资源和能力，导致合作效果不佳。
3. 竞争压力：合作开始后，戴尔面临着来自其他竞争对手的压力。
这使得戴尔不得不放弃原有的发展战略，转而应对竞争，导致合作失去了原本的价值。
经验教训和启示：从上述案例中，我们可以得出一些关于国际企业战略联盟成功和失败的经验教训和启示：1. 确定共同目标和价值：成功的联盟需要双方明确共同的目标和价值观，以确保合作的一致性和连续性。
国际战略联盟课件
详细描述
阿里巴巴与苏宁的联盟还涉及到金融与支付 整合方面。阿里巴巴拥有丰富的金融资源和 支付技术，而苏宁则拥有广泛的线下支付场 景。双方通过金融与支付整合，实现了线上 线下支付的无缝对接，为用户提供了更加便 捷的支付体验。
THANKS
感谢观看
组织管理指标
包括管理效率、内部沟通、决策效率 等，用于衡量联盟的组织管理水平和
效率。
技术创新指标
包括研发投入、专利数量、新产品开 发周期等，用于评估联盟的技术创新 能力和竞争优势。
社会效益指标
包括环保投入、社会责任履行、公共 关系等，用于评估联盟的社会影响和 声誉。
绩效评价的实施
确定评价目标和评价周期
生产制造型
企业通过国际战略联盟进行生 产制造的合作，实现生产成本 的降低和生产效率的提高。
品牌建设型
企业通过国际战略联盟共同打 造品牌，提高品牌知名度和美
誉度。
02
国际战略联盟的发展历程
产生与发展
01
02
03
20世纪60年代
国际战略联盟开始出现， 主要是为了共同研发新技 术和开拓国际市场。
20世纪80年代
政策环境
政府政策对国际战略联盟 的发展起到推动或制约作 用，如贸易保护主义措施 可能影响联盟的合作。
发展趋势
跨界合作成为主流
企业跨越行业界限，通过国际战 略联盟实现资源整合和优势互补
。
数字化和网络化
信息技术的发展为国际战略联盟提 供了更多合作方式和机会。
长期合作关系
企业更加注重长期稳定的合作关系 ，通过国际战略联盟实现战略协同 和持续发展。
总结词
技术创新与研发
详细描述
苹果与富士康的联盟注重技术创新与研发。苹果不断推出 具有影响力的产品，而富士康则通过技术升级和改造，不 断提高生产效率和产品质量。这种合作模式有助于双方在 技术创新方面取得突破。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例【最新版】目录1.跨国公司战略联盟的概念和背景2.跨国公司战略联盟的动因3.跨国公司战略联盟的案例4.跨国公司战略联盟的影响和挑战5.跨国公司战略联盟的未来趋势正文随着全球化进程的不断加速，跨国公司战略联盟成为了国际商业领域的一种重要趋势。
这种趋势的背后，是企业为了应对激烈的市场竞争、拓展国际市场、提高自身实力和资源优势互补而采取的战略选择。
一、跨国公司战略联盟的概念和背景跨国公司战略联盟是指两个或多个跨国公司为了实现共同的战略目标而组成的合作关系。
这种联盟通常建立在互补的技能、资产和市场基础上，可以帮助企业扩大市场份额、降低成本、增强创新能力和提高竞争力。
自 20 世纪 90 年代以来，跨国公司的研究与发展（R&D）呈现出国际化的趋势。
许多高科技领域的跨国公司开始通过战略联盟的形式进行合作，共同开发新技术、新产品，以适应不断变化的市场需求。
二、跨国公司战略联盟的动因跨国公司战略联盟的动因主要包括以下几点：1.开拓国际市场：通过与当地企业建立战略联盟，跨国公司可以更好地了解当地市场、文化、法规和消费习惯，从而更容易地进入和拓展国际市场。
2.资源优势互补：跨国公司可以通过战略联盟共享资源、技术和知识，实现优势互补，提高资源利用效率。
3.提高自身实力：与竞争对手建立战略联盟，可以提高企业的市场地位和竞争力，有效应对市场变化和挑战。
4.有利于竞争：战略联盟可以帮助跨国公司形成规模经济，降低成本，提高生产效率，从而在市场竞争中占据优势。
三、跨国公司战略联盟的案例许多跨国公司都通过战略联盟取得了显著的成果，例如：1.Wintel 联盟：微软和英特尔在个人电脑领域的战略联盟，共同推动了计算机技术的发展和普及。
2.空中客车和波音的竞争联盟：这两家航空巨头在激烈竞争的同时，也在一些领域展开合作，共同推动航空业的发展。
3.日本汽车制造商的战略联盟：丰田、本田和日产等日本汽车制造商通过战略联盟，共同开发新型燃料电池汽车技术。
国际战略联盟
国际战略联盟7.2战略联盟伙伴的选择7.3战略联盟类型的选择7.4战略联盟的管理7.1.1战略联盟的内涵7・1・2战略联盟的特点7.1.3实施战略联盟战略的步骤7.1.1战略联盟的内涵美国DEC公司总裁简•霍普兰德和管理学家罗杰•奈格尔提出是指两个或两个以上的跨国公司，出于对整个世界市场的预期目标和企业各自总体经营目标的需要，而采取的一种联合的经营方式。
在这种行为过程中，联合是自发的.非强制的联合 ,各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权，彼此之间通过达成各种各样的协议,结合成一个松散的联合体。
战略联盟的主要本质就是“合作竞争”，企业通过这种松散的组织形式可以实现协同优势和合力作用, 也就是说要取得1+1>2的效果。
7.1.2战略联盟的特点战略联盟具备网络组织的特点(1)边界模糊(2)关系松散(3)机动灵活(4)运作高效7.1.3实施战略联盟战略的步骤尽管战略联盟由于多种原因而具有吸引力，但是,它们具有内在的不稳定性，给管理带来了重要的挑战，失败率估计介于30%到60%之间，正如案例所描述的，战略联盟具有风险性。
合作伙伴可能无法沟通，伙伴之间可能在怎样管理企业方面存有分歧，甚至盈利的联盟也由于冲突而最终破裂。
因此，成功的联盟不仅必须具有战略意义 ,而且需要有效地实施。
实施战略联盟战略的步骤7.2战略联盟伙伴的选择战略联盟伙伴的选择是整个战略联盟建立过程中最为重要的一步，在考虑选择联盟伙伴时要注意两个问题：(1)企业哪些活动需要利用联盟伙伴的优势？(2)符合企业需要的伙伴应该具备有什么特点? 7.2.1何处连接价值链7.2.2选择伙伴2-1何处连接价值链 美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔•波特教授提出了 价值链的概念。
价值链是指企业价值创造的一系列活动的总和。
它是由研 究与开发、进货后勤、生产制造、营销、服务等基本活动 以及人力资源管理、技术开发、采购等辅助活动组成。
分析企业的价值链可以准确地知道哪一部分活动是企业竞 争优势的主要来源，哪些活动对企业竞争优势的形成不起 决定性的作用。
国际战略联盟
郭羽
林东
5
苏宁· 英特尔· 海尔战略合作
三方的战略合作内容包括： 通过苏宁提供平台包销和服务、intel提供专供特价CPU和市场 推广资源、海尔提供品牌、工业设计和生产
成立数字家庭创新俱乐部等机构
2、方式
供应购买协定
市场或销售协定
提供技术服务协定 委托管理合同 提供专有技术 设计或专利许可证 特许经营 组建合资企业
国际战略联盟
一、国际战略联盟的涵义 两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市 场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。
斯达康与电信的联盟
2003：2300万美元 2005：1.20亿美元 2006：8520万美元
2005年11月，UT和中国电信联合推出IPTV 2005年06月，电信固话和UT小灵通捆绑
苏宁和光芒集团
苏宁连锁全力推广
“光芒厨卫浴 成套绿色园”
三、国际战略联盟的优势
1、有利于企业打破贸易壁垒进入复杂多变的国际市场 2、有利于实现企业之间优势互补，增强企业的竞争实力 3、分担巨额的费用和投资，降低风险
信息化战略联盟
IBM服务器、微软数据库和系 统软件以及金和协同管理软件
二、国际战略联盟的类型和方式
1、类型
水平战略联盟
垂直战略联盟 混合战略联盟
TCL与农夫果园
TCL冰箱在哪里，农夫果园就可以展 示在哪里。
凭购买农夫果园贴贴纸优惠购买TCL 特惠冰箱
合作案例：绿盛牛肉干+《大唐风云》游戏
大唐风云
牛肉干
网络游戏
网络食品 QQ能量枣
休闲食品与网络游戏的合作 把现实与虚拟打通的时候，一种新的商业模式 就产生了 休闲食品在游戏玩家人群中得到推广；游戏在 休闲食品消费人群中得到广泛推广 绿盛ＱＱ能量枣作为游戏人物的能量 补充剂，游戏中人物吃了这种补充剂甚 至可以起死回生
战略合作与联盟策略
战略合作与联盟策略战略合作和联盟策略是现代商业中常见的合作形式。
在竞争激烈的市场环境下，企业通过与其他企业建立合作关系，实现资源共享、风险分担和市场拓展，以推动共同发展和提升竞争力。
本文将探讨战略合作和联盟策略的概念、形式与优势，并介绍其在实践中的案例。
一、概念与形式1. 概念战略合作是指两个或更多企业在相互合作的基础上，通过互补资源、技术、市场等优势，共同制定战略目标，并达成长期稳定的合作关系。
该合作关系可以通过签署合作协议、分享知识产权、共同开发产品等形式来实现。
联盟策略是指多个企业在共同利益的基础上建立起一种相互依赖的关系，并共同制定运营策略和决策，以实现共同目标。
联盟策略可以是短期的、针对特定项目的合作，也可以是长期的、面向全面合作的策略。
2. 形式战略合作和联盟策略的形式多种多样，常见的包括：- 技术合作：多个企业合作共享技术、研发资源，共同开发新产品或提升技术水平。
- 营销合作：多个企业合作共同推广产品、拓展市场渠道，提高品牌知名度和销售额。
- 生产合作：多个企业合作共享生产设施、供应链资源，提高效率、降低成本。
- 资源共享：多个企业合作共享人力资源、资金资产等，降低风险、实现互利共赢。
- 价值链合作：多个企业在价值链的不同环节中进行合作，提高整体价值链的竞争力。
二、优势与收益战略合作和联盟策略的建立，能够为参与合作的企业带来许多优势和收益，包括：1. 资源互补与共享：通过合作，企业能够充分利用彼此的资源和优势，提高生产效率、创新能力和市场竞争力。
2. 风险分担与互利共赢：企业可以在合作中分担风险，减少投资风险，同时实现互利共赢，共同分享市场利润和成果。
3. 全球化拓展与扩大市场份额：通过联盟关系，企业可以进一步拓展国际市场，扩大市场份额，并与国际竞争者作竞争。
4. 知识共享与技术创新：合作企业之间可以共享知识、经验和技术，加速创新过程，提高技术水平和竞争能力。
三、实践案例1. 谷歌与苹果公司的战略合作谷歌和苹果公司是两家全球知名科技公司，在某些领域存在激烈的竞争。
国际战略联盟
国际战略联盟名目[隐藏]国际战略联盟(International Strategic Alliances)——国际市场竞争的新战略国际战略联盟的定义国际战略联盟又称跨国战略联盟或战略经营同盟，关于国际战略联盟，存在几种不同的定义：(1)国际战略联盟是企业为推动实现共同目标而制定的双边或多边合作协议；(2)有共同目标、共担风险和合作要求和长期协定；(3)关于那些需要跨国经营而又需要投入大量资本、技术和其他资源的产品开发、生产和市场营销而签订的企业之间的协议；(4)国际战略联盟是合作伙伴之间为保持长期合作关系而进行的具体转换；(5)企业之间你死我活的竞争变为以团结合作，合力制造价值的方法。
通过合作经营使企业取得前所未有的获利与竞争能力，这种企业新关系称为“伙伴关系”，或称为“战略联盟”。
上述从不同视角分析了国际战略联盟的定义，无疑是正确的。
我们能够将国际战略联盟的定义概括如下：两个以上的企业为了实现优势互补、提升竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。
战略伙伴必须坚持平等互惠、共享利益，共担风险的原则。
国际战略联盟的产生二战后随着世界新政治与经济秩序迅速进展；高科技产业与信息产的迅速进展；经济全球化与经济区域化的进展使全球竞争更加猛烈。
要紧表现为：(1)全球竞争范畴扩大，全方位地开展全球竞争，从劳动密集型领域拓展到资金，技术密集型领域；从传统产业向高科技和服务业进展；从有形产品产业向无形产品领域进展。
开发新技术的难度越不越大，所需费用越来越多，单个企业难以筹措到如此巨额资金。
(2)全球竞争内容发生庞大变化。
从争夺市场扩展到争夺技术和人才及战略伙伴的竞争。
营销策略的竞争则从价格竞争扩展到营销整合策略及服务策略的竞争。
(3)全球竞争主体发生巨变。
从原先要紧是单个企业到企业集团，跨国公司间的竞争。
(4)全球竞争形式发生全然性变化，从你死我活的竞争变成既合作又竞争的双赢战略。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例【实用版】目录1.跨国公司战略联盟的概述2.跨国公司战略联盟的案例3.跨国公司战略联盟的优势与挑战4.跨国公司战略联盟的启示正文随着全球化进程的不断推进，跨国公司战略联盟成为了国际企业间合作的重要形式。
战略联盟是指两个或多个企业在某种程度上结合在一起，共同应对市场竞争和挑战的一种合作方式。
跨国公司战略联盟有助于企业充分利用国际资源、拓展市场、降低成本、提高竞争力，并在全球范围内实现协同发展。
一、跨国公司战略联盟的案例1.Wintel 联盟：微软与英特尔之间的战略联盟是跨国公司战略联盟的典型案例。
双方通过紧密的技术合作和市场协同，共同推动了个人电脑产业的发展，使得 Wintel 联盟在全球范围内取得了巨大的成功。
2.跨国公司 R&D 战略联盟：自 20 世纪 90 年代以来，跨国公司的研究与发展呈现出国际化的趋势。
许多高科技领域的跨国公司通过 R&D 战略联盟的形式，共同进行技术研发，以应对日益激烈的市场竞争。
二、跨国公司战略联盟的优势与挑战1.优势：跨国公司战略联盟可以充分发挥各方的资源优势，提高合作企业的竞争力；有助于企业拓展国际市场，降低成本；促进技术创新和研发，提高产品的技术含量。
2.挑战：战略联盟的组建和运营需要较高的协调成本，可能导致管理复杂性增加；联盟成员之间可能存在利益冲突，需要妥善处理；联盟的成功取决于合作伙伴之间的信任和合作程度。
三、跨国公司战略联盟的启示1.明确战略目标：企业在组建战略联盟时，应明确各自的战略目标，确保合作双方的目标相互契合，共同推动联盟的发展。
2.选择合适的合作伙伴：战略联盟的成功取决于合作伙伴之间的协同与互补。
企业在选择合作伙伴时，应充分考虑对方的实力、信誉、合作意愿等因素。
3.建立有效的协调机制：战略联盟的协调管理是确保联盟成功的关键。
企业应建立有效的协调机制，包括定期的高层沟通、专门的联盟协调部门等，以确保联盟的顺利运行。
战略联盟的利与弊
战略联盟的利与弊战略联盟是企业间达成的一种合作形式，通过共同合作和资源整合，以达到相互完善的目标。
它在现代商业中被广泛运用，但同时也存在诸多利与弊。
本文将从多个角度探讨战略联盟的利与弊。
首先，战略联盟可以为参与方带来共同的利益。
通过合作，企业可以分享彼此的资源和技术专长，提升效率并降低成本。
这种合作还可以带来规模经济效应，通过集中采购和生产，参与企业可以获得更好的交易条件和更高的生产效率。
此外，战略联盟还可以开辟新的市场机会，通过合作拓展新的客户群体，增加销售额和市场份额。
然而，战略联盟也存在一些潜在的弊端。
首先是协调难题。
不同企业的文化、价值观和管理方式可能存在差异，这可能导致合作中的沟通和协调问题。
此外，战略联盟也可能导致信息不对称的局面，一方获取了更多的信息和资源，而另一方则处于劣势地位。
这种不平等的关系可能导致合作关系的不稳定和不对等的利益分配。
战略联盟还可能面临竞争风险。
当本来是竞争对手的企业合作起来，可能会面临合作伙伴之间的利益冲突。
这种冲突可能导致联盟的解散或者合作关系的紧张，进而影响企业的整体竞争力。
此外，战略联盟还面临着对手的共同威胁。
如果竞争对手也形成了联盟，企业可能在市场上面临更加复杂的竞争环境。
然而，战略联盟的利与弊不仅仅体现在企业层面，在国家层面也存在一些考量。
战略联盟在某种程度上促进了资源的整合和国际间的交流，推动了经济全球化和产业升级。
它可以促进跨国企业在国际市场上的竞争力，并加强企业之间的国际竞争合作。
然而，战略联盟也可能导致资源的集中和垄断，进一步加剧了贫富差距，可能影响国家和地区的整体经济平衡。
战略联盟还可能对消费者产生影响。
一方面，战略联盟可以促使企业提供更好的产品和服务。
通过合作和资源整合，企业可以整合创新能力，提供更具竞争力的产品和服务。
然而，战略联盟也可能导致市场的垄断和专利控制，限制了市场竞争，可能使消费者面临较高的价格和较少的选择。
综上所述，战略联盟的利与弊并存。
国际中的战略合作与联盟关系
国际中的战略合作与联盟关系战略合作与联盟关系在国际中扮演着重要角色。
这些合作与联盟关系通常是为了实现共同目标，通过互相合作以及资源共享来取得更大的发展和竞争优势。
本文将探讨在国际舞台上的战略合作与联盟关系的重要性，以及它们对各方的影响。
一、战略合作的背景与定义在全球化的时代，企业、国家和其他组织都面临着激烈的竞争。
为了在市场中取得领先地位，他们开始寻求与其他相关方进行战略合作。
战略合作指的是不同实体之间在共同利益和目标基础上的合作关系。
通过整合资源和知识，实现技术创新，提高效率和降低成本，战略合作有助于提高市场竞争力。
二、国际中的战略合作案例众所周知，国际舞台是一个充满机遇和挑战的地方。
许多跨国公司选择与当地企业进行战略合作，以便更好地进入新市场。
例如，苹果公司与中国移动达成了战略合作，共同推出iPhone手机，融入中国市场。
这种合作为苹果提供了更广阔的销售渠道和市场份额，同时也使中国移动能够引入更多高端手机用户。
类似地，国际间的合作还在其他领域得到广泛应用。
例如，国际间的大型基础设施项目常常需要不同国家和企业的合作，以实现共同投资、设计和建设。
通过共享资源和经验，合作伙伴能够有效地应对各种挑战和风险，实现共同的利益最大化。
三、联盟关系的定义与类型与战略合作相似，联盟关系也是为了实现共同利益而建立的合作关系。
不同之处在于，联盟关系更多地强调各方之间的互助和支持。
联盟关系的类型包括合资企业、股权合作、技术交流和共同研发等。
世界上有许多知名的联盟关系案例。
例如，航空公司常常通过建立联盟关系来共享航线网络和客户资源。
世界上最大的航空联盟之一——星空联盟（Star Alliance）就是由28家航空公司组成的，共同提供全球范围内的航班服务。
这种联盟关系为各个成员提供了更多的航线选择，也给消费者提供了更好的服务和出行体验。
四、战略合作与联盟关系的优势战略合作与联盟关系的建立对各方都能带来一系列的优势。
首先，合作伙伴能够共享资源和知识，从而降低成本和风险。
合作伙伴和战略联盟的完美整合
合作伙伴和战略联盟的完美整合在当今的市场竞争中，企业如果要生存和发展必须依靠合作伙伴和战略联盟。
经过多年的实践与研究，企业已经认识到，只有通过合作伙伴和战略联盟才能实现企业的长期发展和规模经济。
本文从实践经验与理论结合的角度，深入探讨如何实现合作伙伴和战略联盟的完美整合，提升企业的核心竞争力。
一、认识合作伙伴和战略联盟合作伙伴和战略联盟是企业实现规模经济和资源优化配置的有效工具。
合作伙伴是指两个或多个企业在某种特定领域内组成的伙伴关系。
战略联盟是指企业为达成长期利益的最佳策略，与另一企业或几个企业之间建立的企业间合作关系。
合作伙伴和战略联盟在实践中的目的十分明确。
其一是追求经济规模效应，节约成本，提高效率，丰富产品、服务及市场，获取更多的收益；其二是提高企业的竞争力，积极参与市场竞争，实现双方或多方赢利。
二、合作伙伴和战略联盟的优势分析1. 技术优势。
合作伙伴和战略联盟协作能够有效地整合双方或多方的技术资源和实力，攻克难关，提高技术水平和产业水平，实现创新发展。
2. 资源优势。
合作伙伴和战略联盟共享资源，共同承担风险，减少成本，提高企业的运营效率和生产效益，促进经济效益的最大化。
3. 市场优势。
合作伙伴和战略联盟共同经营市场，利用各自的优势扩大市场份额，降低市场竞争风险，提高品牌知名度和美誉度，实现双方共赢的局面。
4. 全球化优势。
合作伙伴和战略联盟实现了跨地区和跨国界的战略合作，拓展了全球布局，扩大了国际市场份额，实现全球资源的优化整合。
三、实现合作伙伴和战略联盟的完美整合的策略1. 共同制定合适的合作协议。
合作伙伴和战略联盟需要制定合适的合作协议，明确各自的职责，协同配合和风险分担，确保合作的同时也减少可能产生的纠纷和矛盾。
2. 明确合作目标和实施计划。
合作伙伴和战略联盟需要在协同配合中明确合作的目标和步骤，实施计划，并严格按照计划执行，确保合作目标的达成。
3. 加强合作伙伴之间的沟通与协调。
国际战略联盟
国际战略联盟目录[]••国际战略联盟(International Strategic Alliances)——国际市场竞争的新战略[]国际战略联盟的定义国际战略联盟又称跨国战略联盟或战略经营同盟，关于国际战略联盟，存在几种不同的定义：(1)国际战略联盟是企业为推动实现共同目标而制定的双边或多边合作协议；(2)有共同目标、共担风险和合作要求和长期协定；(3)对于那些需要跨国经营而又需要投入大量资本、技术和其他资源的产品开发、生产和市场营销而签订的企业之间的协议；(4)国际战略联盟是合作伙伴之间为保持长期合作关系而进行的具体转换；(5)企业之间你死我活的竞争变为以团结合作，合力创造价值的方法。
通过合作经营使企业取得前所未有的获利与竞争能力，这种企业新关系称为“伙伴关系”，或称为“战略联盟”。
上述从不同视角分析了国际战略联盟的定义，无疑是正确的。
我们可以将国际战略联盟的定义概括如下：两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。
战略伙伴必须坚持平等互惠、共享利益，共担风险的原则。
[]国际战略联盟的产生二战后随着世界新政治与经济秩序迅速发展；高科技产业与信息产的迅速发展；经济全球化与经济区域化的发展使全球竞争更加激烈。
主要表现为：(1)全球竞争范围扩大，全方位地开展全球竞争，从劳动密集型领域拓展到资金，技术密集型领域；从传统产业向高科技和服务业发展；从有形产品产业向无形产品领域发展。
开发新技术的难度越不越大，所需费用越来越多，单个企业难以筹措到如此巨额资金。
(2)全球竞争内容发生巨大变化。
从争夺市场扩展到争夺技术和人才及战略伙伴的竞争。
营销策略的竞争则从价格竞争扩展到营销整合策略及服务策略的竞争。
(3)全球竞争主体发生巨变。
从原来主要是单个企业到企业集团，跨国公司间的竞争。
(4)全球竞争形式发生根本性变化，从你死我活的竞争变成既合作又竞争的双赢战略。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Ξ 收稿日期:2008-06-08作者简介:付敏娟(1985—),女,江西赣州人,硕士研究生,主要从事营销管理与策划研究。
国际市场合作中的战略联盟Ξ付敏娟,邹 名(重庆工商大学商务策划学院,重庆 400060)摘要:随着经济的全球化发展,越来越多的企业决定开展国际业务。
开展国际业务虽有多种方式选择,但许多企业仍集中选择战略联盟作为市场进入战略。
在此背景下,为企业有效地选择战略联盟形式建立了企业战略联盟分析模型。
关 键 词:国际合作;战略联盟;联盟模式中图分类号:F713 文献标识码:A 文章编号:1671-0924(2008)12-0067-03 国际战略联盟是两家或两家以上企业为了相互需要、分担风险并实现共同目的而建立的一种合作关系[1]。
随着世界经济一体化和区域集团化的发展,跨国公司为了保持和发展自己的生存空间,纷纷组织跨国联盟。
应该说,跨国联盟是世界经济全球化高度发展的产物,是各国经济活动国际化的表现。
1 国际合作中的战略联盟 战略联盟(S trategic Alliance )最早是由美国DEC 公司总裁简・霍兰德和管理学家杰・奈格尔首先提出的。
面对不断变化的消费者需求,日益缩短的产品和技术生命周期以及日趋复杂激烈的全球竞争等现实,单打独斗发展的传统思路已经行不通,越来越多的国际公司之间建立起了各种形式的战略联盟[2]。
20世纪90年代以来,跨国公司之间的竞争异常激烈,跨国公司为了分担创新成本,获取技术资产的所有权,提高企业国际竞争力,抢占全球市场份额和取得规模经济,在全球范围内掀起了新一轮的国际战略联盟浪潮,其发展速度之快,规模之大,前所未有。
在过去几十年中,国际战略联盟作为全球营销管理竞争战略的重要性不断增加。
国际战略联盟同时也被看成是弥补劣势、增加竞争优势的有效方式。
对于跨国企业选择战略联盟作为市场进入战略的动因,可以从两个方面进行分析:直接动因和间接动因。
企业的直接动机主要有:降低营销成本、提高生产效率、开拓新市场、获得新技术,包括寻求额外的资金来源[3]。
从最早的价格联盟、产品联盟到现在的技术(知识)联盟,无一例外是出于以上的直接动机。
战略联盟吸引越来越多跨国企业选择它,是因为它能够给企业形成多方面的益处: 1)增强企业的竞争力。
在市场迅速变化,产品需求多样化的今天,几乎没有任何一个企业能够长期拥有最新的技术。
所以企业开始积极寻求外部资源以实现与企业内部资源的优势相长,而战略联盟是获得外部资源的一个很好的方法。
2)为企业分担风险。
市场是一个变化多端,变动激烈的环境。
进行战略联盟可以避免企业在研发中的盲目性,联盟伙伴可以分担企业在研发或开拓新市场时带来的风险。
3)实现规模经济。
随着世界经济一体化和区域集团化的发展,迫使企业要在多个行业进行全球规模化生产。
建立战略联盟就是为企业实现生产全球化、达到规模经济的有效途径。
4)减少过度竞争。
随着企业市场渗透力度的加大以及日益提高的市场占有率,具有一定规模的市场终将告一段落。
如果企业之间还为了仅有的一点市场,展开恶性竞争,最终将是两败惧伤。
所以企业间应当采取建立战略联盟,减少竞争引发的后果,加强合作,共同维护竞争秩序。
5)资源共享,控制成本。
建立战略联盟的资源共享,包括技术、资本、人才、信息等的共享。
通过战略联盟,实现了资源共享,优势互补。
其联盟伙伴在各自所承担的环节上也会有更多的机会来降低投资成本和提高经营效益。
产生直接动机的间接动因就是企业希望能够获得预期的经济绩效,也就是他们的最终目的。
这也是跨国企业选择国际市场合作中的战略联盟的最终目的。
2 国际战略联盟的流程 企业从开始计划建立战略联盟到战略联盟终止的流第22卷 第12期V ol.22 N o.12重庆工学院学报(社会科学)Journal of Chongqing Institute of T echnology (S ocial Science )2008年12月Dec.2008程如图1:图1 国际战略联盟流程图 从图1可知,从开始计划建立联盟关系到联盟关系的终止分为6个步骤,联盟关系的建立发生在前4个阶段,联盟关系的管理和控制则在其后2个阶段。
2.1 战略分析与决策。
企业通过对本企业的未来战略分析,确定自身的优势与劣势。
企业进行战略联盟的计划主要是出于对企业未来战略的弹性需要。
在企业的资产不能够满足未来发展的需要或是企业计划进入一个高度不确定的环境中时,建立国际战略联盟就能够提高企业战略上的灵活性和可控性。
当企业计划打入国际市场时,它需要多方面的充分准备,当一个企业并不是在“面面俱全”时,它需要其他互补的资源弥补缺陷。
所以要与具有互补或相似性资源的企业联盟才能够创造协同效应。
同时企业应对整个战略联盟有宏观上的认识,特别是对企业从开始构建战略联盟计划到联盟终止的时间有所掌握。
战略联盟的目标要与企业未来战略目标方向一致,这样才能促进战略目标的实现。
2.2 选择联盟伙伴。
选择正确的联盟伙伴对于战略联盟最终成功与否起着非常重要的作用。
选择合作伙伴,首先要选能够彼此信任的,只有建立在信任的基础上,联盟关系才能够实现共生经济效应。
同时,信任机制有助于联盟的成功。
当然不能一味的只选择值得信任的合作伙伴,同时要考虑合作伙伴在该领域里的地位。
显而易见,具有优势地位的合作伙伴能够给联盟伙伴带来很多优势,如改善企业的资源状况,提高企业在该领域里的竞争地位等。
从上一阶段的分析中知道要选择具有互补资源的联盟伙伴,在这我们不仅要选择资源互补,而且企业的目标方向要一致,具有相似的价值观,这样可以帮助企业间达成默契与共识。
2.3 国际谈判。
这是在选好合作伙伴之后,决定是否建立战略联盟关系最关键的一步。
如何才能做到有效谈判?在谈判前:一是高层经理可以通过个人关系网络进行私下的约会,观察对方对询问的反应及找出联盟的可能性;二是进行多种活动,如参观对方的企业设施,开展技术性的谈话,以促使企业间的相互了解和员工的交流。
在谈判时,一要提出联盟对该企业带来的利益的可能性,并在可能性中看到现实性;二要做出承诺,管理者充分支持联盟,积极解决在谈判过程中遇到的冲突,使对方感觉到我们的诚心。
即使谈判失败了,企业应该与对方保持已经建立的相互关系,这样可以为企业的继任者交往和建立关系打下基础。
2.4 确定联盟关系。
这是明确界定联盟双方的权利与义务的阶段。
明确的界定可以减少日后由于某些不确定性而产生争执。
“公平”在联盟关系中十分重要,不均等的权力结构会导致联盟关系的不稳定性,因此,在联盟企业之间保持均等互惠与贡献是保证战略联盟成功与否的重要指标。
任何一个企业愿意进行战略联盟都是为了能够给本企业带来更多的利益。
确定联盟关系是建立在彼此信任的基础上的,因此,要尽量避免机会主义,以免危害联盟关系。
是否按既定的日程表执行计划企业联盟所构建的战略与目标会极大地影响战略的成功与否,因此按计划执行任务必须在联盟的设计阶段就得到强调。
2.5 联盟关系管理。
确定联盟关系之后,如不能对联盟关系进行合理的管理则会导致联盟关系的“流产”。
一旦企业战略联盟建立,伙伴企业必须尽快为实现联盟目标投入所需的资源。
这些投入可能会影响到某些企业的核心竞争力,为了维护企业利益,必须对伙伴企业之间的信息传递与学习管理进行监控,以避免不必要的知识传递。
建立联盟关系的各方都希望计划能够快速的实施与收效,所以朝着联盟目标采取行动,越快就越能赢得彼此的信任,最终促进战略联盟的成功。
在这一阶段中,可以充分利用现代高速发展的信息技术,建立信息系统,提高联盟的信息交流效率,降低交易成本。
2.6 联盟关系终止。
联盟关系的结束,不是已经达到当初确定联盟关系的目标,就是由于联盟中产生的一些不稳定因素导致关系终止。
终止联盟关系要注意两点:①终止得到所有伙伴企业的许可,否则会损害企业之间的信誉关系,阻碍企业在将来的合作;②企业已对战略联盟的终止做好准备,可以减少企业为此付出的成本。
3 国际战略联盟的模式及选择 在国际市场合作中,企业如何进行战略联盟十分重要。
为了企业有效地选择战略联盟形式,笔者建了企业战略联盟分析模型(见图2)。
图2 企业战略联盟分析模型 在波特的价值链分析模型的基础之上,提出企业战略联盟的选择模型。
波特的价值链分析模型包括两个部分:支持性活动和基础性活动。
基础性活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动;支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能来支持基本活动,包括企业基础设施、人力资源管理、研究与开发和采购4个部分。
从价值链分析模型这个角度来看,企业的联盟可以发生在价值链分析模型中的任何一个活动部分。
根据价值链分析模型,将战略联盟模式分为:支持性联盟和产业基础性联盟两种。
86重庆工学院学报基础性活动主要是涉及产业内竞争的基本活动。
从联盟的目的出发,处于基础性活动的联盟,是为了企业能够扩大生产规模,增强市场销售的能力,所以主要是和产业内的其他企业进行联盟。
由于这种联盟下的企业是属于竞争的关系,所以把这种联盟称为产业基础性竞争联盟。
在竞争激烈的市场环境中,一些实力相对较弱,或是某个方面不足的企业要想进入国际市场,就需要和其他企业进行联盟,以增强或是弥补自己的弱势[4]。
然而要与同一个产业内其他企业联盟,只有与实力和本企业相当,或是实力较弱,而且同样也具有联盟需要的企业建立关系才比较现实。
因为实力相对较强的企业,不可能支持强大自己的竞争对手。
基础性竞争联盟的模式有:①市场营销联盟模式。
这种模式也可以叫产品市场联盟,是以面对市场为主,减少营销成本,销售更多的产品。
产品在市场中的销售是其价值的最终体现。
当企业进入一个新市场时,企业本身的销售网络或是分销速度存在一定问题,可以考虑以联合销售为目标的战略联盟,使联盟一方利用另一方或双方相互利用对方的市场销售渠道销售自己的产品,资源共享,达到销售的规模效益,联盟双方合作的基础和目的就是为了扩大自己的产品市场,海尔和日本三洋的战略联盟就是很好的例证。
在这一模式中特许经营、连锁加盟等形式的销售联盟在商业领域成为当前最流行的一种商业模式。
它有利于企业销售网点低成本的增长,既安全又收益快。
②生产联盟模式。
它包括了横向联盟和纵向联盟。
横向联盟是指与上游或是下游企业的联盟,即供应联盟,产业内的企业在采购同一产品的原材料、设备或产品销售时形成联盟,使彼此都获益;纵向联盟是指与处于价值链中其他活动环节的企业建立的联盟。
在高速发展的时代背景下,生产资源已经打破地域的界限,甚至可以在全球范围内重新配置。
同质资源的共享有利于资源节约,有利于提高资源的利用率[5]。
建立横向联盟可以形成联合生产,使分散在不同企业中的最具有比较优势的生产力结合起来完成产品的制造过程,使产品在范围更广的地域具有竞争力。