光明集团并购法国优诺失败的因素分析
近年来中国企业海外并购失败案例一览
近年来中国企业海外并购失败案例一览字体大小：大中小2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。
2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。
2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。
2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。
2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田23.5%股权交易失败。
2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。
2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。
2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。
通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。
2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。
光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。
2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。
2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。
华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。
不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。
中国企业走出去的案例分析与策略探讨.doc
中国企业走出去的案例分析与策略探讨代表服务与工业学院，该课程题为“走向全球”中国企业案例分析和战略讨论；吴，国际经济与贸易专业132班，教师，李佳伟，主要从事服务业和工业；完成日期:6月XXXX文字示范文本《走向全球》中国企业案例分析及战略讨论目录一、近年来中国企业海外并购概况1二.成功案例分析:吉利收购沃尔沃2 (1)收购背景3 (2)吉利收购沃尔沃亮点4 (3)成功收购的主要原因5三、故障案例分析:光明收购优诺7 (1)收购背景7 (2)光明收购优诺的亮点9 (3)收购失败的主要原因10 (4)光明的教训11四.持续挑战和应对策略12 (1)持续挑战12 (2)应对策略13近年来，中国企业海外并购的总体形势已经进入21世纪的前几年。
中国企业海外并购相对稳定，规模较小。
在XXXX，中国企业海外并购金额仅为2亿美元，而在XXXX，这一数字高达8.34亿美元。
然而，自XXXX以来，海外收购呈现出快速增长势头。
在XXXX，中国的海外并购达到70亿美元，而联想仅收购IBM个人电脑业务就达17.5亿美元。
6月XXXX，范文“走出去”中国企业案例分析及战略讨论内容一、近年来中国企业海外并购概况1二.成功案例分析:吉利收购沃尔沃2 (1)收购背景3 (2)吉利收购沃尔沃亮点4 (3)成功收购的主要原因5三、故障案例分析:光明收购优诺7 (1)收购背景7 (2)光明收购优诺的亮点9 (3)收购失败的主要原因10 (4)光明的教训11四.持续挑战和应对策略12 (1)持续挑战12 (2)应对策略13近年来，中国企业海外并购的总体形势已经进入21世纪的前几年。
中国企业海外并购相对稳定，规模较小。
在XXXX，中国企业海外并购金额仅为2亿美元，而在XXXX，这一数字高达8.34亿美元。
然而，自XXXX以来，海外收购呈现出快速增长势头。
在XXXX，中国的海外并购达到70亿美元，而联想仅收购IBM个人电脑业务就达17.5亿美元。
TCL并购失败案例分析报告
TCL并购失败案例分析资料并购是一项富有风险旳活动, 事实上多数并购都以失败收场。
在西方成熟市场中, 并购消息旳宣布往往随着着主并方股价旳下跌, 就是市场对公司卷入风险性比较高旳收购事件而对公司价值进行重估。
管理学者彼得・德鲁克指出, 公司收购不仅仅只是一种财务活动, 只有收购后能对公司进行整合发展, 在业务上获得成功, 才是一种成功旳收购, 否则, 只是在财务上旳操作和在行政上旳捆绑, 将导致业务和财务上旳双重失败。
ＴＣＬ旳海外并购, 就是没有控制好并购中旳风险, 从而导致并购失败旳典型案例。
ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊旳电视机业务, 觉得电视机行业旳技术和制造在中国具有很大旳优势, 全球旳电视大都产自于中国。
因此, ＴＣＬ并购欧洲旳电视机公司, 按理应当具有以强并弱旳优势, 并能运用对方旳欧美品牌和顺畅旳营销渠道, 绕过进出口中旳贸易壁垒和关税, 这非常符合老式旳并购原理, 因此在并购前受到大多数人旳看好, 并购消息也引起股价旳上涨。
但是, ＴＣＬ并购后却问题迭出。
目前看来, ＴＣＬ并购旳失败, 在于其未能对并购中旳风险认真分析, 在并购旳实行中和之后旳整合中, 未能对风险进行认真管理, 最后风险因素集中大爆发, 导致局面失控, 并购只得以申请清算收场。
ＴＣＬ因此也元气大伤。
１.公司并购中旳风险源分析从理论上看, 并购中旳风险源重要存在于如下七个方面。
第一种是战略风险。
公司战略旳核心在于选择对旳旳行业以及拟定行业中最具有吸引力旳竞争位置, 没有一种合用所有公司旳最佳战略。
每个公司必须根据自身旳经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源, 拟定一种适合自己旳并购战略。
错误旳并购战略将从主线上导致并购旳失败, 并也许危及公司旳生存。
不对旳旳收购原则、市场信息旳不对称性和不完整性, 都也许导致并购方低估并购成本, 过高估计并购收益, 由此导致收益－成本分析旳失误, 产生风险。
第二个是信息风险。
企业国际化战略选择研究——以光明乳业海外并购为例
了真正意义上的全国性公 司。０ ８ ２ ０ 年美国次贷危机后 ，世界经济陷
入低迷状态 ， 欧荚许多知名企业纷纷遭遇 蕈创 ， 资产严重缩水 ． 这为
图 １ 光 明 乳 业产 权 及 控 制关 系 图 表 １ 年份
关键 词 ： 际化 战 略 国 海外并购 绩 效
随 着全球经 济 一 化的激烈： 以及 业实力的不断壮大 ， 体 竞争 国际化战略是 业的必然选择 。０ ９ ２ ０ 年光 明食 品集 收购英 联合 饼十公 一， 后突然宵布退… ；００ 月光 明食 牖集 收砸 澳大利 糟 业巨头西斯尔公 嗣旗下糖业部 门和可再乍能源业务部 门， Ⅲ ２ １年７ 勾
２ ） ｌ ２Ｋ２ （） ２ ０ ０ ３ ２Ｘ４ （） ２ ０ ０ ５ ２】６ （ ０ ２ Ｏ ０ ７ ２ ８ ０Ｏ
我圈 业进行海外并购提供 ｒ契机 。 而光明乳业存整 合进入光明食
品集团后 ， 拥有集 强大的后 盾 ， 为其海外并购提供 ｌ ｒ 可靠的资本
支持 。光 明乳 业开 始实 施 闰 际化 战 略 ，规 划 其 海外 乳 的 版 。 从
海外 ， 虽然 连连失败 ， 却屡 败屡战 ． 这其 中必然有其值得深思 的原 因。 本文 以光 明食 品集 团旗下光 明乳 业公 司（０ ５ ７ 为例 ． 现实 ６０ ９ ） 从
迫 切 性 和 未 来 发 展 前 景两 个方 断 对 其 海 外 并 购 的 原 因进 行 了 剖析 ， 制 对其 初 次海 外 并 购 绩 效 进 行 了 探讨 。 并
价 较 低 而 败 于 新 加 坡 市 益 罔 际 ；０ １ 光 明 食 品 集 【收 购 美 罔健 安 喜 ， 协 议 谈 判 未 果 ， 健 安 喜 选 择 ＩＯ 市 ；０ １ ３ 光 明 ２ １年 月 １ 才 Ｊ 后 Ｐ上 ２ １年 月
成功案例示例成功经典案例精品
成功案例示例成功经典案例精品关于成功案例范文示例篇一在进入具体的买卖技巧的探讨之前，我希望读者们能明白在炒股这行成功必须有什么样的思考方式。
炒股的目的是从股市赚钱，但想赚钱并不表示你就能赚到钱。
你必须在正确的时间做正确的事情，赚钱只是结果。
因为你在正确的时间做正确的事情，所以你得到了回报。
你首先必须以保本为第一要务，在保本的基础上再考虑怎样赚钱。
保本不是说保就能保得住的，除非你不涉足股市。
只要你把资金投入股市，你就有亏本的可能。
股票何时运动正常的概念非常重要，我在这里特地加了一段，你对股票何时运动正常完全没有概念的话，你的炒股无非是瞎猫碰死老鼠。
学股之路是艰难且漫长的，要想从股票学校毕业，学股人必须有一定的素质。
只有具备这些素质，你才可能熬过黑暗的时光。
否则，成功只是幻想。
你如果还不具备成功的投资者所具有的共性，希望你从今天开始培养。
除了毅力之外，没有别的要求。
保本炒股是用钱赚钱的行业。
一旦你的本金没有了，你就失业了。
无论你明天见到多么好的机会，手头没有本金，你只能干着急。
几乎所有的行家，他们的炒股的建议便是尽量保住你的本金。
而做到保本的办法只有两个：一，快速止损；二，别一次下注太多。
炒过股票的朋友都有这样的经历：亏小钱时割点肉容易，亏大钱时割肉就十分困难。
这是人性的自然反应。
在一项投资上亏太多钱的话，对你的自信心会有极大的打击。
你如果有一定的炒股经历，必然同时拥有赚钱和亏钱的经验。
赚钱时你有什么感觉？通常你会在内心指责自己为什么开始的时候不多买一些，下次碰到“应该会赚大钱”的机会，你自然就会下大注。
这是极期危险的。
在炒股这一行，没有什么是百分之百的。
如果第一手进货太多，一旦股票下跌，噩梦就开始了。
每天下跌，你希望这是最后一天；有时小小的反弹，你就把它看成大起的前兆；很快这只股票可能跌得更低，你的心又往下沉。
你失去理性判断的能力。
人性共通，我算是这些经历的过来人，其痛深切。
具体的做法就是分层下注。
中国企业海外并购定价的困境和解决途径研究
中国企业海外并购定价的困境和解决途径研究摘要：随着中国经济的崛起，中国企业海外并购得到了巨大的发展。
海外并购远比国内并购复杂，而合理的定价在海外并购中起到了关键性的作用。
本文以光明食品集团的几次收购为例，分析了中国企业在海外并购定价中遭遇的困境及原因，并提出了一些解决的途径。
关键词：海外并购；并购定价；定价策略伴随着中国经济的崛起，中国企业海外并购也得到了巨大的发展。
据德勤发布的2012年大中华海外并购焦点报告，仅2012年前三季度，对外投资额从2011年前三季度的449亿美元上升了16.2%，达522亿美元，创2005年以来的最高纪录。
近几年，海外并购占中国对外直接投资总额的比例在40%左右。
其中，能源与资源行业、消费与运输行业在交易量和交易额方面占据大头。
光明食品集团成立于2006年8月8日。
由上海益民食品一厂、上海农工商集团等公司的相关资产集中组建而成，资产规模458亿元。
集团拥有光明乳业、金枫酒业、梅林股份和海博股份等上市公司以及光明、大白兔、冠生园、梅林、正广和等知名品牌。
据光明食品集团发布的战略规划，其在2015年时力争使业务规模突破1100亿元。
而相关数据显示，光明在2010年时的主营业务收入为618亿元，要在5年内完成营收翻番的目标，海外并购几乎已是唯一出路。
自2010年以来，仅光明集团公布的并购案就有7起，2010年7月成功增资控股新西兰SynlaitMilk，之后屡败屡战，又屡次创造新的纪录。
2012年5月，光明食品集团收购Weetabix （维他麦）60%股份，成为了中国食品行业最大宗海外并购。
光明食品集团的成功并购经验和并购中暴露出的问题值得我们学习和研究，对中国企业的海外并购起到一定的警示作用。
一、并购定价的困境中国企业在海外并购定价中，最大的问题就是盲目定价。
这会带来两种效果，首先，企业价格过低，在并购竟争中直接淘汰；其次，企业不知道定多少价，又急于求成，将价格定的很高。
企业并购失败案例
企业并购失败案例企业并购是企业发展过程中常见的一种战略选择，通过并购可以快速扩大企业规模、增强市场竞争力，实现资源整合和优势互补。
然而，并购过程中也存在着许多风险和挑战，一不小心就可能导致失败。
下面我们就来看一些企业并购失败的案例，以期能够从中吸取教训，避免犯同样的错误。
首先，让我们看看2000年底美国最大的两家传统媒体公司时代华纳和美国在线（AOL）的合并案例。
当时，时代华纳以1630亿美元收购了AOL，成为当时全球最大的并购案。
然而，由于双方文化差异、管理层冲突、战略不一致等问题，合并后的公司陷入了困境，最终导致了数百亿美元的资产减值和数千名员工的裁员。
这一案例告诉我们，企业在进行并购时，一定要充分考虑双方文化和管理层的匹配度，以及战略是否一致，避免因为这些问题而导致并购失败。
其次，让我们看看2016年德国化工巨头拜耳以660亿美元收购美国农业生物科技公司孟山都的案例。
这次并购被认为是有史以来最大的跨国并购之一，然而却在反垄断审查中遭遇了重重阻力。
最终，由于反垄断审查未能通过，导致并购失败，拜耳不得不支付孟山都90亿美元的违约金。
这一案例告诉我们，企业在进行跨国并购时，一定要提前对目标公司所在国家的法律法规进行深入了解和评估，以避免因为法律问题而导致并购失败。
再次，让我们看看2008年银行业最大的并购案之一——美国花旗集团以2500亿美元收购旧金山银行的案例。
这次并购在当时被认为是一次成功的案例，然而随着金融危机的爆发，花旗集团在并购后遭遇了巨大的资产减值和坏账问题，导致了巨额亏损。
这一案例告诉我们，企业在进行并购时，一定要充分考虑宏观经济环境和行业周期，以及未来可能面临的风险，避免因为外部环境的变化而导致并购失败。
综上所述，企业并购失败的案例时有发生，而这些失败往往都是由于双方文化不匹配、法律法规问题、宏观经济环境等多种因素共同作用导致的。
因此，企业在进行并购时，一定要慎重选择合作对象，进行充分的尽职调查和风险评估，以及制定合理的整合计划，才能够避免并购失败，实现双方共赢的局面。
光明乳业存在的问题及对策
光明乳业存在的问题及对策光明乳业存在的问题及对策一光明乳业简介光明乳业股份有限公司是由国资,外资,民营资本组成的产权多元化的股份制上市公司,其中上实控股 30.78%,牛奶集团控股30.78%,法国达能控股9.7%,希望集团控股3.85%,大众交通1.85%,社会公众股 23.04%.1992年制定企业发展战略构想: 以市场为导向,创国内一流,与国际接轨,外引内联,立足上海,服务全国,面向世界.1995年制定走向全国的战略: 依托上海,走向全国,与国际接轨,将公司建成全国一流的,最大的乳品,食品公司和全国奶牛育种中心之一.1997 年制定"光明"牌品牌战略.1998年制定新发展战略:地方性生产品销售公司全国性品牌增值公司;打破系统,区域, 所有制的界限,推进奶业产业化;实现生产经营与资产经营的优势组合;在黑龙江,内蒙古设生产基地.1999年光明成为全国知名品牌:在北京,西安,武汉建生产机构,在全国大部分省份建销售机构;推行ERP项目:二光明乳业发展中存在的问题 (一)新闻回顾2005年6月5日河南电视台经济生活频道播放了光明乳业在郑州的子公司郑州光明山盟乳业有限公司, 将"变质光明牛奶返厂加工再销售"的新闻.接着,杭州等地也相继曝出了光明的"回收奶""早产奶"事件,甚至连上海大本营的乳品二厂都没有幸免. (二)问题发生的后果消费者对光明品牌的信任大幅下挫,影响范围之广,后果之恶劣,对光明乳业的销售和品牌形象构成了致命的打击.上半年光明实现主营业务收 346741万元,同比增长6.84%I净利润15129余万元,同比增长2.87%, 但光明乳业第三季度(7-9月份)实现主营业物收入18亿元,同比下降 3500多万元;实现利润5052多万元同比减少约4500多万元;每股收益为 0.048元,同比下降约47%;毛利率降低1.9个百分点.文/范欢(三)原因分析国内乳业竞争日趋激烈,2004年乳制品行业实现销售收入625.2亿元,同比增长12.6%,但利润增长幅度落后于收入增长,反映出由于市场竞争加剧了行业盈利能力的下降,行业销售净利率由2001年的6.1%下降为 2003年的5.4%.因此企业为求生存, 不得不采取盲目扩大规模终端降底价格等几近自杀的竞争方式.光明,伊利,三元等品牌原本都是盘踞一方的区域性领导品牌,1998年光明制定新发展战略即"地方性生产销售公司, 全国性品牌增值公司",在这种战略思想的指导下,开始向全国市场扩张,并成为一线品牌.由于光明早期的迅速扩张,使得它处于暂时领先位置,特别是它的液态奶销量多年来一直是全国第一,而且其全国第一品牌的宝座指日可待.然而在2000年左右,伊利和蒙牛的相继发力,打乱了光明的步伐. 伊利最先在中央电视台诉求"大草原" 概念,这是乳品业发生转变的转折点, 伊利领先,随后即有蒙牛跟进,两者大打"草原"牌,"自然"牌,把呼和浩特往 "中国奶都"塑造,很快就树立起了内蒙古的乳业声誉.借助这种"区域心智资源优势",蒙牛异军突起,逐渐跨越了光明与三元而与伊利齐头并进.由于光明的失策,它没有发展出正确的战略去有效阻止伊利和蒙牛成长;没有对伊利和蒙牛提出针锋相对的强有力定位,坐视两位对手崛起;更没有充分认识到"中国奶都"这种"区域心智资源"在顾客心智中的影响力,未能及早进行奶源布局,从而使伊利和蒙牛超越自己.光明之下,则有三鹿等一系列的新兴品牌虎视眈眈,光明乳业处境艰难,竞争形势十分严峻,实在不敢掉以轻心,否则其一线地位难保. 因此光明乳业要在行业老将和新锐中突围,就必须在守住上海这个大本营的基础上不断对外扩张,提高市场份额.这注定了光明必须不断通过兼并与收购来保证其产能的不断扩大,市场份额的稳中有升,销售业绩的不断增长,才能进一步巩固其在消费者中的形象.竞争加剧意味着产品价格无法提高和销售成本的提高,此时光明只有通过不断压缩生产成本才能保证盈利.其实一直以来,光明乳业走的都是高科技含量和高品牌附加值的路线.在光明的企业规模不断扩张的情况下,企业的盘子势必越来越大.如此,企业的战略掌控能力——对不断增加的分公司的掌控和管理的能力也就显得非常重要.作为全球最为知名的战略咨询公司麦肯锡给光明乳业提出的理念是:"轻资产战略"——光明通过控股地方乳品企业,输出管理,技术和品牌获取利润,自己则专注于产品研发,销售,服务与品牌推广.麦肯锡的这一管理方法明显是针对光明乳业不断在各地扩张的背景,想通过这种类似OEM式的管理方式来加强对分公司的管理.(四)解决问题的对策光明乳业应加大市场营销力度, 恢复光明品牌"新鲜,健康"的市场形象,完善营销安全管理体系,建立预防危机的信息检测系统和危机处理机构,建立更好的与外界沟通的制度和进一步加强对子公司的质量体系管控外重要的是应提出明确的市场定位和将创造顾客的品牌视为竞争的基本单位等,这样光明乳业才可能走出阴影重回"光明".三总结由于当今的乳业市场竞争进一步加剧,光明乳业在2006年应在企业原有特色"鲜"的基础上,适应并细分市场需求开发新产品以满足消费者多元化的需求,提升整体业绩;积极开拓市场,使上海以外的销售额得以提升,改变公司过分依赖上海市场的的格局, 减少经营风险;健全公司的管理制度几危机管理系统,重塑公司形象及其品牌,确保公司健康稳定发展;尽快完成股权分置改革任务,发挥独立董事作用,维护公司投资形象.(作者单位: 江南大学食品学嘲集团经济研究2307t4月中旬刊(总第227期)。
国内企业并购失败案例
国内企业并购失败案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购是企业实现战略转型、扩大市场份额、提升竞争力的重要手段之一。
并购过程中所涉及到的风险和不确定性，也让许多企业在并购过程中面临重重挑战，甚至导致失败。
下面我们将针对国内企业并购失败案例展开分析，为进一步总结经验教训、提出对策和建议。
1.融创中国收购乐视影业失败2016年，融创中国宣布收购乐视影业15%股权，但因乐视财务和经营问题，最终未能完成交易。
这一收购失败直接让融创中国损失了大量资金，并在市场上声誉受损。
分析：乐视影业在并购之前并未充分披露公司的财务状况和业务风险，同时融创中国在尽调环节可能并未深入挖掘乐视影业的潜在问题。
双方在信息披露和尽调过程中存在疏漏，导致并购失败。
建议：在并购前，应加强尽调工作，全面了解目标企业的财务状况、法律风险等，确保信息披露的充分和真实性。
应考虑引入第三方机构进行尽职调查，减少内部认识的盲点。
2. 美的集团收购库卡机器人失败2016年，美的集团宣布以43亿美元收购瑞士机器人公司库卡的51%股权，但由于美的未能在截止日期前获得足够的股权收购份额，导致收购最终失败。
分析：收购方在收购过程中没有充分了解目标公司的股权结构和股东意愿，导致收购方无法获得足够的股权份额。
目标公司的股东在收购过程中的态度也对交易结果产生了重大影响。
建议：在并购时，收购方应提前了解目标公司的股权结构和股东态度，积极与主要股东进行沟通和争取支持。
应对可能出现的反收购行为有所准备，以降低风险。
3. 装饰龙头与华住酒店联姻失败2018年，装饰龙头宣布与华住酒店旗下的全季集团共同收购上海桔子酒店，但交易规模和收购细节一直未能达成共识，最终导致并购失败。
分析：双方在初期合作阶段未能明确交易规模、收购细节和各自权益，导致在后期交易进行中出现分歧，最终导致交易失败。
外部市场环境的变化也对交易结果产生了一定影响。
建议：在并购前，双方应尽早明确交易规模、细节和各自权益，建立清晰的合作框架和协议。
“走出去”前,中国企业需要注意什么？
? 介入时间偏晚。2010年9月PAI基金表示将转让优诺50%股权，雀巢、通用磨坊等有意向收购的公司随即与法国优诺联系，并对开始对该项目深入研究。为了争取时间只能使用光明集团竞标而非受审批时间限制的上市公司光明乳业。虽然获得中国政府的预批准，但是法国各界仍担心政府审批会耗时过长。
? 利益相关方主要将精力放在了将要转让股权的PAI基金，而对交易有决定性影响的另外50%股份的持有者索迪奥的奶农股东却没有给予足够重视。相比其他竞争对手，光明主要强调了新兴市场的机会，但在其他国际市场发展中，确实未能提出有力的发展规划。
从此案例可以得出的教训是：
? 光明缺乏合作与优诺合作基础，对通用可能出的牌也没有提前做出预判。通用磨坊作为法国优诺的特许经销商，占优诺品牌全球销售额的一半。
? 经验尚浅。光明董事长承认光明的海外扩张之路是从零开始的，竞标方式的收购以及其中许多做法对于光明而言仍属第一次，并无经验可循。
? 国企背景成阻碍。虽然一系列公关活动一定程度上扭转了舆论劣势，但国企的背景仍然非常敏感， 其间，法国舆论曾多次强调对中国企业窃取其技术和品牌的担忧。而达能和哇哈哈合作等先例使得法国公司较为谨慎选择中国合作伙伴。
? 在能源方面，2005年10月26日，中石油获得加拿大当地法院的最终裁决，100%收购PK石油公司。这是迄今为止中国企业最大的海外收购案。根据中石油提出的收购条件，中油国际以每股55美元现金要约购买PK公司所有上市股份，这一报价总价值约为41.8亿美元。至此，中石油海外并购油气资源计划初战告捷，这次并购也将使中石油的储量增长1.5%，产能增长3%。
海外并购八大失败案例
海外并购八大失败案例中投投资黑石和摩根士丹利2007年5月，中投公司斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买黑石近10%的股票。
随着国际金融环境的恶化，直至2008年10月，中投公司在黑石集团上的投资浮亏已经达到25亿美元，浮亏为初始投资额的2/3。
2007年底，中投公司又购买了摩根士丹利56亿美元面值的到期强制转股债券，占摩根士丹利当时股本的9.86%。
由于金融危机不断升级，摩根士丹利股价大幅下跌，交易账面浮亏30亿美元左右。
此外，中投还投资雷曼兄弟发行的衍生债券，2008年9月受其拖累被冻结资金高达54亿美元。
中铝收购力拓经过三个多月的拉锯战,中国铝业以195亿美元注资力拓，打算将力拓的股份增加至19%的计划终于以分手告终。
2009年6月5日力拓集团董事会宣布撤销对2月12日宣布的双方合作推荐,力拓并为此而向中铝支付1.95亿美元分手费。
中铝注资力拓的计划一直成为国际财经圈关注的焦点,因为这是迄今为止中国企业最大规模的海外投资,澳洲以及西方国家是否放行,是观察西方社会如何对待中国企业走出去的一次重要指标。
中铝显然是低估了政治干预的影响力，没有汲取中海油收购美国优尼科公司的失败教训。
平安投资富通2008年11月，中国平安宣布斥资约18.1亿欧元折合人民币238.7亿元购买以经营银行及保险业务为主的国际金融服务提供商富通集团9501万股股份，约占总股本的4.18%，成为其最大单一股东。
由于前期缺少对富通净资产预判的经验特别是缺少对于金融危机对西方金融机构影响的估计，这笔曾经让人兴奋的海外投资，却让平安遭遇滑铁卢。
就在平安收购富通后不久，富通集团轰然倒塌。
中国平安的投资最少的时候仅剩下不到30%。
TCL收购汤姆逊2004年7月，TCL多媒体(TMT)并购法国汤姆逊公司彩电业务，双方合资成立TCL 汤姆逊公司(TTE)。
同一年，TCL集团还闪电般地并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。
结果前者持续亏损，后者在合资仅一年后就以失败告终。
国际经济合作课程论文-光明集团跨国并购案例分析及经验启示--以并购Synlait
光明集团跨国并购案例分析及经验启示——以并购Synlait Milk为例一、引言跨国并购是企业迅速扩张、实现自身发展的重要途径。
在过去的一个世纪里，全球经历了五次跨国并购的浪潮。
当前，随着经济全球化的发展及国际市场的进一步开放，跨国并购已经成为跨国公司实施其国际化战略的主要手段。
以强化市场地位、获得资源、提高效率、寻求战略性资产等为目的的跨国并购已成为全球竞争最激烈化的高度体现，越来越多的跨国公司把并购方式作为进入全球其他市场、扩大竞争优势的一种主要战略。
由于经济发展程度的制约，我国在跨国并购方面起步相对较晚，20世纪80年代，中国企业才逐渐开始海外并购。
近年来，我国企业在内外部因素的共同作用下掀起了海外并购的巨大浪潮，其并购的规模和数额均创下了历史新高。
然而，不可否认，中国并购在整体上还处于起步阶段，缺乏成功经验的指导，在并购的过程中存在很多问题，结果导致失败的案例层出不穷。
2009年中国企业跨境收购的失败率为全球最高，高达12%，相比之下，美国和英国海外收购的失败率仅为2%和1%。
例如，“光明”作为新中国第一民族食品品牌，在7次海外并购中，有3次成功。
其中，光明集团成功并购Synlait Milk，是中国乳制品企业首次实现海外并购，标志着中国乳业向高端市场发展迈出了第一步，这对其他中国企业跨国并购非常具有借鉴意义。
因此，本文将对光明集团并购Synlait Milk成功的原因进行深入剖析，总结经验教训，对我国企业的跨国并购提出有价值的建议，以提高我国企业海外并购的成功率。
二、跨国并购的概述跨国并购（Cross-border Mergers &Acquisitions）的概念是由企业并购概念引申扩展而来的。
但是，跨国并购涉及到两个或两个以上国家的企业及其在国际间的经济活动，因而它的内涵及其经济发展的影响也与一般的企业并购完全不同。
从经济发展的企业进程上看，跨国并购又是在企业国内并购的基础上发展起来的，是企业内并购在世界经济一体化过程中的跨国延伸。
光明并购维他麦
第一部分 案例介绍
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根据并购的方式，此次并购为协 议收购。 根据并购双方所属行业的划分，此 次并购为合纵连横。包括同行业的横 向整合和纵向的上下游间的整合。
并购类型
第二部分
收购双方简介
第二部分 收购双方简介
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光明食品集团成立于2006年8月8日。由上海益民食品一厂、上海 农工商集团等公司的相关资产集中组建而成，资产规模458亿元。 光明确定了乳业、酒业、糖业、批发分销业和连锁商贸业以及现 代农业“5+1”的核心主业格局。 光明食品集团的现代农业主要是奶牛、生猪、大米、蔬果和花 卉。集团食品制造业主要是乳制品、糖、酒、休闲食品和罐头 食品。光明食品集团拥有4家上市公司：金枫酒业股份有限公司、 上海海博股份有限公司、上海梅林正广和股份有限公司、光明 乳业股份有限公司。 2011年光明食品集团的营业收入为122亿美元
(三)
融 资 启 示
第五部分
启示
第五部分
启示
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光明食品收购维他麦后，将主要通过该品牌进 入英国以及全球食品市场。这还是一个双赢的结果。 对于光明食品来说，这次收购完全符合该集团 的“走出去”战略——通过收购知名国际品牌、开 发先进技术和确立强有力的竞争地位，在食品行业 建立起国际领先的食品集团。 而对于维他麦来说，收购后，光明食品将致力推 动维他麦日后的业务增长和在国际业务上的成功， 将会聚焦在亚洲市场的潜力。特别是在中国，市场 对于健康和便利食品的需求正与日俱增，光明食品 广阔的零售平台将为维他麦提供一条进入中国市场 的便捷路径。
光明并购案例
并购的谈判案例：光明食品集团海外并购光明食品集团成立于2006年8月8日，是由上海国资委对上海市内食品行业资源进行重组、整合而来。
集团集合了上海益民食品一厂、上海农工商、上海市糖业烟酒、锦江国际四大集团有限公司，是一家以食品产业链为核心的现代都市产业集团。
目前我国食品行业的利润率普遍较低，只有通过规模扩张才能实现稳定发展。
而通过海外并购进入高端产品市场，既能实现规模的扩张，又能带来利润率的提升，因此实施海外并购，推进国际化战略，已成为我国食品行业谋求长远发展的不二选择。
光明食品集团从2010年开始就在全球“扫货”，然而却节节败退，收获甚微。
原因何在？本文拟对此进行探讨。
一、海外征程：成也策略，败也策略1.痛失澳糖与顺利联姻新西兰乳业——低调才是硬道理澳大利亚西斯尔公司（CSR）是一家成立百年的老公司，主要经营制糖和建筑，是澳大利亚最大的原糖制造企业和第二大建筑商。
2009年6月，CSR宣布计划在2010年3月31日前将糖业和可再生能源部门Sucrogen分拆出去，从而谋求独立上市。
在经过一年多对澳大利亚糖业的考察之后，2010年1月12日光明食品集团提出以15亿澳元收购CSR公司旗下的糖业和可再生能源业务。
然而，这一收购要约却遭到了CSR的拒绝。
同年1月27日，CSR公开表示将继续推进原计划。
但同年2月3日，澳大利亚联邦法院却驳回了CSR的拆分方案，这使得光明食品集团参与并购事宜出现了转机。
2010年农历新年之际，光明食品集团的高管飞赴澳洲与对方洽谈，双方就收购价格初步达成了共识；4月份，光明食品集团将报价调至17.5亿澳元；6月末，双方签订了一份关于并购的意向性协议。
可以说，并购的结果毫无悬念，光明食品集团只待择机公布。
然而，光明食品集团却突然在7月2日收市后将报价调低至16.8亿澳元，这使得潜在竞争对手新加坡丰益国际趁机而入，以0.7亿澳元的差额成功赢得并购。
2010年7月5日，新加坡丰益国际宣布，已经与CSR达成协议，以17.5亿澳元收购CSR旗下糖业和可再生能源业务。
跨国公司在华经营失败案例分析报告
part1：撤资过程
荷兰菲仕兰科贝克公司掌控的菲仕兰天津乳制品有限公司的 经营权将交与其合资伙伴——天津中芬乳品研究培训中心控股经营， 正式结束在华的乳品生产和经营业务。 这是继法国达能、意大利帕玛拉特、美国卡夫、英国联合利 华等跨国乳业大亨之后宣布在华失败的第五个案例。菲仕兰科贝克 公司北方市场总监饶抱思表示，撤资的主要原因是目前中国乳品市 场竞争很激烈，仅在天津市场就有几十个乳制品品牌在售价很低的 液体奶领域展开激战，而对于外资企业来讲，搞价格战后利润下降 非常明显，没有再经营下去的必要了。中国市场使他们感到最困惑 的问题是，其他国内同行的常温奶怎么可以卖得如此便宜。
part3：败因分析
(2) 高定价脱节消费者 产品普遍走高价位路线，与中国百姓的实际收入 水平相差甚远。实际上，大多数的普通消费者是不敢喝 和喝不上他们的“洋奶”，这就等于跨国乳业公司产品 的销售对象和范围大大缩小。相反，产品质量与品质档 次已失去优势。原先外资品牌突出其质优的特点，现在 越来越弱化。因为近几年来，中国国内的产品品质和档 次，已非常接近外资企业品牌。
part3：败因分析
(6) 立足北方基本失策 公司选址和区域定位失策。撤离中国市场的跨国 乳业公司在刚进入中国之时，大多选址在中国的北方， 而中国的北方又是奶源的高度集中点和牛奶消费的冷点。 落址在广州的原法国广州达能和美国美赞臣这两家外资 企业为什么能杀出自己的一条出路，且业绩和盈利年年 有大幅的增长？决定性的一点，就是他们的产品市场定 位和企业落脚点选择得比较适合，他们选准了重要的战 略要地。
光明食品集团收购法国优诺失败案例分析
光明食品集团收购法国优诺的失败案例分析一、背景介绍法国优诺是全球第二大酸奶制造商，而光明本身就是乳制品行业的领路者，但是近几年，蒙牛、伊利等品牌纷纷利用媒体等攀上了国内乳制品的前几位，也给光明带来了威胁。
所以，收购全球第二大酸奶制造商是光明国际化的开始。
由于此次收购是竞标收购，还存在诸如通用磨坊、雀巢拉克塔里斯等背景深厚的对手。
二、收购当事人被收购人: 法国优诺酸奶(Yoplait)成立于1964年，是全球鲜奶产品第二大品牌，占有9%的全球市场份额，仅次于达能，并且是水果酸奶的全球领导者。
Yoplait由法国投资基金PAI和奶制品合作商Sodiaal共同控股，各持有50%。
收购人：光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化股份制上市公司，从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛饲养、培育，物流配送，营养保健食品开发、生产和销售。
公司有乳品研发中心、加工设备以及加工工艺，形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品，是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。
三、收购流程优诺是全球第二大酸奶制造商，其50%的股权由PAI Partners所有，另50%的股权由农业合作社索迪奥所有。
2010年9月，PAI Partners开始拍卖其所持股权。
2010年年末，光明食品集团初步接触法国优诺，此时距离第一轮报价时间仅有短短2个月。
2011年2月3日，光明食品集团提出首轮非约束性报价，出价17.5亿欧元，同时还提供了一份详尽的商业计划。
由于报价的优势，光明食品集团击败了雀巢、法国AXA基金等国际知名企业，顺利进入第二轮竞标程序。
之后，光明食品迅速搭建起顾问团队，包括荷兰合作银行、法律顾问、会计师事务所、公关顾问等，并于2011年3月1日开始进行尽职调查工作。
为安抚法国政府保护民族品牌的情绪，光明食品集团高层飞赴法国与优诺高层、索迪奥、PAI Partners以及法国政府高官进行了洽谈，并与当地媒体包括法新社、回声报、彭博社等接洽，展开了一系列的公关工作。
跨国并购协同效应初探——基于光明乳业并购新西兰新莱特乳业的案例
能熟 练运 用所 学 知识 参 与企 业 的 管理 活动 。
参 考 文献 ：
ｌ ． Ｋ ｉ ｔ ｏｋｎ ｐｔ ｎ ｇ ｍｅ ｔＳ ｔｆ ｔ ｎ ｅｓｓ ｊ Ｄ． ｎｇ ， ｒ ｉ Ｃａ ｉ ｌ ｉＷ ｈＷ ｇ ａ Ｍａ ａ ｅ ｎ＿ ａ ｓ ｃ ｏ ｖ ｒ ｉａ ｉ ｕ
Ｏ ｐｔｍ ｉ ａ ｉ Ｆ ｎ ｎ ｉｌ ａ ａ ｅ ｅ ｔ １ ７ ３ ｉ ｚ ｔｏｎ， ｉ ａ ｃ ａ Ｍ ｎ ｇ ｍ ｎ ， ９ ２： ３．
部分 同行企 业 也 已经 有 并购 国际 知名 品牌 婴 幼 儿 奶 粉 企业 的冲 动 。 作 为 先行 者 ， 明乳 业 应 在 抢 得 先 机 的情 况下 ， 时 间 内确 定 领 先 光 短
方 高 端 品 牌 “ 儿 贝瑞 ” 幼 儿 奶 粉 已 由新 莱 特 乳 业 新 建 的 ２ 工 培 婴 号 业 管理 风 格 的过 程 ， 随着 双 方 接 触 的增 多 ， 以及 对 观 点差 异 的详 尽 探 讨 ， 越 来 越 快形 成 一 定 的共 识 。 将 （ ） 汇 波 动 的风 险 新 莱 特 的产 品绝 大部 分 出 口 ， 营业 绩 二 外 经 受 外 汇 波 动影 响较 大 ， 以及 近 年 来 国 际乳 品市 场 的 价 格 波动 幅度
品集 团的支持 ， 认为海外并购的 目标将集 中在资源型企业 ， 未来集 团将进一步利用资本手段掌控资源 ，在国 内外乳业 等核 心资源基 地开展投资与并购 ， 使得集 团的资源布局实现全球化 。 经过漫长 目的性较强的寻找和洽谈 ，新莱特乳业纳入光 明乳
业 的 视野 。 莱 特 乳 业 为 新 西 兰 五 大 乳 品 加 工 厂 之 一 ， 产 销 售 大 新 生
厂投产下线 ， 已于２ １ 年１ 月上市 ，Βιβλιοθήκη ０１ ２ 市场定位为 国际一线品牌。
光明乳业海外并购市场效应与影响因素研究
光明乳业海外并购市场效应与影响因素研究随着全球化进程的不断推进，中国企业在海外并购市场上的活跃度不断增强，光明乳业作为中国乳制品行业的重要代表，也积极参与海外并购。
海外并购对光明乳业及整个乳制品行业的市场效应和影响因素备受关注。
1.增强竞争力通过海外并购，光明乳业可以获得先进的技术和管理经验，提升自身产品质量和生产效率，从而增强竞争力。
光明乳业通过并购国外乳制品企业，可以获得其先进的生产设备、先进的技术以及更加成熟的市场运作模式，从而提升自身产品的竞争力。
2.拓展市场海外并购可以帮助光明乳业打开国际市场，扩大市场份额。
在全球范围内进行并购可以使光明乳业获得更多的销售渠道和更广泛的市场，从而增加收入和利润。
3.提升品牌知名度通过海外并购，光明乳业可以获得国外乳制品企业的知名度和声誉，进一步提升光明乳业在国际市场上的品牌知名度和影响力。
这有助于光明乳业在国际市场上建立更好的品牌形象，提高品牌价值。
二、光明乳业海外并购的影响因素1.政策环境政府对于海外并购的政策和法规会影响光明乳业的并购行为。
政府的开放政策和对外投资政策的支持程度将直接影响光明乳业的海外并购行为，政策的变化可能会对光明乳业的并购计划产生重大影响。
2.目标市场的环境光明乳业选择海外并购的目标市场的环境也是影响因素之一。
目标市场的经济环境、政治环境、法律环境、市场发展程度等因素都对并购行为产生影响。
选择合适的目标市场对于并购的成功至关重要。
3.资金实力光明乳业的资金实力将直接影响海外并购的规模和效果。
海外并购需要大量的资金支持，光明乳业必须具备足够的资金实力才能够顺利进行海外并购，否则可能会面临资金压力和经营风险。
4.企业实力海外并购涉及到对方企业的经营管理、财务状况、市场前景等方面，因此光明乳业自身的实力也是影响因素之一。
只有具备足够的实力和能力，光明乳业才能够实施海外并购，并成功整合被并购企业的资源和市场。
5.文化和管理差异在海外并购过程中，光明乳业和被并购企业可能面临文化和管理差异，这可能影响并购的实施和效果。
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光明集团并购法国优诺失败的因素分析第1章影响跨国并购的因素分析1.1宏观层面的国家因素1.1.1政治因素首先，东道国的政治稳定性会对并购行为产生直接的影响。
如某些发展中国家，虽然资源极其丰富，但存在政权不稳定、战乱不断、疾病流行等现象，这对于并购或是绿地建设都是很不利的；其次，本国与东道国的政治关系也是很重要的影响因素之一。
我国大部分跨国并购的企业大多为实力雄厚的国有企业，即使有部分非国有企业，也是与国内政府有着千丝万缕的关系。
面对着我国特殊的国体形式以及日益增长的经济发展趋势，西方一些国家通过国家行政或法律等诸多手段对我国的跨国并购行为进行一定的限制，以期一定程度对我国的经济发展速度进行扼制。
这对于国有企业的跨国并购之路增加了难度和挑战；再次，东道国出于对自身产业安全的考虑，会通过一定的行政手段对某些有关国计民生的重要行业进行并购限制或反垄断限制。
3从而导致某些经济项目的政治化处理。
?1.1.2经济因素影响跨国并购的经济因素包含很多方面，包括东道国的贸易政策、税收体系以及会计政策等。
这其中最为重要的是东道国的金融和资本市场的发达程度，这将直接影响到企业的筹资能力。
首先是银行贷款风险，若东道国没有比较完善的金融融资体系和发达的资本运作市场，那么并购企业就较难完成在目标国的贷款任务，小则影响企业并购的进程，大则会增加并购后的运营能力，甚至导致由于资金周转困难而导致并购失败。
其次是汇率风险。
4浮动汇率的政策可能会对并购行为增加一定的成本。
本国与东道国的货币强弱的相对比较会影响并购方的支付价格，如所用支付货币为东道国货币，而东道国货币相对于本币呈现上升趋势时，则并购方会增加一定的并购成本。
而当东道国货币相对于本币呈现下降趋势时，则会在并购完成后影响母公司的利润所得，因此而遭受浮动汇率波动所带来的风险。
再次筹资风险还包括筹资的多样性，因为企业的筹资方式可以有多种方式，企业可以在发行股票、发行债券、抵押贷款、融资租赁等不同的资金来源渠道中进行选择，但如果筹资渠道选择不当，不适合企业并购后的发展经营，那么就会给企业增加一定的筹资成本。
1.1.3文化因素并购行为实质上就是文化的并购和整合。
在海外并购中，文化与文化之间的差异变得尤为复杂，交易成本理论认为，文化差异越大，并购所需要花费的成本也就越大。
5文化差异主要包括国家文化的差异、企业文化的差异与偏见、沟通方式的障碍、工作方式的差异、管理理念的差异等等。
企业文化由于受整个社会环境的影响，不同国家的企业文化之间存在着显著的矛盾。
企业文化被称为企业组织成员共同的行动、语言、信念和行业。
所以一般情况下，大部分跨国并购企业都会选择在具有与本土文化相似的东道国进行大型的并购行为，这大大降低了并购后的文化整合难度。
如果所选择的目标企业所在国与本土存在较大文化差异，并购方通常都会花大量的时间精力来完成对东道国文化的调查和研究，并制订相应的新型企业文化，以适应今后快速的融合和长远的发展。
我国在与欧美企业进行的并购合作中，成功案例相对较少，其中主要原因就是文化差异的存在，在跨国并购时没有主导优势。
我国学者认为，语言和文化传统方面的差异和矛盾是使得东亚非西方语系国家并购欧美企业罕有成功案例的主要原因之一；而且中国与日韩也有所不同，我国企业在管理水平、技术积累、企业文化甚至与卖方的历史渊源方面没有主导优势，在并购初期很容易受到挫折。
并购失败的原因统计参见表1.1，从这里可以清晰的看出文化差异对于跨国并购的影响之大。
1.1.4法律因素并购过程符合东道国的法律要求是最基本的条件。
有些国家通过法律手段可能会对并购国的一些行为做出约束，而各国的法律又不尽相同。
这就需要并购方在选定目标国的时候，充分研读其国家的相关法律。
法律风险既存在于并购的阶段，又在并购后的整合阶段和经营阶段发挥着作用。
其中需要并购企业特别注意的法律包括：知识产权法、劳动法、经营许可、环境法等，这些也是法律风险的最主要因素。
我国企业常常会在法律因素方面准备不足，而引起不必要的纠纷。
导致这种现状的原因是多方面的，其中包括我国企业的法律意识相对淡薄、国内的相对不健全法律与国外相对成熟的法律体系形成较大反差致使相关人员不能快速适应、缺少具备国际法律知识的优秀人才等。
1.2中观层面的行业因素1.2.1东道国市场的竞争程度对并购方而言，东道国市场竞争程度也是企业在并购之前需要考虑的重要因素。
如果东道国本行业的市场比较发达，各方面条件已趋于成熟，竞争又比较激烈，则相对于绿地投资而言，以并购的方式进入东道国市场应该是企业的首要选择。
这样将本企业和被并购企业很好的融合可以壮大原企业的实力，在同行业激烈的竞争中占据更有利的位置。
同时并购也是某些企业消除竞争对手的一个很好的方法，可以充分利用对方企业的先进技术和管理经验，最终达到强强联合的目的。
1.2.2与被并购行业的相关度并购企业与东道国被并购企业的行业相关度也是很重要的因素。
因为行业相关度直接会影响到整合过程中的融合程度以及绩效。
行业的差异性在一定程度上决定了两个企业在企业文化上的差异，根据国内外关于并购行业相关度的研究结果表明，行业之间的差异会增加双方企业文化整合的难度，继而降低了整合后的绩效水平。
6所以企业在选择目标企业的同时，要充分将本企业的发展规划目标与行业分析相结合，在纵向并购中，尽量选择与本企业相关的上下游企业为目标，减少企业文化差异，将并购风险降到最低。
而多样化的扩展经营，需要企业有能力在并购后的整合过程中实现对行业异差性的融合。
1.3微观层面的企业因素1.3.1目标企业因素目标企业的经营状况是影响并购后公司的发展前景的主要因素。
一般而言，如果目标企业选择出让股权甚至控制权，则企业可能存在资产紧张、负债、股东关系紧张、坏账、棘手的诉讼等问题。
这时并购企业要对目标公司做好充分的调查和了解，防止因为并购双方信息不对称，而造成的并购方不愿看到的问题，这将对母公司产生极大的损失和影响。
比如在2005年，上汽集团正在进行对英国罗孚汽车公司的并购谈判，而与此同时罗孚公司的经营状况持续走向消极的趋势。
上汽集团做出了正确选择，聘请了知名的咨询公司进一步调查和了解。
调查结果显示，罗孚汔车公司由于经营不善，存在极大的破产风险。
于是上汽退出了这场可能导致失败的并购行为。
随后不久，罗孚宣布破产。
1.3.2目标企业的战略资产与并购方的战略目标企业的战略资产包括很多方面，比如信誉、品牌、管理经验、技术、知识产权、市场渠道等。
邓宁归纳企业对外直接投资的类型包括四种，分别为资源寻求型、市场寻求型、效率寻求型和战略资产寻求型。
所以当目标公司的战略资产与并购方的战略目标契合度比较高，又能够达到优势互补的情形时，双方就比较容易达成共识，而日后的合作也会取得令并购双方都满意的效果。
中国企业走出去主要的战略目标有三点，一是获得对方企业优质的资源，二是获得对方企业的先进技术和管理经验，三是获得销售渠道，打开国外市场。
比如本文中所介绍的并购案例中，中国光明集团在国内已取得了占据一定市场份额的喜人成绩，于是想通过通过并购的方式打入国际市场，将自己发展壮大成为享有国际盛名的企业，所以光明的并购目标是海外的一家有着优秀市场渠道的相关企业。
这样可以快速获得并购企业所在市场的市场份额和销售渠道，最终达到自己的战略目标。
71.3.3并购企业因素一次成功的并购也取决于并购方对于并购过程完美的把握。
从最初的制订战略目标、海外市场调查、到选定目标企业、完成并购谈判，最后到双方企业的整合经营，都需要并购方具备一定的经验和技巧。
我国企业与一些发达国家的跨国公司相比，做为并购主体的经验尚浅，对于整个并购流程还不能做到完美把握。
比如常见的不足包括参与并购的战略目标不够清晰、对被并购企业信息调研不充分、以及并购后的经营整合不够完善等。
但不得不说跨国并购本身是一件非常复杂的事情，涉及到多方面的利益，所以做好充足的准备需要我国企业在实践中多总结经验教训，探索出一条适合中国企业的跨国并购成功经验之路。
第2章并购进程及结果2.1并购方光明集团背景介绍2.1.1历史沿革“光明牌”于解放初期诞生于上海益民食品一厂，是新中国第一个民族食品品牌。
当时的上海洋品牌统占了市场，时任上海益民食品一厂工会主席的江泽民同志提议：中国人应该有自己的民族品牌。
于是“光明”的品牌诞生了，其名称意味着新中国的解放给整个中华大地带来了光明，以及人人心中所期许的光明的美好生活。
其商标形状为一支火炬，发射出56条光芒，则意味着中华儿女五十六个民族团结一心，奋勇争前创造美好生活。
光明食品集团的前身为上海一家工商集团总公司，该公司成立于1995年5月26日，2004年经上海市国有资产监督管理委员会批准同意进行改制重组，并更名为上海农工商（集团）有限公司。
82006年7月，上海市国资委根据《关于实施光明食品集团重组方案的通知》，将其所持有的上海益民食品一厂有限公司88.76%的权益、锦江国际有限公司的相关资产以及上海市糖业烟酒有限公司100%的权益增资投入上海农工商有限公司，并将公司更名为光明食品（集团）有限公司。
2006年8月8日，光明食品集团正式成立，注册资本为34.30亿元。
上海市国资委持有光明食品集团50.43%的股权，通过其全资控股子公司间接持有其49.57%股权，为光明集团的实际控制人。
目前，光明集团已经是一家以食品产业为核心的国有现代化产业集团，资产规模达到458亿元。
其中有4家上市公司，分别是上海金枫酒业股份有限公司、上海海博股份有限公司、上海梅林股份有限公司，以及为大家所熟悉的光明乳业股份有限公司。
9光明集团近年来的资本运营既有实体资本运营，也有产权资本运营。
总之，光明集团在国内已发展成为一家具有雄厚实力的龙头企业。
2.1.2主要业务光明食品集团目前以食品产业为核心，致力于打造集一、二、三产业为一体的食品产业链，通过畜牧业和种植业自产上游原料，再经过生产加工中间环节，最终通过强大的销售渠道和物流完成下流的销售工作，努力成为国内的领军产业，并通过一系列的走出去战略，发展成为具有国际竞争力的大型食品产业集团。
目前的经营业务横跨第一、二、三产业，包括食品类和非食品类两大板块，已发展成为一家集现代农业、食品制造业、商贸物流业为一体的大型综合性产业集团，其中现代农业主要包括畜牧和种植，主要的产品有奶牛、猪肉、蔬菜、大米等；食品制造业主要包括乳制品、休闲食品、糖、酒和罐头食品等，主营很多国内知名品牌，如冠生园、大白兔、梅林、正广等。
集团致力于打造出“从田头到餐桌”的食品产业链，目前旗下已经拥有5个国家级农业产业化龙头企业和10家上海市级农业产业化龙头企业，以及全国范围内的五千多家零售店面。
10其中有很多国内知名的品牌。
比如“和酒”是上海同行业中唯一获得国家原产地标记注册的产品，销售收入列上海市第一位，全国第二位；上海金枫酒业创建于1939年，酿酒历史深厚而悠久，是上海地区规模最大、历史最悠久的黄酒企业。