第五讲 绩效管理诊断
(2023)绩效管理诊断报告课件(一)
(2023)绩效管理诊断报告课件(一)（2023）绩效管理诊断报告课件过程分析•绩效管理流程不够透明，导致员工对评估结果和决策过程缺乏信心。
•缺乏关键绩效指标和对绩效评价的标准化方法，难以全面客观地评估员工绩效。
•绩效管理与公司战略和业务目标不够紧密结合，导致绩效管理无法对业务做出重要贡献。
后果分析•应对业务变化能力不强，公司难以适应市场和业务需求。
•员工对绩效评估缺乏信心，难以激励员工积极投入工作。
•绩效管理与业务目标关联不紧密，难以引导员工实现公司战略目标。
改进建议•提高绩效管理流程透明度，加强员工的参与感和信任度。
•建立符合公司特点的绩效指标和评价标准，全面客观地评估员工绩效。
•将绩效管理与业务目标相结合，建立正确的激励机制，帮助员工实现公司战略目标。
实施方案•通过内部沟通和培训，提高员工对绩效管理流程的认识和信任度。
•建立KPI和OKR两个层面的指标体系，完善绩效评价方法。
•结合公司战略目标，建立目标管理体系，实现员工和公司目标的紧密结合。
预期效果•员工信任度和积极性提升，公司应对业务变化能力增强。
•员工能全面客观地了解自己的绩效表现和提高空间，公司人才培养和激励机制得到完善。
•公司战略目标和员工个人激励机制紧密相连，员工意识到自己的个人价值和公司利益密切相关，公司绩效水平得到提升。
实施步骤1.当前状态诊断•分析当前绩效管理流程存在的问题，列出相关的影响和后果。
•通过员工问卷、访谈等方式获取员工对绩效管理的反馈，了解员工对绩效管理现状的认识和看法。
2.目标与指标制定•建立符合公司特点的目标管理模型，结合公司战略目标，明确绩效管理的目标和方向。
•制定KPI和OKR两个层面的指标体系，为员工提供明确的绩效评价标准和目标。
3.绩效评价方法制定•建立符合公司特点的绩效评价方法，兼顾定量和定性评价，全面客观地评估员工绩效。
•制定员工绩效考评流程，明确员工在评价流程中的角色和权利，保证评价过程的公正性和透明度。
绩效考核诊断
1、目前你们公司的考核实施存在哪些问题？2、你会怎么来改善或优化？请具体分享解答一：幸福的家庭，有着相同的幸福；不幸的家庭，各有各的悲伤。
相信大家在绩效管理中都会遇到各种相似或是不同的模式。
第一，绩效管理的目的做事的目的，决定了做事的格局。
不同的企业在推行绩效时的目的有所差异：有的是为了控制成本；有的是为了差异化管理；有的是为了企业走向规范化；有的是为了模仿与学习；还有的就是盲目追风，不足道说。
不同的目的决定了企业会采用不同的人力、物力、财力、信息来参与绩效管理中来，那么在下面的实施中，采用的方式也会不同。
第二，绩效管理的实施迎着太阳升起，追赶远方的地平线。
绩效管理实施的一个重要的因素就是绩效指标的提取，什么才是我们考核的关键？有的企业是根据财务指标来设计考核的指标；有的企业会根据市场的需求来设计考核的指标；有的企业是根据岗位说明书来设计考核的指标；有的企业是模仿行业标杆企业的设置指标来设定自己的要求；也有的企业是根据教条的书本上的指标来设置，脱离了现实。
当指定出政策后的事情就是绩效体系的推行，在推行的过程中我们也会遇到各种不同的阻力，有的是来自高层的不信任，有的是来自中层阻挠，有的是来自下层的恐慌。
则可自上而下的逐层分解实施，也可部分部门试点实施，不一而论，重要的是执行！第三，绩效管理的改进金无赤金，人无全人。
就像所有的真理都是在一定条件下才是真理一样，每条理论都有其存在的空间与土壤。
制度也是一样的，其前指定的制度是在假设或是当前的情况下的保障的制度，但随着体制的改革或是经济环境的变更，人们的需求也会变动，要学会随时审视政策是否能够满足现状的需求。
若是不能，则就要改进。
第四，绩效管理的反馈以铜为鉴，可以正衣冠；以人为鉴，可以明得失；以史为鉴，可以知兴替。
------魏征古人告诉爷我们，要有对比才能有进步，知人者智，自知者明！我们通过绩效管理的反馈来赶进自己，达到能力的提升，逐步的发展自我。
解答二：1、考核实施存在哪些问题？目前，主要的问题是一些部门的考核在弱化。
绩效管理诊断的内容
绩效管理诊断的内容文/华恒智信分析员在现代企业中，绩效管理是人力资源管理的一项重要内容，也是企业改革需要讨论的永恒话题之一。
绩效管理作为人力资源管理的一个基础性模块，它是企业进行岗位分析、薪酬体系设计和人员选拨的重要依据。
但是，现在多数企业在进行绩效管理时会出现很多的问题，不但会影响到绩效管理的本身的工作，同时还会阻碍其他工作的开展。
因此，企业有必要在出现绩效管理的问题时及时进行绩效诊断，来找到产生问题的原因和可以采用的解决方案。
所谓绩效诊断，就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。
绩效诊断的作用在于帮助员工制定绩效改善计划，作为上一循环的结束，和下一循环的开始，连接着整个绩效管理循环，使之不断循环上升。
对于绩效诊断的内容包括哪些部分，华恒智信的人力资源专家为我们进行了具体分析。
第一，首先要对企业绩效管理制度进行诊断。
绩效管理制度是企业进行绩效管理的标准与规范，也是公司管理体系中的重要组成部分。
因此，在进行绩效诊断时的首要任务就是对绩效管理制度的诊断，如现行的绩效管理制度在执行的过程中，那些条款得到了落实，那些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着明显不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。
这个诊断过程可以从制度的层面发现公司的绩效管理是否存在不适应企业发展或者不科学不合理的地方，属于一种深层次的诊断。
第二，对企业管理体系的诊断。
企业的管理体系是企业在一定的价值观念和价值取向的指导下建立的组织制度和管理制度的总称，它可以包括多个子系统，例如管理方式、生产方式等。
对企业的管理体系体系进行诊断包括分析绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各个子系统相互配合协调的情况如何，目前亟待解决的问题是什么等等。
第三，对绩效考评指标的诊断。
绩效考评指标是企业按照一定的标准，采用一种科学的方法对企业员工工作绩效、能力、态度和品德等进行的综合的评价，以确定其工作业绩和工作潜力。
绩效分析与问题诊断
案例分析法
通过对类似问题的案例进行分析，找出问 题的解决方案。
04
人力资源绩效分析
员工绩效分析
员工绩效概览
了解员工整体绩效水平，找出绩效优秀和绩效较 差的员工。
绩效波动分析
分析员工绩效的波动情况，找出影响员工绩效的 关键因素。
绩效与能力的关系
研究员工绩效与能力之间的关系，为提升员工绩 效提供依据。
制定合理的人力资…
根据企业战略目标和业务发展需要，制定 合理的人力资源计划，确保人力资源的供 需平衡。
招聘与选拔
通过科学的招聘和选拔流程，吸引和选拔 优秀人才，提高人力资源质量和匹配度。
优化激励机制
建立科学的薪酬福利制度和激励措施，激 发员工的积极性和创造力，推动个人绩效 和企业绩效的提升。
培训与发展
。
薪酬公平性分析
02
评估薪酬的公平性，确保员工在薪酬方面的付出与回报成正比
。
薪酬与市场的关系
03
研究薪酬与市场之间的关系，确保公司薪酬水平在市场中具有
竞争力。
05
企业问题诊断实践
企业战略诊断
战略目标是否符合国家政策导向
企业战略目标的设定必须符合国家政策导向，顺应国家发展战略，否则可能面临政策风险 。
针对员工的实际需求和潜力，制定个性化 的培训和发展计划，提升员工的职业技能 和综合素质。
THANK YOU.
行业维度
比较组织与竞争对手在行业中的表 现。
绩效分析的方法
关键绩效指标（KPI）
通过测量与组织目标相关的关键指 标来评估绩效。
平衡计分卡（BSC）
使用多个维度（如财务、客户、内 部业务过程、学习与成长）来评估 绩效。
公司绩效管理体系诊断及建议
财 务 部
财务报表
5 客户 运营 6 7
10 15 5 人力 部
财务报表 统计
月度
成长
9
骨干员工流失数/期初数
≤ 5%
15
统计
关键岗位绩效指标体系
销售总监的绩效指标（举例，其它职位略）
序 号 1 2 财务 3 回款率 销售成本控制 达标率 大客户流失数 客户档案资料 的完整性 骨干员工流失 率 （回款额－期初应收÷12） ≥ 90% /当期销售额 实际成本/预算成本 大客户流失总数 不合格档案数 ≤ 5% ≥100% 0 15 KPI指标 毛利额达成率 销售额达成率 指标定义 实际毛利额/目标值 实际销售收入/目标值 目标值 ≥100% ≥100% 权 重 20 20 财 务 部 统计 部门 数据收集 方式 财务报表 财务报表 频率
统计 部门
数据收集方式 财务报表 财务报表
考核 频率
财务
4
（回款额－期初应收÷12） ≥ 90% /当期销售额 原材料资金占用额（不含 税、不含质保金）/ 销售额（不含税） ≤50%
…
…
财 务 部
财务报表
财务报表
5
实际成本/预算成本
≥100%
…
0
财务报表
月度
客户
6 7
大客户流失总数 产品按期交付次数/产品交 付次数 合格（除原材料因素）产 品批数/生产批数 骨干员工流失数/期初数 ≥ 95%
75分以下
绩效考核结果的应用
薪酬管理
绩效结果应与绩效 工资和奖金挂钩； 年度绩效考核结果 可以作为薪酬等级 调整的依据，部分 员工可以获得薪酬 级别上的晋升和降 级。
职位晋升管理
部分年度考核成 绩优秀的员工， 被列为任职资格 破格晋升的对象 ；部分考核不合 格的员工对其采 取任职资格降级 或取消措施。
第五讲 绩效管理诊断.
知识 设计科学的培训 安排岗位 个人行为
能力 灵活的绩效安排 修复术 体格 适应性 选择
动机 评价工作动机 招聘合适人员
Rummler & Brache绩效模型
通过研究如何有效管理组织、运营过程、个人，提供 一个获得竞争性优势的综合性绩效框架。从组织的全 局视角出发，提出了合理、清晰而又简洁的组织架构、 运营过程层次及其依存关系。 假设认为组织的失败不在于缺乏期望或努力，而在于 缺乏对影响组织、运营过程和个人绩效变量的理解。 这些变量称为绩效杠杆 通过绩效的三个层次和三个变量（目标、设计、管理） 形成了一个九元矩阵
绩效矩阵
层次 模式 应是什么？ 应如何组织工作？ 应如何分配工作？ 跨部门的工作应是怎样一个 政策 （组织、部门、工 流程？ 作单位层次） 如何取得最佳经济效益？ 程度 现在是什么？ 目前情况如何？ 与目标之间的差距如何？ 哪些差距对经济效益产生最 重要的影响？ 方法 如何消除绩效差距？ 一般采用什么方法解决绩效 问题？ 各种解决方案的估计代价是 多少？ 哪种绩效改进方案最有价值？
基于流程管理的绩效改进模型
分析和持续改进组织绩效的“3层次9变量”模型
3个绩效需求 绩效3层次 目标 组织层次 流程层次
设计
管理
组织目标
流程目标 工作目标
组织设计 组织管理
流程设计 流程管理 工作设计 工作管理
工作/执行人员 层次
斯旺森 综合绩效模型
组 织 愿景 使命 战略 组织目标的设定和传达 过 程（职 能） 绩 效 计 划 与组织和顾客需求相关的关 键过程 团 队（个 人） 团队使命、目标、价值和绩 效战略的定义 与过程和职能目标一致的个 人目标、责任和工作计划 创建团队以实现过程和职能 目标 进行工作设计，以确保工作 内容能反应过程的要求；在 符合人类工程学的工作环境 中合理设计工作 积极的团队建设、反馈、协 调和调整 提高个人的理解力和技能； 提供反馈 充分的资源配置
企业绩效管理诊断方法
企业绩效管理诊断方法作者：李鹏，曾丽娜来源：《经济研究导刊》2012年第21期摘要：绩效管理不仅仅是人力资源管理的工具，更是企业战略管理的工具。
建立与企业目标相一致的绩效管理体系，是企业实现可持续发展的基石。
旨在分析企业绩效管理的问题和困惑，探索企业绩效管理诊断的方法。
关键词：企业；绩效管理；诊断方法中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）21-0129-02本文基于企业的战略研究绩效管理体系，努力探索出一套科学、合理和完善的绩效管理诊断方法，帮助企业找到绩效管理存在的问题，使企业走出绩效管理的误区，实现企业的员工激励目的，为人力资源其他管理职能的开展提供坚实的基础平台，并最终促使企业战略目标能够高质、高效的实现，使得企业在激烈的市场竞争中取得长期发展优势。
一、绩效差距分析绩效差距分析即组织期望绩效与组织实态绩效之间的差距。
在掌握大量信息的基础上，对组织、员工及管理层进行实态绩效调查，并据此对比组织期望做出科学的差距分析。
1.企业目标绩效分析。
了解企业采用的绩效管理的方式和方法，拟定绩效目标。
组织绩效目标的设计应注意主观愿望与实际可能相结合。
作为动力和方向，组织绩效目标越高，组织自觉做出提高绩效努力的可能性越大，但作为标准和目的，组织绩效目标要求越高，实际的达标率也可能越低。
2.企业实态绩效分析。
（1）组织实态绩效调查。
了解组织客观的实际状态和基本条件。
组织正在做什么？能够做什么？做的怎么样？生产什么产品，提供什么服务？完成目标绩效如何？（2）员工实态绩效调查。
了解组织广大基层和一线人员对目标绩效的看法？绩效目标须得到广大成员的认同和支持，才可能有效地转化为绩效的实际行动。
因此需要通过内部调查（员工座谈及问卷调查），了解他们对完成目标绩效的信心和支持程度、完成情况。
（3）管理层实态绩效调查。
管理层是组织的核心力量。
了解他们对于目标绩效的看法以及完成情况。
3.企业绩效差距分析。
组织绩效诊断：绩效问题确认、绩效诊断、明确改进目标
组织绩效诊断：绩效问题确认、绩效诊断、明确改进目标组织绩效分析组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利情况。
组织绩效分析指的是对正式组织的绩效完成情况的检视和分析，对组织绩效的分析包括对个体组织的绩效诊断、多组织基于指标、部门、领域、绩效差距等维度的横向或纵向的绩效分析。
对组织绩效的分析也应该形成绩效分析报告，以供管理改进。
组织绩效诊断组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的，这还需要考虑个人绩效与组织绩效的关联性。
组织绩效诊断是指系统地对组织、流程、团队直至个人的现实绩效和期望绩效进行定义，检视异常，形成绩效改进的方案。
组织绩效诊断多数是在公司各部门的组织绩效考核之后，针对一些异常部门进行重点诊断。
组织绩效不佳的表现很多，如生产效率下降、质量问题突出、员工积极性不高等，我们也可以为此找到很多的原因，如绩效考核不公平、技术人员能力不强、部门职责混乱等。
但如何才能够透过现象抓住问题的本质，从而帮助组织找到问题的根源呢？这就需要一个系统的组织绩效诊断。
组织绩效诊断流程如下所示。
1.绩效问题确认绩效问题，多数是围绕当前的绩效产出形成的，如在产量、质量、进度、成本等方面没有达到期望目标，这种低绩效也反过来导致了组织目前的困境，如员工士气低落、工作流程低效等。
因此，我们不能把低绩效的问题本身和它表现出来的现象或原因混为一谈。
这些低绩效的问题，我们也可以从公司运营的记录上发现或者直接从被考核主管打成低绩效等级的团队中进行挖掘。
2.绩效诊断我们可以建立影响组织绩效的4个变量和问题产生的4个层级的矩阵对绩效不良原因进行分析。
组织绩效诊断矩阵如表所示。
组织绩效的诊断通过具体的经营或管理数据，结合访谈、问卷调查的方式来进行。
3.明确改进目标为了明确绩效改进的目标，需要确定与组织、流程、团队、个人4个层次相对应的绩效产出，每个层面的绩效产出可以从数量、质量、成本、时间的角度进行设计。
【课件】绩效分析与问题诊断-134页PPT课件
個人及團隊績效管理
組織績效動因
組織績效
主要工作範疇 (KRAs)
EX: 業績達成(業) 市場分析(銷) 顧客滿意(客服) 成本管理(產) 新品開發 (研) 信用審核(財)
STAR
工作目標衡量指標
品質 數量 成本 及時效率
EX:不良品數目 新客戶合約數 無增值程序之成本 準時交貨次數…..
主要行為表現
C2A3:組織績效現況查檢表(18)
• 5_____ 1 所有與營運有關之重要工作都有制度規範 • 5_____ 1 制度都能向相關人員充分溝通了解 • 5_____ 1 制度皆能適當地推動 • 5_____ 1 權責分明 • 5_____ 1 組織結構、相互關係和功能皆已清楚界定 • 5_____ 1 監督管理及回報關係清楚 • 5_____ 1 公司策略方向能夠清楚地傳達給每一部門及所有人員 • 5_____ 1 人力資源管理工作與公司策略和相關政策一致 • 5_____ 1 對工作推動能提供足夠資訊協助推動 • 5_____ 1 組織外部環境是穩定發展的 • 5_____ 1 每一部門能夠獨立負責所擔負的責任 • 5_____ 1 資訊系統能有效運作 • 5_____ 1 部門間支援是充足而有效的 • 5_____ 1 現行薪酬及激勵制度能夠促進績效表現 • 5_____ 1 有明確獎懲制度且能及時應用以達行為調整效果 • 5_____ 1 工作流程設計妥善且有效率 • 5_____ 1 決策分工適當分層負責 • 5_____ 1 員工彼此間關係維持誠實和彼此支持
2. 內容:
以專案關聯因素為導向 界定組織問題 收集、排序和分析數據
3. 參考材料:
界定並找出關鍵性資訊 提供多樣化改善資源 運用資料去發展改善計劃
绩效管理诊断-课件
二、绩效管理与绩效考核
（一）、什么是绩效管理
管理者确保雇员的工作活动以及产出能够与 组织目标保持一致的过程
为什么要进行绩效管理
1. 保证企业战略目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗 方向、层层落实推进公司战略实现的作用
2. 成为管理者的有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与 反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成 效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终 实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
一、平均主义下的赏罚调剂
二、主观评价
三、德能勤绩
（1）、德：思想品德，包括理想信念、道
德情操、人生观、价值观、品格和个性。
（2）、能：发现问题、分析问题、解决问
题的能力。
（3）、勤：员工的工作态度。 （4）、绩：工作成绩及效果。
专业知识水平
工
业务能力和技巧
作
能
力
工作经验
身体条件 工作能力考核图
东莞培训网
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E-MAIL：
课堂要求
欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础， 提高您的能力和水平。 请注意以下的几点：
1、手机 2、吸烟 3、其它
请将您的手机开为振动或关闭。 在课堂内请不要吸烟。 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。
绩效管理诊断
第一节、绩效管理概述
(二)、绩效的类型(2)
Motowidlo确定了五类有关的周边绩效行为： (1)主动地执行不属于本职工作的任务； (2)在工作时表现出超常的工作热情； (3)工作时帮助别人并与别人合作工作； (4)坚持严格执行组织的规章制度； (5)履行、支持和维护组织目标。
组织发展(OD)之组织绩效诊断
背景在现代企业管理中，绩效管理是人力资源管理的一项重要内容，也是企业变革需要关注的重点话题。
所谓绩效诊断，就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。
常规的绩效诊断内容包括：绩效管理制度、管理体系、绩效指标、绩效评价过程等内容进行诊断，好像都浮在空中不是很落地。
企业进行绩效诊断，能够帮助企业找出自身绩效管理过程中存在的问题和漏洞，并制定有针对性的计划和策略，从而有效的改善企业现实与理想差距。
作为组织发展（OD）或绩效管理专家，换个视角诊断组织绩效，或许带来不一样的结果。
Part 1 组织绩效诊断逻辑不管任何组织和机构，我们在讨论和分析诊断组织绩效的时候，都需要明白组织绩效的逻辑框架后，进而分析问题所带来的信息。
这个逻辑的基本要素就是——需求层次。
需求层次有助于确定组织和人们在工作中的各项活动、环境和成就之间的关系。
如图：业务需求是组织最高级别的需求，组织其他需求都是来源于它。
为了让需求更加清晰明了，就需要对组织各类需求进行转换和解码，具体如下：一、需求层级分析1、业务需求业务需求是组织想要获得成功必须达到的业务目的和目标。
业务需求和成果是可以量化的。
比如：增加市场份额，可以用市场份额百分比、新客户数量和年收入的量化指标进行衡量；增加客户满意度，增加运营效率、留住人才、减少运营成本和增加利润等。
2、绩效需求绩效需求是指从事一份特定工作并对实现业务目标有贡献的个人所需要的岗位成就和行为，绩效需求明确了如果要实现业务目标每个人必须在哪些方面做出更多、更好或与众不同的努力。
绩效需求应以行为的形式给予描述。
3、工作环境需求工作环境因素对于工作团队的绩效产生直接的影响；它们也对业务目标完成产生贡献或阻碍。
工作环境主要指组组基础设施，包括工作流程，信息系统和激励机制。
无形的作环境因素指那些物理意义上无法察觉而能够被意识当做真实存在的那些因素，例如赏识，鼓励，清晰的期望和充分授权。
4、能力需求能力是指经理们所有具备的知识、技能、品德等内容。
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优秀的管
互动
基础绩效考核
Performance Management
Performance Management is about improving business performance by improving team and individual performance, and ensuring that the company’s strategy is executed and implemented. It is—
基于流程管理的绩效改进模型
分析和持续改进组织绩效的“3层次9变量”模型
3个绩效需求 绩效3层次 目标 组织层次 流程层次
设计
管理
组织目标
流程目标 工作目标
组织设计 组织管理
流程设计 流程管理 工作设计 工作管理
工作/执行人员 层次
斯旺森 综合绩效模型
组 织 愿景 使命 战略 组织目标的设定和传达 过 程（职 能） 绩 效 计 划 与组织和顾客需求相关的关 键过程 团 队（个 人） 团队使命、目标、价值和绩 效战略的定义 与过程和职能目标一致的个 人目标、责任和工作计划 创建团队以实现过程和职能 目标 进行工作设计，以确保工作 内容能反应过程的要求；在 符合人类工程学的工作环境 中合理设计工作 积极的团队建设、反馈、协 调和调整 提高个人的理解力和技能； 提供反馈 充分的资源配置
基于绩效评估的绩效优化
1 建立和更新绩效量度； 2 建立绩效责任制； 3 搜集和分析绩效数据； 4 报告和使用绩效信息，进行持续的绩效优化。
在进行绩效优化时，需要注意系统度量目标的影响因素，包括：
度量错误——传统的度量方法没有正确解释信息应用的实际输入 和输出，目前广泛认可的度量方法有平衡计分卡等。 滞后性——传统的度量方法不能正确计量费用与收益之间的滞后 差异，例如上述的Intel定单处理案例。 重新分配——信息技术通常用于重新分配公司的资源；总产出不发 生变化，只是在获取方式上发生改变。 管理不当——由于对信息价值缺少精确的度量，这就造成管理者 对资源进行不当分配和过度浪费。因此，对于项目管理者和投资审查 委员会而言，正确的绩效衡量技术将发挥日益重要的作用。
由于模型五个方面具有内在的联 系，因此由模型衍生出来的计量 指标之间自然也就具有相互依存 的关系。将这些看似纷乱复杂的 指标置于绩效棱柱模型中，就可 以将这些指标关系明确化，并相 互依存，相互强化，从而更好的 作出决策。
绩效管理诊断
‘环境、重点、综合、互动’，实现卓越考 评的四把‘钥匙’ 卓越的团队绩效
将绩效划分为八个方面：
书面 和口 头沟 通
行政 管理 非工作规定 的任务（如 组织公民）
个人 训练
同事和 团队绩 效的促 进
督促和领导
工作规定的 任务绩效
努力
吉尔伯特的行为工程模型
他所提出的绩效工程矩阵表是“一种组织我们观 点的方式。有了它，当我们设计一个绩效系统时， 就能急事急办……找出现有系统中存在的问题， 该表分六个层面：哲学、文化、政策、战略、战 术和后勤。当运用于企业组织绩效的分析时，吉 尔伯特建议只考虑政策、战略和战术三个层面即 可
环境分析
组织环境 工作环境 工作 工作者
实际的 工作绩效
评价
形成性－绩效分析 原因分析 选择/设计 总结性－即时反应 即时能力 确证性－持续能力 持续效力 投资上的回报 元评价/审定 形成性、 总结性、 确证性的过程 形成性、 总结性、 确证性的成果 学过的课程
Branson模型
组织 质量系统 状态
绩效分析
组织分析
原因分析
期望的 工作绩效
缺少环境支持
数据/信息/反馈 资源/工具 价值/激励/报酬
选择/设计/开发
绩效支持
职位分析/ 工作设计 个人发展 人力资源开发
执行/改革
变革管理 过程咨询 员工发展
差距分析
缺少的行为
技能/知识 个人能力 动机/期望
组织交流
组织设计/开发 财政系统
通信、网络 和联盟的建设
绩效影响因素
1、障碍 …
• 工作流程是否阻碍绩 •
效 操作者是否拥有所需 要的资源（时间工具 人员信息）
5、绩效期望
• 是否已经建立绩效期望 • 是否已经沟通
3、知识/技能
• 是否具备必要的技能和知识 • 是否知道为什么期望的绩效
十分重要 • 个人能力 • 工作者的身体、精神和情绪 是否可以完成任务
设 计 进行组织设计以保证组织的结构支持既 进行过程设计以更好地实现 定的战略 组织的目标
绩 效 努力实现组织的不断发展和变革 对职能目标的管理、季节性检查和适应 （在组织目标的支持下） 充分的资源配置 各种职能的相互作用
管 理（及 改 进） 设定适当的子目标；对过程 绩效进行定期管理和检查 充分的资源配置 所管理的过程各步骤之间的 界线
绩 效 检 年度检查，并把检查结果输入战略计划 年度检查
查
年度检查
组织的财务绩效
绩 效 奖 励 根据组织价值的大小及职能 贡献实施职能奖励
根据组织绩效价值的大小实 施奖励。对团队，根据职能 和贡献；对个人，根据绩效
绩效棱柱模型(Performance Prism)
克兰菲尔德学院教授Andy Neely 与安达信咨询公司于2000年联合 开发的三维绩效框架模型,用棱柱 的五个方面分别代表组织绩效存 在内在因果关系的五个关键要素: 利益相关者的满意、利益相关者 的贡献、组织战略、业务流程和 组织能力。该模型创新之处在于 既强调了利益相关主体简直的取 向，又测量了利益相关主体对组 织所做的贡献。
战略 （工作层次）
这项工作最重要的成果是什 么？ 这项工作应如何设计？ 与工作的主要职责和成果相 关的要求是什么？ 每一项工作成果的衡量标准 是什么？
工作现状如何？ 工作成果的缺陷是什么？ 工作中重要差距的原因是什 么？
能采用什么绩效改进方法缩 小或消除绩效差距？（考虑 各种干预措施，如提供信息、 培训、建立激励机制、激发 动机等。）
指导管理行为
职位和角色设计
系统总体设计
工作绩效
绩效评估设计 培训系统设计
筛选系统设计
资金
绩效支持系统
政策
Campbell模型
坎贝尔（Campbell）是行为绩效论说的主要代表人物，他 们认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特 征。1993年，坎贝尔提出了行为绩效模型。被认为是工业 心理学领域最接触的绩效模型之一。 三个部分：绩效的构成要素、绩效决定因素和绩效决定因 素的可预测性指标 他对因特定作业而产生的组织成效的绩效行为与因其它方 式而产生的组织成效的绩效行为进行了重要的区分。在坎 贝尔模型里，特定作业的因素更多地渗透在组织所规定的 角色行为里，其它的因素，更多地渗透在组织公民性、亲 社会行为和献身组织精神里。他所指的作业绩效，与为履 行职责所从事的作业活动相关联。
绩效矩阵
层次 模式 应是什么？ 应如何组织工作？ 应如何分配工作？ 跨部门的工作应是怎样一个 政策 （组织、部门、工 流程？ 作单位层次） 如何取得最佳经济效益？ 程度 现在是什么？ 目前情况如何？ 与目标之间的差距如何？ 哪些差距对经济效益产生最 重要的影响？ 方法 如何消除绩效差距？ 一般采用什么方法解决绩效 问题？ 各种解决方案的估计代价是 多少？ 哪种绩效改进方案最有价值？
绩效诊断方法
财务绩效 员工满意度 员工离职访谈 敬业度调查 经营流程分析 标杆管理 绩效改进专员
绩效管理审计
1、制定员工的职位说明书； 2、制定员工的关键绩效指标； 3、与员工保持持续不断的绩效沟通，并对员工进行 有效的绩效辅导； 4、建立员工业绩档案； 5、考核员工的业绩表现； 6、将绩效考核结果反馈给员工； 7、将绩效考核结果运用到员工的晋升、培训、薪酬 调整等人事决策上； 8、对员工进行绩效满意度调查； 9、帮助员工制定绩效改进计划。
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绩效管理环境
战略控制 外接系统：目标管理、质量管理体系、客户服务系统、 企业文化、社会责任 内部系统：谁评价谁、如何评价、评价什么、评价干 什么、评价效果如何 绩效管理要做到明明白白、清清楚楚、干干净净、 绩效管理、工作分析、质量体系、流程管理、人员配 置之间的信息达到共享共建
要完成特定的任务，有哪些 应使用什么媒体？ 解决绩效问题（即缩小或消 如何为开发设计工作安排时 除绩效差距）需要什么材料、 是应知应会的？ 做这项工作需要怎样的环境？间？ 工具和资源？ 战术 如何做到将合适的人放到合 实施解决方案的代价是什么？ （工作层次中的任 适的岗位上？ 务）
环境支持
信息 工具 促动因素 数据 工具 激励 与人体工程相适合 经济奖励 经常提供相关的反馈信息； 的、工作所需的工 精神奖励 绩效指标（期望）； 对绩效提供明确、相关的 具和材料。 职业发展机会 指导。
A process that ensures that people execute the strategy of the organization A process for establishing a shared understanding of what is to be achieved and how A process for ensuring that decisive and constructive dialogue occurs A process of managing self and others so that people do achieve A process for ensuring that people are doing the right things in the most effective ways, to the best of their ability