绩效棱柱模型
基于绩效棱柱模型的绩效评价指标研究
基于绩效棱柱模型的绩效评价指标研究现代企业管理者已经普遍地认识到绩效管理对于企业实现战略目标、促进企业可持续发展的意义和重要性。
绩效评价是绩效管理两大核心之一，基于绩效棱柱模型建立的绩效评价方法充分考虑了企业各方利益相关者，构建一套科学、合理的绩效评价体系，有助于企业提高绩效管理水平，对企业发展具有十分重要的现实意义。
标签：绩效棱柱;绩效评价;利益相关者现代管理理论认为，现代企业已经不仅仅局限于过去简单的生产、营销等活动，而是要在企业整体战略的指引下，制定科学、合理的发展规划，对企业的资源进行整合和配置。
企业的资源既包括有形的经济资源，如资金、存货、固定资产等，也包括无形的企业管理资源，如技术、品牌、企业文化、人力资源等。
加强资源的合理利用，有利于企业降低成本，创造更多的经济收益，提升企业绩效。
企业绩效评价最直观的指标是财务指标，然而单纯采用财务指标无法全面衡量企业各项资源是否得到了有效的利用。
因此，现代管理理论认为，需要采用更多、更全面的指标对企业绩效进行评价，综合反映企业资源有效利用率。
一、绩效棱柱模型的涵义利益相关者理论认为企业的发展与各方重要的利益相关者的参与是密不可分的，企业不再片面地追求股东利益最大化，而是相關者利益最大化。
现代社会环境复杂多变，企业和所有重要的利益相关者都处在一个相互作用、相互影响的经济生态系统当中，企业如果只考虑其中一个利益相关者（即股东）或者几个重要的利益相关者（如股东、客户等）的利益诉求，就可能无法满足、甚至损害其他重要的利益相关者的利益，最终影响企业自身的利益。
绩效棱柱模型的意义就在于建立一套平衡各方利益相关者需求的绩效评价体系，推动企业战略目标的实现。
绩效棱柱模型用棱柱的五个面建立起三维立体式的绩效评价体系，五个面分别是利益相关者满意、企业战略、业务流程、组织能力、利益相关者贡献。
利益相关者通常包括投资者（股东、债权人）、员工、上下游企业（客户、供应商）、监管机构等。
面向公众需求的档案服务绩效评估——基于绩效棱柱的评估模型构建与运行
４５ 档案服务利益相 关者贡献 ，包括公众和档案行政 ． 管理部 门的贡献 。公众是档案馆 的服 务对象 ，档 案馆
所 期 望 的公 众 贡 献 ，立 足 于 怎样 更 好 地满 足 公 众 的 需
档案馆 为公众提供服务的行为是一种 多方互动 的 良性
循 环 时 ，有 关 各 方 才 能 各 取 所 需 ，互 相 满足 ， 互 相 促
进。
求 。档案馆对 公众贡献 的期望 主要 体现在 对档案服务 工作 的配合 、对档案 服务改进工作的参与及其档案需 求 的准确表达 。档案行政管理部 门作为档案馆的管理 部 门，对 于档 案服 务工作有 很大的影响 。档案馆期望 能够得 到档案行政管理部 门的支持 ，为档案工作 的进
众 的 档 案 需 求 。组 织 能 力 指 标 主 要 是 对 用 户 需 求 趋 势 的 掌 握 、成 本 控 制 、 对 用 户 偏 好 的掌 握 与 应 对 、对 投 诉 和 建 议 的 处理 应和 公众 档案需求的 同时 ，也期望从档案行 政管 理部门和公众那里得到有利于 自身持续发 展的积
理论探讨
作为 利益 相 关者 ，档 案行 政 管理 部 门和 公众 通
过其满意维度 向档案部 门输入 目标和价 值评判标准 。 档 案馆 以这些输入结果为基础 ，结合 自身的价 值取 向
和 实 际 情 况 ，制 定 本 部 门 的 战略 。 要想 达 到 目标 ，战
提供 的服务和 资源 中获得 自己所 需。业 务流程 指标主
度 、针 对 公 众 的 服 务 在 档 案 工 作 中 的地 位 、用 于 服 务 公众 的经 费 比例 。
绩效棱柱模型
绩效棱柱模型绩效棱柱模型是一种以客户为中心、注重绩效管理的企业管理模型。
该模型的核心是将企业的目标、策略与绩效体系相结合，形成一个平衡发展的棱柱形态。
绩效棱柱模型的核心绩效棱柱模型的核心是以客户为中心。
企业的成功离不开客户的支持和认可。
在这个模型中，第一个棱柱代表着客户，说明了企业需要从客户的角度出发来制定目标和策略。
而第二个棱柱代表着学习和创新。
企业应该保持敏锐的市场感知力，并不断学习和创新，以保持竞争力和适应变化的市场需求。
第三个棱柱代表着流程和运营。
企业需要建立高效的流程和运营系统，确保产品的质量和生产的效率。
最后一个棱柱代表着财务和发展。
企业需要通过有效的财务管理，实现经济效益的提升，并持续推动企业发展。
绩效棱柱模型的特点绩效棱柱模型的特点是平衡发展。
通过平衡发展，企业可以在多方面实现协同效应，提高整体绩效，同时避免某一方面的失衡带来的影响。
平衡发展也是针对不同企业的发展阶段的，反映了企业的发展过程。
另一个特点是目标导向。
企业要基于客户需求和市场环境，明确目标和方向，建立适合企业发展的绩效评估体系，以支持企业的目标达成。
还有一点是全员参与。
绩效棱柱模型需要整个企业的全员参与，每个人都承担相应的责任，通过共同努力，推进整个企业发展。
绩效棱柱模型的应用绩效棱柱模型是一个全面性的模型，可以为企业带来很多好处。
其中最主要的可能是帮助企业提高绩效。
通过建立目标和绩效评估体系，企业可以对每个业务进行监测和管控，实现对企业整体绩效的优化。
此外，绩效棱柱模型还可以帮助企业提高效率，减少浪费和消耗，提高效益。
企业可以通过优化流程和运营，降低成本，提高竞争力。
另一个方面，绩效棱柱模型可以帮助企业提高员工士气。
如果员工感到他们可以为企业创造价值，获得更好的发展机会，他们将更加投入到工作中。
绩效棱柱模型的实施对于企业来说，实施绩效棱柱模型需要一定的步骤和方法。
首先需要确定企业的整体目标和方向。
其次，需要确定每个业务的目标和指标，并建立对应的绩效评估体系。
基于绩效棱柱模型的电商企业绩效评价
研究目的与方法
研究目的
本研究旨在运用绩效棱柱模型对电商企业绩效进行评价，以期为电商企业提高 绩效、实现可持续发展提供参考。
研究方法
本研究采用文献研究、案例分析和实证研究等方法，通过对电商企业进行实地 调查，收集相关数据，运用绩效棱柱模型对电商企业绩效进行评价和分析。
02
CATALOGUE
绩效棱柱模型概述
可持续性不足
由于电商行业的快速变化，绩效棱柱模型的指标可能难以适应变化 ，需要不断更新和调整，缺乏足够的可持续性。
改进方向
1 2
加强数据支持
通过加强数据采集和分析，提高绩效棱柱模型的 可信度和准确性。
完善指标体系
在保持指标体系完整性和系统性的同时，尽可能 选取可量化的指标，减少主观因素的影响。
3
注重动态调整
根据电商行业的发展变化和企业的实际运营情况 ，及时调整和更新绩效棱柱模型的指标体系，保 持其适应性和可持续性。
THANKS
感谢观看
质量和可靠性。
计算综合得分
根据构建的绩效评价体系和收集 的数据，采用综合评价方法计算 电商企业的综合得分，如模糊综
合评价、灰色关联度评价等。
分析评价结果并提出改进建议
评价结果分析
对计算得到的电商企业综合得分进行分析，了解电商企业在哪些方面表现较好， 哪些方面需要改进。
改进建议提出
根据评价结果的分析，提出针对电商企业的改进建议，包括优化战略规划、改进 业务流程、提升客户满意度、加强财务管理等方面，以帮助电商企业提升整体绩 效水平。
案例二
总结词
运用绩效棱柱模型，该电商企业实现了对战略规划与实施效果的全面评价，为企业调整战略提供了依 据。
详细描述
管理会计应用指引第604号——绩效棱柱模型
附件5：管理会计应用指引第604号——绩效棱柱模型第一章总则第一条绩效棱柱模型，是指从企业利益相关者角度出发，以利益相关者满意为出发点，利益相关者贡献为落脚点，以企业战略、业务流程、组织能力为手段，用棱柱的五个构面构建三维绩效评价体系，并据此进行绩效管理的方法。
利益相关者，是指有能力影响企业或者被企业所影响的人或者组织，通常包括股东、债权人、员工、客户、供应商、监管机构等。
第二条绩效棱柱模型适用于管理制度比较完善，业务流程比较规范，管理水平相对较高的大中型企业。
绩效棱柱模型的应用对象可为企业和企业各级所属单位（部门）。
第二章应用环境第三条企业应用绩效棱柱模型工具方法，应遵循《管理会计应用指引第600号——绩效管理》中对应用环境的一般要求。
第四条企业应坚持主要利益相关者价值取向，建立有效的内外部沟通协调机制，与利益相关者建立良好的互动关系。
第五条企业应根据主要利益相关者的需求制定战略，优化关键流程，提升组织能力，在满足主要利益相关者需求的基础上分享其做出的贡献。
第六条企业应用绩效棱柱模型工具方法，一般需要建立由负责战略、人力资源、财务、客户和供应商等有关部门及外部专家等组成的项目团队。
第七条企业应对人力资源管理、客户关系管理、供应商关系管理、财务管理等系统进行集成，为绩效棱柱模型的实施提供信息支持。
第三章应用程序第八条企业应用绩效棱柱模型工具方法，应遵循《管理会计应用指引第600号——绩效管理》中对应用程序的一般要求。
第九条企业在制定绩效计划时，可采用绩效棱柱模型工具方法。
在应用该方法时，一般按照明确主要利益相关者、绘制利益相关者地图、优化战略和业务流程以及提升能力、制定以绩效棱柱模型为核心的绩效计划等程序进行。
第十条企业应结合自身的经营环境、行业特点、发展阶段、商业模式、业务特点等因素界定利益相关者范围，进一步运用态势分析法、德尔菲法等方法确定绩效棱柱模型的主要利益相关者。
第十一条企业应根据确定的主要利益相关者，绘制基于绩效棱柱模型的利益相关者地图。
绩效棱柱模型介绍
绩效棱柱模型介绍绩效棱柱模型是目前企业中常被使用的绩效考核模型之一，它以“知识、价值、品质、激情、速度、成本”六个方面为维度，对员工的工作表现进行评价，以此来提高企业的绩效和员工的工作动力。
首先，绩效棱柱模型将“知识”作为其中一个维度，强调员工所具备的专业知识和技能水平的重要性。
通过不断提升员工的知识技能，使其在工作中具备更高的稳定性和可持续性，并从中获得更好的职业发展和成长空间。
其次，“价值”是绩效棱柱模型中另一个非常重要的维度。
企业通过评论员工的付出和贡献，以及对客户的服务、产品质量和市场竞争力的提升等方面，从而提高产品或服务的价值，实现企业的持续增长。
此外，“品质”也是绩效棱柱模型的一项重要评价指标。
品质侧重于标准化和细节化的关注点，包括产品质量的可靠性、客户服务的热情和专业性等等。
通过对员工细节质量的批判性评估，企业能够提升其客户的满意度和信任度，从而提高企业的声誉和口碑。
此外，企业通过关注员工对工作的“激情”程度，来判断员工是否在工作中体现出充分的热情和动力。
员工的积极性和激情，是企业的成功之源，因此，企业应该动员员工对其工作充满热情，以便充分发挥其潜力，提高生产力。
还有，“速度”是绩效棱柱模型中一个相对新的维度，它强调员工应当具备高速度、高效率的工作能力。
企业通过评估员工完成任务的速度、反应能力和处理问题的能力等方面，来提高生产效率，缩短生产周期，提高生产能力。
最后，“成本”是企业中另一个非常关键的方面，企业通过关注员工完成任务的成本、资源分配和预算规划等方面，来提高企业的生产效率和盈利能力。
总结起来，绩效棱柱模型是一个非常全面、系统的绩效考核模型，它能够评估员工在多个方面的表现，但同时也需要注意到不同企业的实际情况和具体需求，对模型进行针对性的调整和优化。
企业应当在引导员工方面同样努力，在同业竞争中保持领先地位。
管理会计指引绩效棱柱模型
附件5：管理会计应用指引第604号——绩效棱柱模型第一章总则第一条绩效棱柱模型，是指从企业利益相关者角度出发，以利益相关者满意为出发点，利益相关者贡献为落脚点，以企业战略、业务流程、组织能力为手段，用棱柱的五个构面构建三维绩效评价体系，并据此进行绩效管理的方法。
利益相关者，是指有能力影响企业或者被企业所影响的人或者组织，通常包括股东、债权人、员工、客户、供应商、监管机构等。
第二条绩效棱柱模型适用于管理制度比较完善，业务流程比较规范，管理水平相对较高的大中型企业。
绩效棱柱模型的应用对象可为企业和企业各级所属单位（部门）。
第二章应用环境第三条企业应用绩效棱柱模型工具方法，应遵循《管理会计应用指引第600号——绩效管理》中对应用环境的一般要求。
第四条企业应坚持主要利益相关者价值取向，建立有效的内外部沟通协调机制，与利益相关者建立良好的互动关系。
第五条企业应根据主要利益相关者的需求制定战略，优化关1键流程，提升组织能力，在满足主要利益相关者需求的基础上分享其做出的贡献。
第六条企业应用绩效棱柱模型工具方法，一般需要建立由负责战略、人力资源、财务、客户和供应商等有关部门及外部专家等组成的项目团队。
第七条企业应对人力资源管理、客户关系管理、供应商关系管理、财务管理等系统进行集成，为绩效棱柱模型的实施提供信息支持。
第三章应用程序第八条企业应用绩效棱柱模型工具方法，应遵循《管理会计应用指引第600号——绩效管理》中对应用程序的一般要求。
第九条企业在制定绩效计划时，可采用绩效棱柱模型工具方法。
在应用该方法时，一般按照明确主要利益相关者、绘制利益相关者地图、优化战略和业务流程以及提升能力、制定以绩效棱柱模型为核心的绩效计划等程序进行。
第十条企业应结合自身的经营环境、行业特点、发展阶段、商业模式、业务特点等因素界定利益相关者范围，进一步运用态势分析法、德尔菲法等方法确定绩效棱柱模型的主要利益相关者。
第十一条企业应根据确定的主要利益相关者，绘制基于绩效棱柱模型的利益相关者地图。
绩效棱柱_试图超越平衡计分卡的工具
２． 利益相关者的贡献— ——我们要从 利益相关者那里获得什么？
３． 战略— ——我们应该采用什么战略 来满足利益相关者的需求同时也满足我 们自己的需求。
４． 流程— ——我们需要什么样的流程 才能执行我们的战略？
５． 能力— ——我们需要什么样的能力
６８
ＲＥＮＣＡＩ ＺＩ ＹＵＡＮ ＫＡＩ ＦＡ ２００７． １２
业对战略的沟通与执行， 也便于对当前
战略建立的前提条件进行监测并及时对
战略进行调整。
但是从本质上看， 绩效棱柱只是对平
衡记分卡中的因果关系进行了改良， 它虽
克服了平衡记分卡的某些缺陷但仍摆脱
不了因果关系固有的局限性。虽然提出了
以不同的视角来考虑企业的绩效测评， 在
某些方面克服了平衡记分卡存在的问题，
三 、Ｐ Ｐ 的 创 新
与平衡计分卡相比， 绩效棱柱有一 些创新之处。平衡计分卡所包含的四个 观 点 主 要 是 关 注 股 东 、顾 客 、内 部 流 程 以 及创新和学习。在此过程中， 它们忽视了 其 他 利 益 相 关 者 如 员 工 、供 应 商 、定 规 者 和社区的重要性。
１．从 价 值 取 向 上 来 说 ， 绩 效 棱 柱 坚 持利益相关者价值取向理论， 而非股东 价值理论。绩效棱柱管理工具考虑了公 司所有利益相关者的利益。其认为， 公司 所有的利益相关者对公司以及其实现价 值的能力都有影响， 公司与其所有的利 益 相 关 者 都 处 于 一 个“生 态 系 统 ”之 中 ， 他们之间存在共生互动的关系。虽然一 些利益相关者比其他的利益相关者更为 重要， 但在当今社会中忽视任何一方利 益相关者都是极度短视和幼稚的。
《管理会计应用指引第604号——绩效棱柱模型》解读
管理会计应用指引第604号——绩效棱柱模型什么是绩效棱柱模型企业经营的目的持续得为股东创造价值以前只需要关注股东， 现在这样还可行吗？为了实现这一点，就会有一系列的利益相关者： 股东，客户，员工，供应商。
需要从利益相关者处获取相应的资源： 资金，收入，能力，原材料 。
。
。
需要明确怎样的战略来实现对这些利益相关者的价值分配。
也需要制定业务流程，保障战略的实施。
而又需要组织具备一系列的能力，来确保流程可以很好的执行。
什么是绩效棱柱模型利益相关主体贡献利益相关主体满意组织能力组织战略业务流程绩效棱柱模型的应用对象和应用环境企 业 绩 效 管 理 绩效评价 激励管理绩效棱柱模型主要是用来对企业/部门/单位进行绩效评价的工具方法应用对象企业（整体）部门、单位绩效棱柱模型的应用对象和应用环境应用前提大中型公司管理制度完善流程规范绩效棱柱模型的应用对象和应用环境如何选择利益相关者：1.找到主要利益相关者的价值取向2.与内外部利益相关者进行沟通，建立良好关系绩效棱柱模型的应用对象和应用环境1. 需要建立负责战略、人力资源、财务、销售、供应链的部门及相关外部专家组成的团队2. 需要系统科学的进行目标制定和分析，因此需要对人力资源/客户关系管理/供应链管理/财 务的信息系统集成，提供必要的信息支持明确利益 相关者 绘制相关者地图优化战略、流程、能力制定绩效计划绩效棱柱模型的应用程序绩效棱柱模型的应用程序 – 明确利益相关者企业结合自身特点,确定利益相关者1.行业2.经营内外部环境3.发展阶段4.商业模式5.业务特点A公司是专注安防领域的高科技公司， 主要专注于交通枢纽的智能安检业务。
公司的技术依托于与市公安局建立的智能平台来收取数据和进行落地时的试验。
终端客户为交通枢纽的运营商。
股东企业所有者管理者/关键人员企业运营者客户-交通枢纽运营商企业收入来源政府部门企业技术/监管绩效棱柱模型的应用程序 – 明确利益相关者绩效棱柱模型的应用程序 – 利益相关者地图战略需要的战略利益相关者满意利益相关者贡献关键利益者：1.股东2.管理者/关键人员3.客户4.政府部门流程能力哪些流程需要改进需提高什么能力绩效棱柱模型的应用程序 – 利益相关者地图战略1.3-5年实现第一品牌2.成为最佳雇主3.成为合作者最信任品牌绩效棱柱模型的应用程序 – 利益相关者地图流 程与合作者了解服务需求开发产品和服务实际服务客户满足需求分析管理产品绩效棱柱模型的应用程序 – 利益相关者地图能力1.快速产品落地能力2.与合作者配合能力3.团队迅速成长能力绩效棱柱模型的应用程序 – 制定绩效计划第一层： 绩效棱柱的五个维度： 相关者满意、相关者贡献、支持的战略、支持战略的流程、 支持流程的能力第二层： 选定的主要利益相关者： 股东，管理者／关键人员，客户，政府部门第三层： 五个维度下各个利益相关者所选取的KPI绩效棱柱模型的应用程序 – 制定绩效计划绩效棱柱模型的应用程序 – 实施和评估1.SMART 的方法制定KPIＳ：Specific 清晰M：Measurable 可度量A：Attainable 可实现R：Result-based 结果为导向T： Time-based 时限性绩效棱柱模型的应用程序 – 实施和评估2. 需要落实到具体负责的部门和个人3. 有详细的沟通计划4. 发生重大变化时，需要进行修改5. 长期管理改善的过程。
绩效棱柱模型和经济增加值法的对比分析及结合运用
绩效棱柱模型和经济增加值法的对比分析及结合运用作者：刘军来源：《理财·财经版》2018年第09期一、绩效棱柱模型内涵绩效棱柱模型是由利益相关者需求、有关战略、业务流程、所需能力和利益相关者贡献五个方面构成的各环节密切联系的评价体系。
绩效棱柱模型以利益相关者是否满意为导向，以利益相关者贡献为目标，通过对有关战略、业务流程、所需能力等三方面进行整合，从而进行绩效评价的方法。
二、绩效棱柱模型的运用原则（一）分配指标权重，应以利益相关者价值为导向绩效棱柱模型的两端是利益相关者满意程度和贡献，可以看出该模型对利益相关者的指标十分看重。
一个企业要创造价值，其价值的重要来源是利益相关者的贡献，企业应坚持利益相关者价值取向，建立有效的内外部沟通协调机制，这是企业绩效评价的基础。
（二）应根据企业实际情况设定目标值，目标要具有实现的可能性不同行业和时代背景，各个企业绩效棱柱模型五要素中所对应的评价指标也各不相同，各绩效评价指标应当根据企业的行业特点以及自身的发展情况设定各个层面的绩效评价目标值。
企业也可根据相同行业的企业评价指标与自身指标进行对比，分析其差异的原因，也可纵向对比企业自身不同时期的指标。
（三）指标体系的构建应坚持系统性、可操作性、成本效益原则每个企业对绩效评价指标的选择应当满足可操作性和成本效益原则。
绩效棱柱的五个因素都有对应的众多评价指标，企业应当选取最能体现其价值和节约操作成本的指标进行绩效评价。
以绩效棱柱五个方面为框架，以相关者满意、对应采取的战略、对应采取的流程、所应具备的能力和相关者贡献为一级指标，再分别从这几个方面形成其他层级关键评价指标，并最终建立适合企业实际情况的多层次评价指标体系。
三、经济增加值法内涵经济增加值（EVA），是企业的税后净营业利润减去全部资本成本后的剩余收益。
经济增加值被用来评价管理者是否有效运用资本，从而为企业创造价值的能力。
经济增加值如果为正值，说明管理者为企业创造了价值；如经济增加值为负值，说明管理者在减损企业价值。
基于绩效棱柱模型的并购绩效管理研究
绩效棱柱作为一种全方位的评估方法坚持了利益相关
者 价 值 取 向的 观 点 ，并 认 为 ，企 业 所 有 利 益 相 关 者 对 企 业
利益相关者是绩效棱柱关注 的核心 问题 。其 中包括股
东 、客户 、员工 、中间商 、供应 商、政府 、社会 团体等各
个 方面 。
２ 利 益 相 关 者 的 贡 献 ．
非 正式 建 议 ； 社 区 ，要 求 其提 供 技 术 员工 源 ，保 证 承 诺 ； 对
根据利益分 配的次 序和代表性 ， 以把 并购 利益 相关 可
者 分 为 目标 企 业 利 益 相 关 者 、收 购 企 业 利 益 相 关 者 、中 介
机构利益相关者和公众利益相 关者 等 ４个类群 ： １） （ 收购 企业的股东、债权人 、管理人 员、职工 、供应 商、消费者 。
利益 相 关 者也 对企 业作 出 了 贡献 ，利 益相 关 方 对企 业 的贡
旦 这 些 功 能被 运 用 ，就 可 以 分 析 测 量 数 据 ，从 而 检 测 战
略是否按计划进行。
４． 程 流
业 务 流 程 在 职 能 型 组 织 中平 行 运 作 ，一 直 到 达 产 品 或
服务的最终接受者— —客户。流程是关于组织做什么 、在
１ 利 益 相 关 者 的 满 意 ．
并购的发生 ，必然会对整个企业产生深远 的影响 。其 中包括外部利益相关者 以及 内部 的利益相关者。公司并购 能否成功 的关键 是利益相关者是 否实现利益均衡 ， 并购利
益 相 关 者 的 利 益 均衡 是推 进 公 司并 购 成 功 的 基本 动 力 。
公 司同样需要得 到其 利益相 关者各 方面 的支持 ： 对投 资者 ，要求其 增加投入 资金 ； 客户 ，要求其提供 利润 ， 对 忠诚度和反馈 ； 员工，要 求其具有技 能知识和忠诚 ； 对 对 供应商 ，要 求其 能承担 更多的外包任务 ，提供 总体解决方 案 ； 对定规者 ，要 求其所定法规保持跨 边界 一致 性，提供
管理会计应用指引第604号——绩效棱柱模型
附件5：管理会计应用指引第604号——绩效棱柱模型第一章总则第一条绩效棱柱模型，是指从企业利益相关者角度出发，以利益相关者满意为出发点，利益相关者贡献为落脚点，以企业战略、业务流程、组织能力为手段，用棱柱的五个构面构建三维绩效评价体系，并据此进行绩效管理的方法。
利益相关者，是指有能力影响企业或者被企业所影响的人或者组织，通常包括股东、债权人、员工、客户、供应商、监管机构等。
第二条绩效棱柱模型适用于管理制度比较完善，业务流程比较规范，管理水平相对较高的大中型企业。
绩效棱柱模型的应用对象可为企业和企业各级所属单位（部门）。
第二章应用环境第三条企业应用绩效棱柱模型工具方法，应遵循《管理会计应用指引第600号——绩效管理》中对应用环境的一般要求。
第四条企业应坚持主要利益相关者价值取向，建立有效的内外部沟通协调机制，与利益相关者建立良好的互动关系。
第五条企业应根据主要利益相关者的需求制定战略，优化关键流程，提升组织能力，在满足主要利益相关者需求的基础上分享其做出的贡献。
第六条企业应用绩效棱柱模型工具方法，一般需要建立由负责战略、人力资源、财务、客户和供应商等有关部门及外部专家等组成的项目团队。
第七条企业应对人力资源管理、客户关系管理、供应商关系管理、财务管理等系统进行集成，为绩效棱柱模型的实施提供信息支持。
第三章应用程序第八条企业应用绩效棱柱模型工具方法，应遵循《管理会计应用指引第600号——绩效管理》中对应用程序的一般要求。
第九条企业在制定绩效计划时，可采用绩效棱柱模型工具方法。
在应用该方法时，一般按照明确主要利益相关者、绘制利益相关者地图、优化战略和业务流程以及提升能力、制定以绩效棱柱模型为核心的绩效计划等程序进行。
第十条企业应结合自身的经营环境、行业特点、发展阶段、商业模式、业务特点等因素界定利益相关者范围，进一步运用态势分析法、德尔菲法等方法确定绩效棱柱模型的主要利益相关者。
第十一条企业应根据确定的主要利益相关者，绘制基于绩效棱柱模型的利益相关者地图。
绩效棱柱模型介绍(doc 14页)
绩效棱柱模型介绍(doc 14页)部门： xxx时间： xxx制作人：xxx整理范文，仅供参考，勿作商业用途绩效棱柱模型绩效棱柱模型(Performance Prism)目录[]∙∙∙∙∙∙∙∙oo∙[]绩效棱柱模型简介绩效棱柱模型(Performance Prism)由克兰菲尔德学院教授Andy Neely与于2000年联合开发的三维绩效框架模型,用棱柱的五个方面分别代表存在内在因果关系的五个关键要素:的满意、利益相关者的贡献、、和。
与相比，绩效棱柱模型从只关系一个或两个利益相关主体的观念中转变过来，逐步关心自制所有重要的利益相关主体，在从利益相关主体那里得到贡献的同时，还关注利益相关主体的满意。
该模型创新之处在于既强调了利益相关主体简直的取向，又测量了利益相关主体对所做的贡献。
绩效棱柱，以现存的绩效测量框架和方法为基础，通过对它们进行创新和整合，进而提出一种更为全面的并且易于理解的绩效管理框架，来弥补上述方法的局限性，从而更好地为服务。
[]绩效棱柱模型三个基本前提绩效棱柱模型三个基本前提在绩效棱柱这一绩效管理框架中起着支撑作用。
首先，对于而言，如果他们希望长期生存和的话，那么把注意力仅仅放在一个或两个利益相关者（股东和）身上，就是不可取的，甚至是不可行的。
第二，如果一个组织想将真正的传送给股东的话，那么它的、及就必须进行整合。
第三，组织及他们的利益相关者应该认识到它们之间的关系是互惠的，如果利益相关者期望得到一些利益的话，他们也应该为组织贡献自己的力量。
绩效棱柱展示的是全面的绩效衡量结构，它是建立在那些已经存在，并且在一直寻求弥补其不足的结构的基础之上，为我们洞察绩效管理的真正难题和面对现实的挑战提供了一个有效的、全面的框架。
[]绩效棱柱相互关联的五个关键因素利益相关主体满意：谁是我们的主要利益相关者？他们的愿望和要求是什么？组织战略：我们应该采用什么来满足利益相关者的需求同时也满足我们自己的要求呢？业务流程：我们什么样的关键才能执行我们的战略？：我们什么样的才能开展和改善组织业务流程？利益相关主体的贡献：为了培育和发展组织能力，我们需要利益相关主体为我们做出这样的贡献。
绩效棱柱模型解读与应用案例——绩效棱柱在营运资金绩效评价中的应用
利益相关利益相关业务流程企业战略组织能力图1绩效棱柱结构企业的可持续发展[2]。
基于资本循环理论和价值链理论，营运资金首先以货币资本为主要形态流经采购阶段，用于购买生产所需原材料，流向供应商；其次以生产资本为主要形态流向经营者和员工等人力资源，保证生产阶段生产设备的正常运转和员工、经营者薪酬的支付；最后流经以商品资本为主要形态的销售阶段，以营销活动和售后服务的形式连外企业应具备完善的内部管理控制制度，整体及各部门管理处于最佳效果，能够为基于绩效棱柱模型的绩效管理评价提供良好的实施环境。
理过程紧密关联着各环节的利益相关者，利益相关者通过行动作用于各环节的资金管理过程，影响资金运行情由表2和图2可知，本文构建的基于绩效棱柱的营运资金绩效评价对辅助、采购、生产和销售环节以及营运资金整体管理效果做出了精确评价，不仅得到营运资金整体管理绩效的数据，而且提供了各环节管理绩效的数据。
总体上看，2019年与2018年的各项数据相差不是很大，说明企业在通过关注利益相关者进而维持营运资金管理绩效的道路上一直保持较高的用心程度，这与企业对外展现的形象非常吻合。
分环节看，2018年的营运资金整体管理效果要好于2019年，但辅助、销售环节的管理效果不如2019年，可能是对这两个环节涉及的利益相关者的关注减少，对他们需求的满足程度有所下降造成的，需要企业提高重视程度。
同时2019年生产环节资金管理绩效与其他环节的差距要显著大于2018年，这可能也为更加精确地进行相关决策提供了新方法。
［1］中华人民共和国财政部.号———［2］安迪·效管理：社，2004.［3］李慧，务预警模型1651-1668.［4］刘文奇.均衡函数及其在变权综合中的应用工程理论与实践，图22018年和2019年营运资金各环节及整体管理绩效评价值。
注册会计师《财管》业绩评价专题训练题19
注册会计师《财管》业绩评价专题训练题19计算分析题1、【考点一】披露的经济增加值甲公司下有两部门，两部门均为投资中心，适用的所得税税率25%,为了评估各部门的业绩，搜集的相关资料如下：除各部门的营业成本外,甲公司总部还发生管理费用300万元，除此以外没有其他收入和营业成本,公司的总资产和负债为各部们的资产负债之和。
甲公司在计算披露经济增加值时认为需要进行的调整事项包括A部门因扩大市场而发生的营销费用为2400万元；B部门研发计入当期损益的研发费用为3200万元（假设两项费用均发生在年末；调整时按照复式记账原理，同时调整税后经营净利润和净经营资产）。
甲公司的资本结构为负债率为50%，目前资本市场上等风险投资的权益成本为10%，税前净负债成本为8%；2023年总公司董事会对各部门要求的目标权益资本成本为12%，要求的目标税前净负债成本为9%。
要求：（1）计算A部门的剩余收益；正确答案：加权平均税前必要报酬率=50%×12%/（1-25%）+50%×9%=12.5%A的剩余收益=（10000-3000）-12.5%×40000=2000（万元）答案解析：无（2）计算B部门的剩余收益；正确答案：B的剩余收益=（20000-12600）-12.5%×42000=2150（万元）答案解析：无（3）计算甲公司的披露的经济增加值；（4）说明计算披露增加值的典型调整项目有哪些？正确答案：加权资本成本=10%×50%+8%×（1-25%）×50%=8%调整后税后经营利润=7000×（1-25%）+2400×（1-25%）+7400×（1-25%）+3200×（1-25%）-300×（1-25%）=14775（万元）调整后净经营资产=（40000+2400×0.75）+（42000+3200×0.75）=86200（万元）甲公司披露的经济增加值=14775-86200×8%=7879（万元）答案解析：无2、【考点二】简化经济增加值甲公司为主业处于充分竞争行业和领域的商业类企业，目前采用经济增加值业绩考核办法进行业绩计量和评价，有关资料如下：（1）2023年甲公司的净利润为30亿元；费用化利息支出为9亿元，资本化利息支出为12亿元；研发费用为15亿元，当期确认为无形资产的开发支出为2亿元。
绩效棱柱模型
绩效棱柱模型绩效棱柱模型(Performance Prism)目录[隐藏]绩效棱柱模型简介绩效棱柱模型三个基本前提绩效棱柱模型三个基本前提在绩效棱柱这一绩效管理框架中起着支撑作用。
绩效棱柱相互关联的五个关键因素利益有关主体满意：谁是我们的要紧利益有关者？他们的愿望与要求是什么？利益有关主体的奉献：为了培养与进展组织能力，我们需要利益有关主体为我们做出这样的奉献。
绩效棱柱模型的逻辑思路比如，在利益有关者的满意层面，可考虑的计量指标有：5.合作伙伴。
投诉次数等。
6.监管方。
违规事件的次数及性质等。
在其他四个方面类似的能够得出一系列的测量指标或者方法。
绩效棱柱模型的局限性同时绩效棱柱又有不断的自我完善机制，定期评估与更新测量方法与测量系统，以使其保持不断地习惯组织。
从我国目前的情况看，大多数的企业已经意识到绩效管理的重要性，但是，大部分企业的实际运作效果并不好，这要紧是由于目前运用的绩效管理体系存在着明显的缺陷。
集中表现在绩效测量要紧集中于事后，缺乏至关重要的事前规划与事中操纵，更没有将绩效测量放在一个理论体系内去考察。
另外还存在着员工甚至不明白企业对自己的期望是什么、绩效测量指标不合理、绩效测量客观性不够、反馈延迟等问题。
因此对企业的绩效管理改革势在必行。
借鉴绩效棱柱模型，重构适合企业的绩效管理体系，要着眼于下列几个方面：应从只关心一个或者两个利益有关者的观念中转变过来，逐步关心企业所有重要的利益有关者，在从利益有关者那里得到的同时，也注意利益有关者的满意；注意战略、流程、能力的匹配；要设计合理的绩效测量指标体系；注意管理绩效管理框架本身，让其能随着实践不断得到提高。
绩效棱柱模型案例分析1．企业战略绩效测量主体的确定•具体的，即指标的选取是针对战略、流程、能力等某一特定目标的，是明确的而非抽象的，能够统一测量主体对每一个KPI的懂得；•可衡量的，即KPI或者者是数量化的，或者者是行为化的，验证这些KPI的数据或者信息是能够获得的，能够通过KPI来测量利益有关者需求的满足程度与利益有关者对企业的奉献程度；•可实现的，指KPI在付出努力的情况下是能够实现的，应当避免确定过高或者过低的目标水平；•现实的，指KPI应与企业的战略、流程等高度有关，是能够证明与观察得到的，不是假设的；战略绩效测量指标表二是要紧集中于城市经营与绩效关系的讨论，认为城市经营的焦点是两类绩效、两个目标的关系问题。
成长型企业绩效棱柱评价
成长型企业绩效棱柱评价绩效棱柱模型(PPM)由AndyNeely与AndersenCon-sulting公司共同开发。
是作为战略管理工具，它依据相关利益方的满意与贡献，注重战略的动态变化，补充了平衡计分卡中静态战略的局限；作为绩效管理工具，则是为达成各相关利益方需求和贡献所实行的组织内战略、流程和水平的匹配与衔接1。
面向企业的绩效棱柱研究大致分为三类，第一类是企业绩效棱柱实施的可行性研究，如：赵迪介绍了绩效棱柱在高新技术企业中的实施步骤2；何建国等将棱柱与灰色关联度法相结合，探讨了其应用于企业的可行性3；项勇等分析了公司管理中棱柱的适用性与利益相关主体4。
第二类是企业绩效棱柱评价指标体系研究，如：蔡艳薇等将利益相关方加入至平衡计分卡中，建立新的指标体系5；张泽颖使用棱柱对房地产企业绩效战略、指标体系及测量实行了探讨6；于博等设计了企业信息化绩效指标体系，利用层次分析获得信息化绩效指数7。
内容上看，多数研究集中于对绩效棱柱工具的介绍，以及对指标体系的宏观描述。
与此相比，第三类信息化应用研究则更稀缺，相关探索有：蒋蓉华等面向西部旅游企业，针对游客的满意维度，将模糊数学评价法引入绩效棱柱，开发评价系统8，该系统率先实行了国内PPM信息化探索，但不足之处在于只涉及了一个维度。
纵观文献资料，企业PPM实践层面偏少，若无法进入现实领域，又谈何“超越BSC”？这使得有必要对被界定为“超越平衡计分卡的新工具”的PPM实行更深入探讨。
1计算模型建立成长型企业是拥有较强的发展水平，未来能取得高投资回报的创业型企业。
依据利益相关者理论和Wheeler对于利益相关者的分类，结合成长型企业资源有限、持续发展、前景良好、潜力巨大等特征，剔除非主要社会利益相关者，选择股东与管理人、核心员工、外部合作者、顾客作为核心利益相关方。
建立计算模型：从两个视角上建立三层次框架。
视角1：第一层为绩效棱柱的五个维度，分别为：相关者满意、相关者贡献、支持满意和贡献的战略、支持战略的流程、支持流程的水平；第二层为每个维度下的四个核心相关方；第三层为各相关方下所选择的KPI。
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绩效棱柱模型绩效棱柱模型(Performance Prism)绩效棱柱模型简介绩效棱柱模型(Performance Prism)由克兰菲尔德学院教授Andy Neely与安达信咨询公司于2000年联合开发的三维绩效框架模型,用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素:利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力。
与平衡计分卡相比，绩效棱柱模型从只关系一个或两个利益相关主体的观念中转变过来，逐步关心自制所有重要的利益相关主体，在从利益相关主体那里得到贡献的同时，还关注利益相关主体的满意。
该模型创新之处在于既强调了利益相关主体简直的取向，又测量了利益相关主体对组织所做的贡献。
绩效棱柱，以现存的绩效测量框架和方法为基础，通过对它们进行创新和整合，进而提出一种更为全面的并且易于理解的绩效管理框架，来弥补上述方法的局限性，从而更好地为企业管理服务。
绩效棱柱模型三个基本前提绩效棱柱模型三个基本前提在绩效棱柱这一绩效管理框架中起着支撑作用。
首先，对于组织而言，如果他们希望长期生存和繁荣的话，那么把注意力仅仅放在一个或两个利益相关者（股东和顾客）身上，就是不可取的，甚至是不可行的。
第二，如果一个组织想将真正的价值传送给股东的话，那么它的战略、流程及能力就必须进行整合。
第三，组织及他们的利益相关者应该认识到它们之间的关系是互惠的，如果利益相关者期望得到一些利益的话，他们也应该为组织贡献自己的力量。
绩效棱柱展示的是全面的绩效衡量结构，它是建立在那些已经存在，并且在一直寻求弥补其不足的结构的基础之上，为我们洞察公司绩效管理的真正难题和面对现实的挑战提供了一个有效的、全面的框架。
绩效棱柱相互关联的五个关键因素利益相关主体满意：谁是我们的主要利益相关者？他们的愿望和要求是什么？组织战略：我们应该采用什么战略来满足利益相关者的需求同时也满足我们自己的要求呢？业务流程：我们需要什么样的关键业务流程才能执行我们的战略？组织能力：我们需要什么样的能力才能开展和改善组织业务流程？利益相关主体的贡献：为了培育和发展组织能力，我们需要利益相关主体为我们做出这样的贡献。
绩效棱柱模型的逻辑思路为什么这个框架是这样的？它是基于如下的逻辑思路：在当今的经营环境下，那些致力于获得长期成功的组织必须非常清楚地了解，谁是他们的主要利益相关者以及他们的愿望和要求是什么。
但是仅有一个清楚地认识是不够的。
为了满足他们自己的要求，组织还必须从他们的利益相关者那里获得一些东西，通常包括来自投资者的资金和信用、来自顾客的忠诚和利润、来自员工的想法和技术以及来自供应商的原料和服务等。
他们还需要明确所要采取的战略以保证实现分配给利益相关者的价值。
为了实施这些战略，还要考虑企业需要什么样的流程，必须做到既有效果又有效率。
在其内部，如果组织拥有适当的能力；适当的人力、良好的实践、领先的技术和物质基础结构的综合，那么流程才能得到执行。
从本质上讲，绩效棱柱为以一种理性的方式通盘考虑公司的这些关键问题提供了一个结构，使执行官们能基于可用信息做出决策。
绩效测量贯穿于绩效模型的五个方面，而且结合公司实际情况，每一个方面又都可以进一步细化和分解为许多具体问题，而每一个问题都必须用计量指标来表示。
由于模型五个方面具有内在的联系，因此由模型衍生出来的计量指标之间自然也就具有相互依存的关系。
测量指标不局限于财务指标，也不强调以非财务指标作为对财务指标的补充，而是以绩效棱柱五个层面为引导，只要能更好地使这五个层面发挥作用，更好地实现企业目标的测量指标都可以引入测量体系之中，如财务指标、非财务指标，历史指标、前瞻性指标，核心指标、辅助指标，内部指标、外部指标，数量指标、描述性指标，背景指标等等。
将这些看似纷乱复杂的指标置于绩效棱柱模型中，就可以将这些指标关系明确化，并相互依存，相互强化，从而更好的作出决策。
例如，在利益相关者的满意层面，可考虑的计量指标有：1.股东。
投资回报率、股价、经济附加值、市盈率、净资产收益率等。
2.债权人。
资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数等。
3.雇员。
雇员忠诚度、满意度、离职率等。
4.客户。
客户满意度、客户投诉率等。
5.合作伙伴。
投诉次数等。
6.监管方。
违规事件的次数及性质等。
在其他四个方面类似的可以得出一系列的测量指标或方法。
但根据绩效模型而得出的众多可供选择的指标，还须考虑以下四个方面：绩效测量信息的可获得性；计量指标的相关性与重要性；精确性与简洁性的权衡；计量指标的可控制性等。
最后得出一个精简高效能更好地服务于企业的指标体系。
设计好了绩效管理体系任务还并没有结束，还要将它传达给员工，并对他们进行辅导，在工作中不断地进行信息沟通与反馈，对企业进行实时评价和前瞻性控制，并要根据实际工作中反馈的信息，不断地对绩效管理体系进行修正与升级，使工作与管理体系互相促进，不断提升。
绩效棱柱模型的局限性虽然从理论上讲基于绩效三棱柱模型的绩效管理是近乎完美的，但在实际操作中仍然存在着一些不可完全克服的问题：非财务指标难于计量，且精确度不够；财务指标与非财务指标的权衡和搭配困难；由于现有的管理者补偿大多依据财务绩效而制定，这可能破坏非财务绩效与管理者补偿之间的应有联系；若绩效模型衍生的指标过多，则可能分散管理者的注意力，甚至令其无所适从；过分强调根据实际与标准的对比而调整，从而易陷入一种自我封闭的循环中去，不利于产生新的改进机制。
绩效棱柱对于绩效管理理念的突破[1]关注所有重要的利益相关者。
公司只注重一个利益相关者(股东)的需求就能生存和繁荣的日子已经远去了；公司只注重两个利益相关者(股东和客户)的需求就能生存和繁荣的日子即使还没有过去，那也为期不长了。
在一个公司中所有的利益相关者都在一个“生态系统”中相互作用。
现在以及将来，对组织来讲，能够长期生存和繁荣的最好途径是考虑其所有重要的利益相关者的需求，并且努力满足他们的需求。
只注重一部分表面上更具有影响力的利益相关者如股东和客户，而忽视其他利益相关者需求的做法是一种近视的而且幼稚的行为。
21世纪的组织由于几个方面的原因而不得不考虑到所有利益相关者的愿望和要求。
首先，如果组织不能满足其利益相关者的特殊需求，那么将面临着他们反抗和拒绝合作的危险境地。
这也就意味着投资越来越少，顾客越来越少，员工士气下降，更高的成本以及更多的调查。
其次，在法律上、道德伦理上，组织对其利益相关者负有责任。
第三，在这种中介和特殊利益团体流行的时代，他们还要保护来之不易的商誉。
重新认识了绩效管理的起点。
关于绩效计量的一个普遍性认识是：绩效计量是从战略衍生、推导出来的，也即是以战略为起点的。
但人们为了从战略中获得这些方法，却从根本上误解了这种方法的目的和战略角色。
绩效测量方法就是为了帮助人们朝着他们想要达到的方向而设计的。
他帮助管理者们明确是否将达到他们确定的目标。
然而，战略并不是最终的目的。
相反，他只是你所选择的战略——如何达到所期望的目标的路线。
执行战略，将使公司能更好地将价值传递给其利益相关方：投资者、债权人、客户及中介、雇员、供应商、监管方及社会。
因此。
绩效计量的起点应是谁是组织的利益相关者以及他们的愿望和要求是什么，即为利益相关者创造价值，而非战略。
灵活性及能够不断的自我完善。
这个框架设计得非常有弹性，这样它既可以适应宽泛的要求，也能适应严格的要求。
如果只需要测量营销管理的部分方面，如一个单独的利益相关者或者一个特殊的业务程序，使用绩效棱柱能够设计出一个测量系统和适当的测量方法（和其他的辅助方法）来解释它们。
如果改进一个宽泛的企业或业务单元的绩效管理，绩效棱柱同样能够做到。
同时绩效棱柱又有不断的自我完善机制，定期评估和更新测量方法和测量系统，以使其保持不断地适应组织。
我国绩效管理现状及启示[1]从我国目前的情况看，大多数的企业已经意识到绩效管理的重要性，但是，大部分企业的实际运作效果并不好，这主要是因为目前运用的绩效管理体系存在着明显的缺陷。
集中表现在绩效测量主要集中于事后，缺乏至关重要的事前规划和事中控制，更没有将绩效测量放在一个理论体系内去考察。
另外还存在着员工甚至不知道企业对自己的期望是什么、绩效测量指标不合理、绩效测量客观性不够、反馈延迟等问题。
因此对企业的绩效管理改革势在必行。
借鉴绩效棱柱模型，重构适合企业的绩效管理体系，要着眼于以下几个方面：应从只关心一个或两个利益相关者的观念中转变过来，逐步关心企业所有重要的利益相关者，在从利益相关者那里得到的同时，也注意利益相关者的满意；注意战略、流程、能力的匹配；要设计合理的绩效测量指标体系；注意管理绩效管理框架本身，让其能随着实践不断得到提高。
绩效棱柱模型案例分析案例一:企业战略绩效测量之我见[2]1．企业战略绩效测量主体的确定随着企业治理理论由委托代理理论向利益相关者理论演进，企业绩效测量主体也由二元测量主体逐步向多元测量主体发展。
利益相关者理论认为，企业的经济本质是利益相关者的专用性投资缔结的合约网络。
各要素所有者都向企业投入了专用性资产，为企业创造价值，同时也承担了企业的风险，所以他们必须有平等的机会分享企业剩余索取权和剩余控制权，都有测量企业绩效的动力。
因此，在共同治理的逻辑下，测量主体数量N应扩展到包括股东、政府(定规者)、供应商、社区、竞争者等在内的众多利益集团。
然而由于交易成本的存在，需要遵循均衡主体维数原则，当N=I，测量主体太少，未能有效发挥其他测量主体的积极性，从而造成社会净福利损失；当时，权益主体的范围又过于宽泛，其承担的社会责任过于繁杂，难以在实践中操作。
而至于谁是关键利益相关者，就得依据要素所有者提供的专用性资产重要程度、谈判能力以及它们为企业创造价值的大小来判断。
股东为企业投入权益资本，拥有重大决策权和监督权，面临着企业亏损、倒闭的风险；债权人投入债务资本，通过相机治理机制对企业行为施加影响和约束，但存在着收不回本息的风险；政府提供“公共环境资本”，影响企业经营决策，也承担税收减少和企业违规的风险；员工投入人力资本，享有财务决策权和财务监督权，也要承担报酬减少和失业的风险；顾客为企业提供了现金和利润，也存在需求无法及时、有效地得到满足的风险。
因此，股东、债权人、政府、员工和顾客应成为战略绩效测量主体的五个维度。
(1)绩效测量逻辑起点的认识误区。
当前许多学者普遍认为战略是绩效测量的起点，而在绩效棱柱模型下，绩效测量的起点是利益相关者的需求(谁是组织的利益相关者以及他们的愿望和要求是什么)，即为利益相关者创造价值。
利益相关者理论从战略视角强调一个企业获得长期的生存和繁荣的最好途径是，首先考虑其所有重要的利益相关者并尽可能满足他们的需求，其次考虑利益相关者的贡献(企业要从利益相关者那里获得什么)、战略(企业应该采用什么样的战略才能满足利益相关者的需求，同时也满足自己的需求)、流程(企业怎样才能执行自己制定的战略)和能力(企业需要具备什么样的能力来运行这些流程)。