第五讲 绩效管理诊断
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Hale Waihona Puke Baidu
绩 效 检 年度检查，并把检查结果输入战略计划 年度检查
查
年度检查
组织的财务绩效
绩 效 奖 励 根据组织价值的大小及职能 贡献实施职能奖励
根据组织绩效价值的大小实 施奖励。对团队，根据职能 和贡献；对个人，根据绩效
绩效棱柱模型(Performance Prism)
克兰菲尔德学院教授Andy Neely 与安达信咨询公司于2000年联合 开发的三维绩效框架模型,用棱柱 的五个方面分别代表组织绩效存 在内在因果关系的五个关键要素: 利益相关者的满意、利益相关者 的贡献、组织战略、业务流程和 组织能力。该模型创新之处在于 既强调了利益相关主体简直的取 向，又测量了利益相关主体对组 织所做的贡献。
知识 设计科学的培训 安排岗位 个人行为
能力 灵活的绩效安排 修复术 体格 适应性 选择
动机 评价工作动机 招聘合适人员
Rummler & Brache绩效模型
通过研究如何有效管理组织、运营过程、个人，提供 一个获得竞争性优势的综合性绩效框架。从组织的全 局视角出发，提出了合理、清晰而又简洁的组织架构、 运营过程层次及其依存关系。 假设认为组织的失败不在于缺乏期望或努力，而在于 缺乏对影响组织、运营过程和个人绩效变量的理解。 这些变量称为绩效杠杆 通过绩效的三个层次和三个变量（目标、设计、管理） 形成了一个九元矩阵
A process that ensures that people execute the strategy of the organization A process for establishing a shared understanding of what is to be achieved and how A process for ensuring that decisive and constructive dialogue occurs A process of managing self and others so that people do achieve A process for ensuring that people are doing the right things in the most effective ways, to the best of their ability
要完成特定的任务，有哪些 应使用什么媒体？ 解决绩效问题（即缩小或消 如何为开发设计工作安排时 除绩效差距）需要什么材料、 是应知应会的？ 做这项工作需要怎样的环境？间？ 工具和资源？ 战术 如何做到将合适的人放到合 实施解决方案的代价是什么？ （工作层次中的任 适的岗位上？ 务）
环境支持
信息 工具 促动因素 数据 工具 激励 与人体工程相适合 经济奖励 经常提供相关的反馈信息； 的、工作所需的工 精神奖励 绩效指标（期望）； 对绩效提供明确、相关的 具和材料。 职业发展机会 指导。
优秀的管理
转变性绩效考核
环境
重点
综合
互动
基础绩效考核
Performance Management
Performance Management is about improving business performance by improving team and individual performance, and ensuring that the company’s strategy is executed and implemented. It is—
绩效诊断方法
财务绩效 员工满意度 员工离职访谈 敬业度调查 经营流程分析 标杆管理 绩效改进专员
绩效管理审计
1、制定员工的职位说明书； 2、制定员工的关键绩效指标； 3、与员工保持持续不断的绩效沟通，并对员工进行 有效的绩效辅导； 4、建立员工业绩档案； 5、考核员工的业绩表现； 6、将绩效考核结果反馈给员工； 7、将绩效考核结果运用到员工的晋升、培训、薪酬 调整等人事决策上； 8、对员工进行绩效满意度调查； 9、帮助员工制定绩效改进计划。
将绩效划分为八个方面：
书面 和口 头沟 通
行政 管理 非工作规定 的任务（如 组织公民）
个人 训练
同事和 团队绩 效的促 进
督促和领导
工作规定的 任务绩效
努力
吉尔伯特的行为工程模型
他所提出的绩效工程矩阵表是“一种组织我们观 点的方式。有了它，当我们设计一个绩效系统时， 就能急事急办……找出现有系统中存在的问题， 该表分六个层面：哲学、文化、政策、战略、战 术和后勤。当运用于企业组织绩效的分析时，吉 尔伯特建议只考虑政策、战略和战术三个层面即 可
绩效影响因素
1、障碍 …
• 工作流程是否阻碍绩 •
效 操作者是否拥有所需 要的资源（时间工具 人员信息）
5、绩效期望
• 是否已经建立绩效期望 • 是否已经沟通
3、知识/技能
• 是否具备必要的技能和知识 • 是否知道为什么期望的绩效
十分重要 • 个人能力 • 工作者的身体、精神和情绪 是否可以完成任务
由于模型五个方面具有内在的联 系，因此由模型衍生出来的计量 指标之间自然也就具有相互依存 的关系。将这些看似纷乱复杂的 指标置于绩效棱柱模型中，就可 以将这些指标关系明确化，并相 互依存，相互强化，从而更好的 作出决策。
绩效管理诊断
‘环境、重点、综合、互动’，实现卓越考 评的四把‘钥匙’ 卓越的团队绩效
23
绩效管理环境
战略控制 外接系统：目标管理、质量管理体系、客户服务系统、 企业文化、社会责任 内部系统：谁评价谁、如何评价、评价什么、评价干 什么、评价效果如何 绩效管理要做到明明白白、清清楚楚、干干净净、 绩效管理、工作分析、质量体系、流程管理、人员配 置之间的信息达到共享共建
第五讲 绩效管理诊断
抓住问题的关键：华盛顿杰斐逊广场
绩效技术分析 绩效诊断方法
绩效技术模型
绩效技术/人类绩效技术(Human Performance Technology，简称HPT)
人类绩效技术是一套方法、程序和策略,被用来解决与 人类绩效相关的问题和被用来认识与人类绩效相关的 机会。 试图界定个人绩效和影响个人绩效的主要因素 它在实际中是绩际分析(performance analysis) 、原因分 析(cause analysis) 和介入选择(intervention selection)这 三个基本过程的系统结合.
绩效分析
组织分析
原因分析
期望的 工作绩效
缺少环境支持
数据/信息/反馈 资源/工具 价值/激励/报酬
选择/设计/开发
绩效支持
职位分析/ 工作设计 个人发展 人力资源开发
执行/改革
变革管理 过程咨询 员工发展
差距分析
缺少的行为
技能/知识 个人能力 动机/期望
组织交流
组织设计/开发 财政系统
通信、网络 和联盟的建设
• 工作者 6、反馈
• 工作者是否收到有关他们工
作绩效的反馈 • 收到的这些信息是否： 相关 准确 及时 明确 建设性 易懂
2、后果
• 未达到绩效期望是否有不好
的结果 • 对于好的绩效期望是否有积 极的后果 • 这些结果是否及时
绩效的分析方法
Multipliers
8
GBUTtem
绩效技术的系统设计方法
基于流程管理的绩效改进模型
分析和持续改进组织绩效的“3层次9变量”模型
3个绩效需求 绩效3层次 目标 组织层次 流程层次
设计
管理
组织目标
流程目标 工作目标
组织设计 组织管理
流程设计 流程管理 工作设计 工作管理
工作/执行人员 层次
斯旺森 综合绩效模型
组 织 愿景 使命 战略 组织目标的设定和传达 过 程（职 能） 绩 效 计 划 与组织和顾客需求相关的关 键过程 团 队（个 人） 团队使命、目标、价值和绩 效战略的定义 与过程和职能目标一致的个 人目标、责任和工作计划 创建团队以实现过程和职能 目标 进行工作设计，以确保工作 内容能反应过程的要求；在 符合人类工程学的工作环境 中合理设计工作 积极的团队建设、反馈、协 调和调整 提高个人的理解力和技能； 提供反馈 充分的资源配置
指导管理行为
职位和角色设计
系统总体设计
工作绩效
绩效评估设计 培训系统设计
筛选系统设计
资金
绩效支持系统
政策
Campbell模型
坎贝尔（Campbell）是行为绩效论说的主要代表人物，他 们认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特 征。1993年，坎贝尔提出了行为绩效模型。被认为是工业 心理学领域最接触的绩效模型之一。 三个部分：绩效的构成要素、绩效决定因素和绩效决定因 素的可预测性指标 他对因特定作业而产生的组织成效的绩效行为与因其它方 式而产生的组织成效的绩效行为进行了重要的区分。在坎 贝尔模型里，特定作业的因素更多地渗透在组织所规定的 角色行为里，其它的因素，更多地渗透在组织公民性、亲 社会行为和献身组织精神里。他所指的作业绩效，与为履 行职责所从事的作业活动相关联。
战略 （工作层次）
这项工作最重要的成果是什 么？ 这项工作应如何设计？ 与工作的主要职责和成果相 关的要求是什么？ 每一项工作成果的衡量标准 是什么？
工作现状如何？ 工作成果的缺陷是什么？ 工作中重要差距的原因是什 么？
能采用什么绩效改进方法缩 小或消除绩效差距？（考虑 各种干预措施，如提供信息、 培训、建立激励机制、激发 动机等。）
基于绩效评估的绩效优化
1 建立和更新绩效量度； 2 建立绩效责任制； 3 搜集和分析绩效数据； 4 报告和使用绩效信息，进行持续的绩效优化。
在进行绩效优化时，需要注意系统度量目标的影响因素，包括：
度量错误——传统的度量方法没有正确解释信息应用的实际输入 和输出，目前广泛认可的度量方法有平衡计分卡等。 滞后性——传统的度量方法不能正确计量费用与收益之间的滞后 差异，例如上述的Intel定单处理案例。 重新分配——信息技术通常用于重新分配公司的资源；总产出不发 生变化，只是在获取方式上发生改变。 管理不当——由于对信息价值缺少精确的度量，这就造成管理者 对资源进行不当分配和过度浪费。因此，对于项目管理者和投资审查 委员会而言，正确的绩效衡量技术将发挥日益重要的作用。
设 计 进行组织设计以保证组织的结构支持既 进行过程设计以更好地实现 定的战略 组织的目标
绩 效 努力实现组织的不断发展和变革 对职能目标的管理、季节性检查和适应 （在组织目标的支持下） 充分的资源配置 各种职能的相互作用
管 理（及 改 进） 设定适当的子目标；对过程 绩效进行定期管理和检查 充分的资源配置 所管理的过程各步骤之间的 界线
绩效矩阵
层次 模式 应是什么？ 应如何组织工作？ 应如何分配工作？ 跨部门的工作应是怎样一个 政策 （组织、部门、工 流程？ 作单位层次） 如何取得最佳经济效益？ 程度 现在是什么？ 目前情况如何？ 与目标之间的差距如何？ 哪些差距对经济效益产生最 重要的影响？ 方法 如何消除绩效差距？ 一般采用什么方法解决绩效 问题？ 各种解决方案的估计代价是 多少？ 哪种绩效改进方案最有价值？
环境分析
组织环境 工作环境 工作 工作者
实际的 工作绩效
评价
形成性－绩效分析 原因分析 选择/设计 总结性－即时反应 即时能力 确证性－持续能力 持续效力 投资上的回报 元评价/审定 形成性、 总结性、 确证性的过程 形成性、 总结性、 确证性的成果 学过的课程
Branson模型
组织 质量系统 状态
绩 效 检 年度检查，并把检查结果输入战略计划 年度检查
查
年度检查
组织的财务绩效
绩 效 奖 励 根据组织价值的大小及职能 贡献实施职能奖励
根据组织绩效价值的大小实 施奖励。对团队，根据职能 和贡献；对个人，根据绩效
绩效棱柱模型(Performance Prism)
克兰菲尔德学院教授Andy Neely 与安达信咨询公司于2000年联合 开发的三维绩效框架模型,用棱柱 的五个方面分别代表组织绩效存 在内在因果关系的五个关键要素: 利益相关者的满意、利益相关者 的贡献、组织战略、业务流程和 组织能力。该模型创新之处在于 既强调了利益相关主体简直的取 向，又测量了利益相关主体对组 织所做的贡献。
知识 设计科学的培训 安排岗位 个人行为
能力 灵活的绩效安排 修复术 体格 适应性 选择
动机 评价工作动机 招聘合适人员
Rummler & Brache绩效模型
通过研究如何有效管理组织、运营过程、个人，提供 一个获得竞争性优势的综合性绩效框架。从组织的全 局视角出发，提出了合理、清晰而又简洁的组织架构、 运营过程层次及其依存关系。 假设认为组织的失败不在于缺乏期望或努力，而在于 缺乏对影响组织、运营过程和个人绩效变量的理解。 这些变量称为绩效杠杆 通过绩效的三个层次和三个变量（目标、设计、管理） 形成了一个九元矩阵
A process that ensures that people execute the strategy of the organization A process for establishing a shared understanding of what is to be achieved and how A process for ensuring that decisive and constructive dialogue occurs A process of managing self and others so that people do achieve A process for ensuring that people are doing the right things in the most effective ways, to the best of their ability
要完成特定的任务，有哪些 应使用什么媒体？ 解决绩效问题（即缩小或消 如何为开发设计工作安排时 除绩效差距）需要什么材料、 是应知应会的？ 做这项工作需要怎样的环境？间？ 工具和资源？ 战术 如何做到将合适的人放到合 实施解决方案的代价是什么？ （工作层次中的任 适的岗位上？ 务）
环境支持
信息 工具 促动因素 数据 工具 激励 与人体工程相适合 经济奖励 经常提供相关的反馈信息； 的、工作所需的工 精神奖励 绩效指标（期望）； 对绩效提供明确、相关的 具和材料。 职业发展机会 指导。
优秀的管理
转变性绩效考核
环境
重点
综合
互动
基础绩效考核
Performance Management
Performance Management is about improving business performance by improving team and individual performance, and ensuring that the company’s strategy is executed and implemented. It is—
绩效诊断方法
财务绩效 员工满意度 员工离职访谈 敬业度调查 经营流程分析 标杆管理 绩效改进专员
绩效管理审计
1、制定员工的职位说明书； 2、制定员工的关键绩效指标； 3、与员工保持持续不断的绩效沟通，并对员工进行 有效的绩效辅导； 4、建立员工业绩档案； 5、考核员工的业绩表现； 6、将绩效考核结果反馈给员工； 7、将绩效考核结果运用到员工的晋升、培训、薪酬 调整等人事决策上； 8、对员工进行绩效满意度调查； 9、帮助员工制定绩效改进计划。
将绩效划分为八个方面：
书面 和口 头沟 通
行政 管理 非工作规定 的任务（如 组织公民）
个人 训练
同事和 团队绩 效的促 进
督促和领导
工作规定的 任务绩效
努力
吉尔伯特的行为工程模型
他所提出的绩效工程矩阵表是“一种组织我们观 点的方式。有了它，当我们设计一个绩效系统时， 就能急事急办……找出现有系统中存在的问题， 该表分六个层面：哲学、文化、政策、战略、战 术和后勤。当运用于企业组织绩效的分析时，吉 尔伯特建议只考虑政策、战略和战术三个层面即 可
绩效影响因素
1、障碍 …
• 工作流程是否阻碍绩 •
效 操作者是否拥有所需 要的资源（时间工具 人员信息）
5、绩效期望
• 是否已经建立绩效期望 • 是否已经沟通
3、知识/技能
• 是否具备必要的技能和知识 • 是否知道为什么期望的绩效
十分重要 • 个人能力 • 工作者的身体、精神和情绪 是否可以完成任务
由于模型五个方面具有内在的联 系，因此由模型衍生出来的计量 指标之间自然也就具有相互依存 的关系。将这些看似纷乱复杂的 指标置于绩效棱柱模型中，就可 以将这些指标关系明确化，并相 互依存，相互强化，从而更好的 作出决策。
绩效管理诊断
‘环境、重点、综合、互动’，实现卓越考 评的四把‘钥匙’ 卓越的团队绩效
23
绩效管理环境
战略控制 外接系统：目标管理、质量管理体系、客户服务系统、 企业文化、社会责任 内部系统：谁评价谁、如何评价、评价什么、评价干 什么、评价效果如何 绩效管理要做到明明白白、清清楚楚、干干净净、 绩效管理、工作分析、质量体系、流程管理、人员配 置之间的信息达到共享共建
第五讲 绩效管理诊断
抓住问题的关键：华盛顿杰斐逊广场
绩效技术分析 绩效诊断方法
绩效技术模型
绩效技术/人类绩效技术(Human Performance Technology，简称HPT)
人类绩效技术是一套方法、程序和策略,被用来解决与 人类绩效相关的问题和被用来认识与人类绩效相关的 机会。 试图界定个人绩效和影响个人绩效的主要因素 它在实际中是绩际分析(performance analysis) 、原因分 析(cause analysis) 和介入选择(intervention selection)这 三个基本过程的系统结合.
绩效分析
组织分析
原因分析
期望的 工作绩效
缺少环境支持
数据/信息/反馈 资源/工具 价值/激励/报酬
选择/设计/开发
绩效支持
职位分析/ 工作设计 个人发展 人力资源开发
执行/改革
变革管理 过程咨询 员工发展
差距分析
缺少的行为
技能/知识 个人能力 动机/期望
组织交流
组织设计/开发 财政系统
通信、网络 和联盟的建设
• 工作者 6、反馈
• 工作者是否收到有关他们工
作绩效的反馈 • 收到的这些信息是否： 相关 准确 及时 明确 建设性 易懂
2、后果
• 未达到绩效期望是否有不好
的结果 • 对于好的绩效期望是否有积 极的后果 • 这些结果是否及时
绩效的分析方法
Multipliers
8
GBUTtem
绩效技术的系统设计方法
基于流程管理的绩效改进模型
分析和持续改进组织绩效的“3层次9变量”模型
3个绩效需求 绩效3层次 目标 组织层次 流程层次
设计
管理
组织目标
流程目标 工作目标
组织设计 组织管理
流程设计 流程管理 工作设计 工作管理
工作/执行人员 层次
斯旺森 综合绩效模型
组 织 愿景 使命 战略 组织目标的设定和传达 过 程（职 能） 绩 效 计 划 与组织和顾客需求相关的关 键过程 团 队（个 人） 团队使命、目标、价值和绩 效战略的定义 与过程和职能目标一致的个 人目标、责任和工作计划 创建团队以实现过程和职能 目标 进行工作设计，以确保工作 内容能反应过程的要求；在 符合人类工程学的工作环境 中合理设计工作 积极的团队建设、反馈、协 调和调整 提高个人的理解力和技能； 提供反馈 充分的资源配置
指导管理行为
职位和角色设计
系统总体设计
工作绩效
绩效评估设计 培训系统设计
筛选系统设计
资金
绩效支持系统
政策
Campbell模型
坎贝尔（Campbell）是行为绩效论说的主要代表人物，他 们认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特 征。1993年，坎贝尔提出了行为绩效模型。被认为是工业 心理学领域最接触的绩效模型之一。 三个部分：绩效的构成要素、绩效决定因素和绩效决定因 素的可预测性指标 他对因特定作业而产生的组织成效的绩效行为与因其它方 式而产生的组织成效的绩效行为进行了重要的区分。在坎 贝尔模型里，特定作业的因素更多地渗透在组织所规定的 角色行为里，其它的因素，更多地渗透在组织公民性、亲 社会行为和献身组织精神里。他所指的作业绩效，与为履 行职责所从事的作业活动相关联。
战略 （工作层次）
这项工作最重要的成果是什 么？ 这项工作应如何设计？ 与工作的主要职责和成果相 关的要求是什么？ 每一项工作成果的衡量标准 是什么？
工作现状如何？ 工作成果的缺陷是什么？ 工作中重要差距的原因是什 么？
能采用什么绩效改进方法缩 小或消除绩效差距？（考虑 各种干预措施，如提供信息、 培训、建立激励机制、激发 动机等。）
基于绩效评估的绩效优化
1 建立和更新绩效量度； 2 建立绩效责任制； 3 搜集和分析绩效数据； 4 报告和使用绩效信息，进行持续的绩效优化。
在进行绩效优化时，需要注意系统度量目标的影响因素，包括：
度量错误——传统的度量方法没有正确解释信息应用的实际输入 和输出，目前广泛认可的度量方法有平衡计分卡等。 滞后性——传统的度量方法不能正确计量费用与收益之间的滞后 差异，例如上述的Intel定单处理案例。 重新分配——信息技术通常用于重新分配公司的资源；总产出不发 生变化，只是在获取方式上发生改变。 管理不当——由于对信息价值缺少精确的度量，这就造成管理者 对资源进行不当分配和过度浪费。因此，对于项目管理者和投资审查 委员会而言，正确的绩效衡量技术将发挥日益重要的作用。
设 计 进行组织设计以保证组织的结构支持既 进行过程设计以更好地实现 定的战略 组织的目标
绩 效 努力实现组织的不断发展和变革 对职能目标的管理、季节性检查和适应 （在组织目标的支持下） 充分的资源配置 各种职能的相互作用
管 理（及 改 进） 设定适当的子目标；对过程 绩效进行定期管理和检查 充分的资源配置 所管理的过程各步骤之间的 界线
绩效矩阵
层次 模式 应是什么？ 应如何组织工作？ 应如何分配工作？ 跨部门的工作应是怎样一个 政策 （组织、部门、工 流程？ 作单位层次） 如何取得最佳经济效益？ 程度 现在是什么？ 目前情况如何？ 与目标之间的差距如何？ 哪些差距对经济效益产生最 重要的影响？ 方法 如何消除绩效差距？ 一般采用什么方法解决绩效 问题？ 各种解决方案的估计代价是 多少？ 哪种绩效改进方案最有价值？
环境分析
组织环境 工作环境 工作 工作者
实际的 工作绩效
评价
形成性－绩效分析 原因分析 选择/设计 总结性－即时反应 即时能力 确证性－持续能力 持续效力 投资上的回报 元评价/审定 形成性、 总结性、 确证性的过程 形成性、 总结性、 确证性的成果 学过的课程
Branson模型
组织 质量系统 状态