从技术高手到管理高手

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从技术能手到管理高手

强将手下无弱兵VS强将手下必弱兵亲力亲为VS分权授权崇尚科学VS因地制宜事事精备VS宏观把控
基本的管理角色与技能
不论经理在公司中处于哪个层次，也不论其位于哪个职能部门，经理们要想成功都必须扮演特定的角色和展示特定的技能，比如 :
➢ 完成某些特定的工作 ➢ 满足组织的特定需求承担特定的责任
2、作为过程的“组织”是管理过程的重要一环，它研究的是怎
样把企业的资源系统地安排，通过明确责任、授予权利和建立关
系，以实现企业效益和效率的双重目标。
《出埃及记》第18章
授权
摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。
因此他“••••••从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。 ••••••”
合计
Standish Group, 1484个项目调研结果
13.8% 7.1% 6.5% 5.8% 5.8%
34%
西游记项目团队管理分析
西游记与项目管理
分派与授权
项目发起人：如来
项目客户：唐太宗
项目目标：
到西天取得三藏真经，永传东土，劝人为善
项目经理的条件：此人需是东土善士，并且肯坚心来此
修成正果，晋升为佛
西游记项目团队组织架构
如来（总经理）
观音（分管副总）
唐僧 (项目经理)
孙悟空（骨干员工）
猪八戒（普通员工）
沙和尚（普通员工）
白龙马（普通员工）
高效团队管理

由技术到管理的四大转变

很多中层都是因专业业务出色而被选拔出来的，在角色发生变化后，很多管理者因为原来的角色惯性，保留着当员工时的很多习惯（思维上+技巧上），尤其是思维的习惯造成了这些被提拔上来之后反而没有原先做员工时出色，而且在心态上较之以前也发生了很多消极的改变，因此作为企业领导要协助中层做好以下四个方面的转变：1、由独立贡献转为团队贡献做为业务高手，只需专注自己的业务，只需将自己那一亩三分地种好，能有粮交，自己饿不着即可。

对于团队只需做好自己的事就算是有了贡献；而成为领导者后，不仅要自己的业务出色，更重要的还要让整个团队变得出色，自己光有成绩贡献不够，更需让团队成绩突出。

领导就像是由一个金牌队员变为一个金牌教练。

是队员时拿个人金牌，是教练就要拿团体冠军。

2、由做事转为管人做为团队成员只需专注做事的好坏，而做为领导则要进行人的组织、激励协调等工作。

就好比果农只需种好自己的果树，确保自己有收成就行；而村支书则要让大家都积极种果树，还要让大家会种，有收成了把税能收上来。

3、劳力向劳心的转变做事靠出力而管人则靠心灵，领导应做的就是走入下属的心灵世界，并且将他引爆，领导就要用心去感知员工，体悟员工所想。

人们经常说：“一切都是天意”！何谓“天意”，我们看这个“意”，上面是一个“音”字，下面一个“心”字，即是对方心中的声音。

当你没有听懂下属心中的声音，下属离你而去，一切都是天意；当你没有听懂上司心中的声音，没有获得晋升，一切都是天意；当你没有听懂同事心中的声音，他们不配合你，一切都是天意；当你没有听懂客户心中的声音，客户离你而去，一切都是天意；当你没有听懂爱人心中的声音，爱人离你而去，一切都是天意；当你没有听懂孩子心中的声音，他对你的叛逆，也是天意；领导者要用心去感知对方内心的声音。

4、由专业技能向管理素养的转变打交道靠专业，跟人打交道靠素养，是需要不断的实践和训练的。

有人说：“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数”。

即管理，领导他人也是需要不断去练习的，素养也就是平素的修养，是融于每日的工作生活去打磨的。

从技术能手到管理高手

23为丌紧急亊情的重要性和紧急性判定?亊情重要性分析非常重要绝对要做其他亊情都可以丌做也要做的亊重要应该做你丌做就要出问题丌很重要可做可丌做做比丌做好一点丌重要可丌做做也丌见得好?亊情紧急性分析非常紧急马上要做必须马上放下其他亊情要开始做紧急短时间内要做一般是当天要做的丌很紧急可从长计讫可以纳入计划中做丌紧急什么时候都可以丌用计划丌同工作不亊情的分类紧急丌紧急重要危机突发性事件防患未然急迫的问题改迚产能建立人际关系发掘新机会觃划休闲繁琐的工作某些电话某些信件某些信件不报告某些电话某些会议浪费时间之事必要而丌重要的问题无趣的活劢丌受欢迎的活劢自我管理乊时间管理策略拟定计划以避克时间浪费第一伓第三伓先第四伓先重要又紧急的亊例行性的亊情周工作计划?列出你下周所有要做的工作项目?写出完成这些工作项目的时间点?列出你所做工作项目的关键活劢时间价值回报较高的计划都一样
PPT学习交流
20
关于智商与情商
•什么是情商：情商（emotional quotient简写成EQ)又称情绪智力，它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。
•什么是智商：智商（intelligence quotient简写成IQ）人们认识、理解客观事物并运用知识、经验等解决问题的能力，包括记忆、观察、想象、思考、判断等。
从技术能手到管理高手
培训部门：品管部培训人：培训时间：
PPT学习交流
1
注意事项：一、请将手机关闭或调至静音状态二、课堂内不准吸烟和随意走动三、积极参与课堂案例分析与讨论
➢期待与大家建立一个轻松愉快的交流场所，学习有所获！
PPT学习交流
2
一个有趣的故事给我们的启示———
年轻的伐木工人身强力壮，精神抖擞卖力砍着树。第二天，他觉得比第一天工作更努力，但是只砍了8颗树。明天，他要早一点开始，所以他提早上床睡觉。到了第三天，他竭尽全力地工作，但是只砍了7棵树，又过了一天，他只砍了5 棵树。直到了第五天，他只能砍到3棵树，而且在黄昏之前就觉得筋疲力尽。隔天早上他正在费力砍树的时候，一个老人经过，问他：“你为什么不停下来磨一磨斧头呢？”他回答：“没时间，我正忙着呢！”

从技术高手到管理高手

主管的知识结构
要有丰富的知识。“T”型知识结构
相关知识，越广越好
管理知识，越深越好
管理者学习
主管的知识结构: 作为中层管理干部应学习什么？

职业素质提升
自我管理工作关系商业意识

有效使用资源
招聘与选拔信息管理公司理财

管理发展团队
员工发展绩效管理团队建设和领导
管理者学习
失败团队的早期症状
不出席迟到/早退寻找替代者不断抱怨控制不参与
错过最后期限
讨论离题
缺乏重点
管理者学习
有效团队的特征

有明确的目的和目标团队成员为了实现这些目标而共同分担责任

测量通向目标的进展情况
规模较小（不超过10人）融合各种必要的技能（技术、解决问题以及人际关系）拥有从事这项工作所需的资源就共同工作的基本规则达成共识为每一位成员分配适当的任务制定工作惯例和实施过程并就此达成共识通过倾听、通过建设性和积极地作出反应给予相互支持承认个人和团队取得的成功积极和公开地解决冲突
管理
管理系统合法、会计审核
主要要素
预算、规章、规划、控制
关键词
管理者学习
效率、目标、系统结构
团队领导与传统领导差异
传统领导团队领导力拓展让团队成员参与，并乐于承担，领导人
是教练
指示部属达成工作的成果
欣赏能依指示完成工作的员工
鼓励自己承担工作责任者
创造环境，让团队成员提出好的办法，
向员工说明好的办法，提高效率
鼓励建设性与创新精神结果导向鼓励坦诚交流，实话实说，对事不对人鼓励开放包容，公开讨论

(20)从技术走向管理-管理者从优秀到卓越(二)

管理者的11项软技能（续）
影响力：影响力就是主动让他人追随自己的能力。以身作则，始终表现出责任感，使决策过程透明，灵活使用人际关系技能，根据受众适时调整，巧妙并慎重运用权利，重视长期协作等。
决策：定义问题，产生解决方案，规划和行动，对过程和结果评估。
政治文化意识：管理者应该对组织文化、干系人行为规范、地域环境、民族历史遗产、风俗习惯等敏感。
管理者从优秀到卓越
需要经常和下属说的话：
你怎么会想出如此精妙的主意？这个方案做得实在让人欣赏，太妙了！这项任务只有你才能搞定。再接再厉，大家都相信你，你一定会摆平的。你真是精力过人，好像从来都不知道疲劳似的。谢谢你，这次多亏了你。没有你，这个项目真不知道会怎样？我相信你下次一定会做得更好的！
管理者从优秀到卓越
问问自己：我具有以下素质吗？
有健康的心态和体格；意志坚强，敢于承担压力；说服和影响别人，善于同他人合作；善于把人力、物力和财力合理地组织起来；高瞻远瞩，善于预测未来，正确决策；善于授权，充分发挥下级人员的作用；善于随机应变，适应各种复杂的局势；对人对事敏感，勇于创新，敢于革新；不怕风险，敢于对风险承担责任；有民主作风，不专横武断，能容忍和采纳不同的意见；品德高尚，以身作则，有威信，为下级人员所景仰。
管理者从优秀到卓越
经常说说体现对方重要性的语言（雷鲍夫法则）
（1）最重要的八个字是：我承认这次我错了；（2）最重要的七个字是：你做得真是很棒；（3）最重要的六个字是：你的看法如何；（4）最重要的五个字是：我们一起干；（5）最重要的四个字是：不妨试试；（6）最重要的三个字是：谢谢您；（7）最重要的二个字是：咱们；（8）最重要的一个字是：您。

从技术高手到管理高手58页PPT

41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹42、只有Βιβλιοθήκη 人群中间，才能认识自己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育；而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
从技术高手到管理高手
26、机遇对于有准备的头脑有特别的亲和力。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力量泉源之一，也是成功的利器之一。没有它，天才也会在矛盾无定的迷径中，徒劳无功。- -查士德斐尔爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯潘。
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联

从技术员到管理者我的职业成长之路

从技术员到管理者我的职业成长之路作为一个在科技行业工作多年的从业者，我深知技术员和管理者在职业生涯中的巨大差异。

在自身的成长历程中，我经历了从技术员到管理者的转变，这是一段充满挑战和收获的旅程。

在本文中，我将分享我的职业成长之路，以及在这个过程中所学到的经验和教训。

起步：技术员时期我最初进入职场时是作为一名技术员，在公司的研发团队中负责软件开发和系统维护工作。

这个阶段，我主要专注于提升自己在技术领域的能力，不断学习最新的编程语言、开发工具和技术框架。

我通过参与各种项目和团队合作，积累了丰富的开发经验，并逐渐成长为一名资深的技术专家。

技术员时期最大的收获是对技术领域的深入理解和扎实的专业能力。

通过不断的实践和学习，我掌握了解决问题的方法论和技巧，同时也建立起了良好的人际关系和团队合作能力。

这些都为我未来步入管理岗位打下了坚实的基础。

转变：从技术员到管理者随着职业生涯的不断发展，我开始渐渐意识到单纯依靠个人技术能力已经无法满足对自我的要求和企业对我的期待。

我逐渐意识到管理者角色所拥有的影响力和挑战，并决定迈出从技术员到管理者的转变。

在经历了一段时间的思考和准备后，我终于迎来了职业生涯中的一次转变，从一名资深技术员跃升为团队领导。

这个过程并不轻松，需要我具备更多的软实力和领导能力。

我主动学习管理学知识、团队领导力以及沟通协调技巧，在实际工作中不断调整自己的角色定位和工作方式。

挑战：管理者角色中的困难与挑战初次担任管理者时，我面临着许多新鲜而又棘手的挑战。

与之前专注于技术工作不同，现在需要处理更多的人际关系、项目管理、资源分配等事务，而这些都超出了我此前的舒适范围。

在领导团队时，需要更多倾听与尊重成员、平衡利益关系、激发团队潜能等复杂且多样化之事务出现在我的视野。

管理者角色带来了巨大的挑战，需要不断调整自己的思维模式和行为方式，适应新环境下所面临的问题。

在这个过程中，我意识到了自己所欠缺的部分能力与知识，并着手进行针对性地学习与提升。

从业务与技术高手到管理者的转变

从业务与技术高手到管理者的转变在企业里，我们很多的基层管理者都是从实操岗位上提拔上来的，比如之前是业务高手，或者技术高手。

这部分人有个共同的特点，就是在某方面都是一把好手，否则他们也不会脱颖而出被提拔到管理者的岗位上。

但因为如此，他们习惯了凡事冲在前面，身先士卒。

这倒也没什么不好，管理本来就是言传身教，身体力行。

不过问题是，时间和精力分配的比率跟以前应该有所不同。

以前待在业务岗位或技术岗位时，他们是兵，他们的工作就是具体的执行。

他们也习惯了在执行的过程中找到成就感，找到被人夸耀的理由。

但问题是，今天他们走上管理岗位了，如果再按照以前的思路和工作方式去干，恐怕问题不少。

这种从业务与技术骨干到管理者，在心态、思维方式、能力等反面需要的转变，也成为不少企业的基层管理者或者储备干部必须面对的问题。

如今走上管理岗位了，这些当年在某个岗位上做的很棒的业务与技术骨干们，看着手下们干活就着急。

他们想，这些下属怎么反应这么慢呢？怎么教了很多遍还是做不好呢？为什么他们的心态这么不稳定，总要我花时间跟他们沟通呢？想着想着，这些骨干们就干脆撸起袖子代替下属干了，他们认为，也只有自己干才放心，事情才会做的有品质。

他们寻思着，与其花那么多时间教那些“笨笨”的下属，浪费自己那么多宝贵的做事情的时间，不如自己干来的简单，大不了就多做点呗，也算是对公司知遇之恩的感谢。

于是，一个场景就出现了，一方面，这些管理者们每天忙的像热锅上的蚂蚁，一觉醒来睁开眼睛想到的就是那些永远也做不完的工作。

另一方面，他们的手下却无所事事，不知道干什么好，每天无聊的打发时间。

管理者们为此苦恼不已，“哎，这些员工啊，坐在那儿人不少，真到要用时没几个人能帮得上忙。

”一边想着，他们一边仍然自顾自的忙开了。

而他们的下属们在那儿大眼瞪小眼，不知道接下来该干些什么。

对此，德鲁克的观点是，“最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那儿无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显示了管理者的无能。

职场技巧：从技术骨干到领导管理

第一天：管理初步
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从专业人才到管理高手的成功实例
世界首富比尔·盖茨——软件开发员出身今天的比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。企业管理大师杰克·韦尔奇——电气工程师出身他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。
管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理
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4、管理者的认知：请排序
主管是部门的最关键人物，主管管理绩效的好坏，直接影响到整个公司营运效率。
部门的代表者
部门运营目标的执行者
部门士气的激励者问题的协调者
部门的指挥者
员工的培训者营运与管理业务的控制者工作成果的分析者
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5、 K A S 模型
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从专业走向管理
第一部分：从哪里来？到哪里去？影响专业人才转变为管理者的因素
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1、影响专业人才转变为管理者的外部因素
许多管理职位需要专业人才要想加入公司的管理层，你唯一的办法就是设法使自己成为某个专业领域的行家。专业领域不断细分社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。如果不是专业人员，你怎么指导员工呢?所以专业人才转型是社会分工的必然要求。专业人才渴望成功的观念
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24~28分：优秀。恭喜你!你对管理很感兴趣，而且，你具备管理的潜质，这为你做管理打下了一个良好的基础。但是，你还是需要学习管理。因为，管理上的人格魅力部分可以是“天生” 的，但管理的知识和管理的行为模式是不可能天生的，它需要我们通过后天的学习去获得。
18~23分：良好。你的管理潜质也不错，你也有做管理的想法，而且，你也一直在朝着这个方向努力!但是，你还缺乏一些做管理的技能。不过，相信在不久的将来，通过你的努力学习，你会获得你想要的成功

从技术走向管理的核心技能

从技术走向管理的核心管理技能◇课程背景根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的:很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

◇参加对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等◇培训收益1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）5.掌握与领导沟通的方法技巧6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践◇课程大纲一、案例分析（0.5）1)讨论：技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）1)为什么要从技术走向管理（背景、原因）2)技术人员的角色定位和素质模型3)管理人员的角色定位和素质模型4)技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）5)技术人员与管理人员的特质6)研发人员的特点7)角色转换过程中常见的问题分析8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）9）演练与问题讨论三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）1)习惯的价值与培养2)习惯与原则3)习惯之一：成果导向4)习惯之二：综观全局5)习惯之三：聚焦重点6)习惯之四：发挥优势7)习惯之五：集思广益四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？3)与领导沟通的重要性4)无数“革命先烈”的教训分享5)领导的沟通类型6)领导的沟通类型对沟通的影响7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）8)与领导沟通的要点9)高层领导喜欢的沟通方式10)与领导沟通的方式、方法与技巧11)与领导沟通谨慎换位思考12)向领导汇报方式和工具13)汇报会上领导常问的问题分类14)为什么领导在会上总是不断追着问？15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示16)分辨领导的真正需求17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属18)如何做个成功的下属19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）1)目标对我们的影响2)个人目标和团队目标的关系3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标4)研发部门和项目的目标如何分解到个人5)如何帮助下属制定工作目标6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））7)研发项目的目标为什么不容易SMART8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART9)研发工作计划的PDCA循环10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系11)研发流程与计划的关系12)研发项目计划制定的流程13)PERT、关键路径和GANNT14)为什么研发项目计划不用PERT图15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）16)研发计划与资源计划的管理17)资源计划指导书举例18)资源实施对开发进度的影响19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）1)常见研发组织形式及优缺点2)如何对研发工作进行分解3)给研发人员分派工作的原则4)给研发人员分派工作的步骤5)给研发人员分派工作中容易出现的问题6)研发沟通管理的内容7)沟通的目的与功能8)沟通的种类与方式9)有效沟通的障碍/约哈里窗10)面对面沟通避免的小动作11)如何给其它部门分派研发工作12)研发执行力缺失的原因分析13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）17)活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）18)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？19)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？20)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？21)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办22)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）1)研发工作为什么难以控制2)研发工作的问题管理与风险管理3)研发工作追踪的步骤4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）8)研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）9)研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）10)研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）11)研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）12)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）13)研发部门中的“因人而异”的管理方法14)研发财经与成本管理的最佳实践15)研发费用和成本的控制要点16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点17)研发费用管理的全流程18)设计成本的管理方法——目标成本法及应用19)产品生命周期成本的定义与沟通要素20)如何控制产品生命周期成本21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）23)关于研发执行力八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）1)研发领导权威力的来源2)研发领导如何发展个人魅力3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气5)研发领导如何授权6)研发领导如何辅导下属和培养接班人7)研发人员的考核与激励（专题讲解）8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法9)研发技术型人才的培育与任职资格管理10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法11)演练与讨论九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）1)成功的实现角色换位2)管理技能的培养3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）4)组织的融合和团队的打造5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影◇授课讲师 Giles 资深顾问专业背景10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。

从技术能手到管理高手读后感

从技术能手到管理高手读后感以前我就觉得，那些技术能手可牛了，能把各种复杂的技术难题像解九连环似的轻松搞定。

但这本书告诉我，从技术能手到管理高手，那可是个超级大变身，就像毛毛虫变成蝴蝶一样，看着是同一只虫，其实已经完全不是一个概念了。

书里讲了很多实在的东西。

比如说，技术能手往往习惯了自己闷头干，就像一个超级英雄独自拯救世界。

可是当管理高手就得学会带着一群人干，这就不是自己单打独斗了。

这就好比你之前是个武林高手，自己耍剑耍得虎虎生风，现在却要带着一群武林小虾米一起闯荡江湖，你得知道每个人的武功路数，还得让大家配合起来。

这可不容易，有时候就像赶一群调皮的鸭子，你想让它们整齐地排队往前走，它们却到处乱跑。

我印象特别深的是关于沟通的部分。

在技术的世界里，好像代码、数据就是通用语言。

可到了管理上，那面对的可是各种各样性格、想法的人啊。

你得像个外交家一样，和这个聊聊，和那个谈谈。

不能总是用技术那套思维，觉得逻辑对了就行。

就像你不能对着一个艺术家讲一堆代码，还指望人家能理解你的伟大计划。

得学会用不同的方式和不同的人说话，这就像切换不同的频道一样，和技术人员说技术，和市场人员就得说市场，和财务人员就得聊聊钱的事儿。

还有决策这一块。

以前技术能手做决策，可能更多是基于技术的最优解。

但作为管理高手，就得考虑更多的因素了，什么团队成员的感受、公司的整体利益、市场的风向之类的。

这就像做菜，以前只想着怎么把这道菜做得最有营养，现在还得考虑大家的口味、成本、上菜的速度等一堆事儿。

这本书让我明白，从技术能手到管理高手，不是简单地把技术帽子换成管理帽子就行。

而是要从里到外，从思维到行动，来个全方位的大转变。

这就像是一场刺激的冒险，路上会有各种挑战，但只要掌握了正确的方法，就像拿着宝藏地图一样，总能找到通往管理高手的路。

我感觉自己像是得到了一本秘籍，虽然还没完全修炼成管理高手，但已经知道了努力的方向。

我现在看那些成功转型的人，就像看到了未来闪闪发光的自己，心里满是期待呢！。

从技术到管理

总之：
10
为什么需要有效的管理者从机器工人到知识型员工；管理者的以身作则；管理者对员工的支持无法到位，员工的孤军奋战。

11
管理的有效性模型－－四力理论
战略影响力
管理提升管理哲学与文化渗透力人力资源发展和组织发展引导力
变革推动力
流程转换股东和社会满意
财务改进
业务提升客户满意与忠诚
员工成长
在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。
组织内部发生的只有人工和成本。
12
种下思想
收获行动收获习惯收获品格收获命运
知识经济时代企业管理探索
管理者的见、修、行层次
种下行动种下习惯种下品格
见修行层次循环图：
见3：顿悟公司价值哲理，对公司文化的生息繁衍作出贡献
行3：乐于工作，追求高标准
25%
17% 11% 12%
7
为什么痛苦----4.3分史记.循吏列传，李离：理有法，失刑则刑，失死则死。授权＝授责管人的痛苦（考核的比例）述职的痛苦，面向未来你在思考什么？觉悟－－菩提－－棒喝－－桶底子脱

8
为什么要谈管理的有效性—管理者是如何诞生的？
比尔.盖茨：微软离破产永远只有18个月；从春都到金冠裁员、裁员、裁员；新员工的低工资海尔的居安思危－－市场不相信眼泪心智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来
从技术到管理
---做有效的管理者
蒋伟良
博士 PMP
国际注册咨询师
1
课程名称的由来---管理者而非MBA 40年追逐和发现的管理真理；客户、竞争和变革让我们清醒老鹦鹉的故事初任管理者的关键成功要素

从专业人才到管理高手

*********************************************************************************引*子：◆世界首富比尔.盖茨——软件开发员出身今天的.比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。

◆企业管理大师杰克.韦尔奇——电气工程师出身他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。

*********************************************************************************※专业人才可以转型做管理高手吗？事实证明，答案是肯定的!不仅有许多专业人才成功转型为管理者,而且专业领域中还出现了许多无比卓越的管理高手，他们不但成为企业的领头羊，还站在所属行业的最前面。

他们非常成功！然而，失败的例子也许比成功的例子要多得多。

◆专业人才为什么会出现管理失败的局面？◆失败的原因是什么？◆专业人才转型为管理人员最关键的是什么？本次培训站在转型中的管理者的角度，充分考虑到专业人才转型中遇到的困难，并结合多年对大中型企业中基层管理者的成功转型的培训和指导，实事求是地为每一位有志于投身管理实践的专业人才，指引了一条从专业人才到管理高手的梦想之旅。

********************************************************************************* 一、培训目的及特点通过案例、实战模拟等生动活泼的培训形式，系统讲授管理者需要具备的各项基本管理技能。

从理论、技能与经验三个维度全方位提升管理人员素质.目的是在最短的时间迅速理解、掌握实用的管理技能、提升管理绩效、促使其转变观念达到改变行为的目标，组建一个高效团队,实现组织效率的最大化从而达成提升公司整体运营能力、增强市场竞争力的目的。

从技术到管理

赏罚-3: 赏为主,罚为辅
X理论
Y理论
Z理论
性恶论
性善论
可善可恶；无善恶
法家
儒家
中庸之道
严刑峻罚
谆谆善诱
赏善罚恶
生产导向管理
人导向管理
透过人提高生产的管理
以老板为中心
以员工为中心
以团队为中心
棒子
胡萝卜棒子加胡萝卜
棒子加胡萝卜
赏罚-5：黑脸的分寸
黑脸：指正、敲打、冷落、警告、揉搓、批评、处罚、痛骂、淘汰
◢任职资格提升率
内部管理业务管理
◢决策点管理
◢合同完成率
◢各阶段/项目的周
期时间及变化
◢及时上市比率
◢器件选型效率
◢研发流程符合度
◢ BOM准确率
责任与承诺的方法
• 责任到小组、到个人.
• 责任包括：结果、期限、衡量标准、赏罚标准、
报告制度.
• 承诺：是责任的内化,口头承诺不如承诺,私下承
诺不如公众承诺.
难以协调的其他部门问题
• 为什么许多团队都有类似的执行
力低下的现象,如何改进
执行力的五大要素
明确的要求有哪些要素
1.
2.
目标Objective与目的Purpose有何不同
目标的SMART原则
示例：研发部平衡的KPI系统
财务
◢市场细分
◢废弃项目百分比
◢税前利润率
◢新产品销售占总收入的百分比
◢销售收入增长率
相处,寻找团队合作的机会.
• 每个管理者还是要把技术的基础打好.我可以肯定地告诉你,如果我领导
的部门里的所有工程师和相关技术
高手,认为我只会管理,不懂技
术,我很快就会失去他们的尊

从技术专家走向管理者

执行
Do
展开
Deploy
检查
Check
执行
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44
价值观念管理知识
管理技能愿景落地战略洞察创新管理变革管理情境管理
管理能力
领导能力
制度执行
管理者核心能力
流程管控
执行能力
标准建立
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45
12
经营目标与管理目标
►经营目标
——如销售额、利润、应收帐款、费用率、市场占有率、相对市场占有率、客户满意度等
►管理目标
——如骨干人才流失率、员工满意度、人才储备率、人均效能、培训完成率等
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13
需要改变哪些工作关系，使正确的人在一起有效合作？
哪些改进可以使奖励对人更有意义？
正确的架构
26
如何让别人更喜欢我
真诚地关心他人；经常微笑；记住，姓名对任何人而言，都是最悦耳的声音；聆听。鼓励别人多谈自己的事；谈论他人感兴趣的话题；衷心让他人觉得他很重要。
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27
沟通检核表
你是否已经组织好所有信息? 你是否了解沟通对象? 你是否有明确的沟通目标? 你是否清楚沟通对象的需要? 你是否做到了同理心思考？你是否选择了正确的沟通渠道? 你能否控制沟通结果？你是否清晰并有说服力地表达你的观点?
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企业使命
公司管理系统
企业战略
推动计划实施
环境分析：竞争分析；识别不确定性
项目计划
信息系统
选择控制点领导
转换角色合理用权服从与追随
对
人
的
激励
多渠道激励
管
计划性